『壹』 市場營銷的案例分析
不好意思，沒有分數不想回答。這些涉及市場營銷的知識，挺顯而易見的。。書上都有。。。吳健安的市場營銷學，在很多高校有作為教材。自己查吧
『貳』 電信手機營銷成功案例3個
研究電信行業的體驗營銷可以幫助運營商明確體驗營銷的內在本質，了解不同細分用戶群體驗偏好的差異、同一細分用戶群在不同場景體驗偏好的差異等，幫助運營商建立體驗營銷戰略規劃、體驗設計、 實施方案 、實施辦法、實施步驟實施評估以及流程改進的完整體系，從而以適合的體驗方式和內容滿足不同細分客戶群的體驗需求，最終達到提升客戶滿意度和忠誠度、形成電信產品品牌偏好的目的。以下是我分享給大家的關於電信手機營銷成功案例，歡迎大家前來閱讀！
電信手機營銷成功案例篇1：
背景：一個非常有名的家電製造商M剛剛從廣東的F總部遷到Z地，這時一個電信運營商T已經和客戶達成了協議，准備安裝T公司的電話，另一電信運營商N也看上了這塊肥肉。
角色：N運營商的客戶經理L、副總ZVP，M公司的副總KVP。
2004年的春天，N運營商的客戶經理L得知國內非常著名的家電製造商M剛剛從廣東的F總部遷到Z地，正在為企業尋找通訊方案，他就准備了一套完整的解決方案，提交給M公司主管該項目的IT部門G工。
由於M公司原來就是T公司的客戶，結果G工早就接到了另一T電信運營商的方案，而且准備採用T的方案，根本就不見N公司的客戶經理L。
沒有辦法，如何能將即將成交的競爭對手的訂單給幹掉，將方案換成自己的方案呢?L經理想盡一切辦法接近G工，結果都是徒勞。
這時客戶經理L准備直接去找客戶主管IT的副總KVP。可是如何接近KVP呢? 客戶經理L直接撥通了KVP副總的電話，講：“KVP總，您好，我知道M公司是非常有名的空調製造商，我希望采購1000台空調，送給我們在Z地區的大客戶”。KVP總聽了以後，很高興。大訂單來了，所以很快同意見面的時間。見面以後，KVP總在心理已經佩服了N公司，在這樣一個小地方竟然有1000個大客戶，看來，N公司的大客戶也許會成為自己的大客戶。 客戶經理L“順便”對KVP總講：“你們的電話真難打，我打了20多遍，總是占線，這真耽誤生意呀。”KVP聽後講“是的，我們的電話線不夠，最近正在擴容”。客戶經理L聽了很高興，給KVP老總講了自己公司為M公司做的解決方案，為客戶實現無限通業務。這樣可以在兩個總部F和Z之間實現互通，而且不會按照長途計算，只是公司內部的通話，這樣既可以節約成本，又可以增加任意多條線。KVP總聽了，覺得方案非常可行，馬上讓L經理提交一個詳細的解決方案。
L馬上將早就准備好的方案提交給了KVP老總。老總非常高興講，看來你們的產品真不錯，明天進行一次交流吧，並且將主管該項目的G工叫來馬上安排第二天的交流。
交流的方案做的非常充分，講了整體方案、實施的規劃和項目的投入產出分析。交流之後，客戶就決定採取N公司的方案。KVP老總讓G工負責談判。由於G工和競爭對手有著不一般的關系，就開始阻撓該項目的順利實施。他提出來兩個非常苛刻的要求，一是保留原來的號碼; 二是在一個月內完工。客戶經理L不得不回來和自己的老闆商量，結果答應了客戶的要求。 保留號碼可以採用呼叫轉移，但是一個月完工相當困難，M公司在Z市的郊區，離市區還有近7公里的路程，在一個月內如何將光纜鋪設到客戶的公司呢，壓力非常大。
他們加緊工程的進度，24小時挑燈夜戰，天下著大雨，也從不間斷，讓客戶看到都十分感動。但是時間快到了還是不能完成任務，沒有辦法，他們只好採取了一個下下招，先將客戶端的電話線甩好，讓客戶看到電話線已經拉到了客戶的機房，還在調試階段。
由於每天在公路邊上挖溝鋪光纜，競爭對手發現了，知道自己的競爭對手N可能已經和M公司簽了合同，就開始搗亂。L經理得知後，開始採取辦法將客戶關系穩固下來，這時無意中得知，KVP總在華南理工大學念的MBA。進一步了解得知KVP和自己公司的副總ZVP是同學，他通過兩位老同學的會面堅固了雙方合作的關系。
終於在一個月後項目上線了，但是，問題又出來了，無限通相當的不錯，可是在電話轉接時凡是男同胞一拍電話就斷了，女同胞就沒有問題，客戶經理L就專門為客戶組織了一次培訓，解決了問題。
現在這個客戶每個月的貢獻度也大於3萬元，變成了N公司的大客戶。不但拿下了M這個很有影響的客戶，和M公司打交道的上下游也在M的影響下變成了N公司的忠誠客戶。在整個Z市N公司的市場佔有率也大大超過了T公司。
電信手機營銷成功案例篇2：
實施范圍：全國
核心策略：無線營銷策略
創 新 點：採用無線推廣方式，更具有易傳播性，易接受性及實時性等優勢
天翼的無線營銷策略，融合了無線媒體的諸多特性。相較於傳統媒體，無線媒體更具有易傳播性，易接受性及實時性等優勢。幾代國人期盼的3G時代，此時終於實現。
天翼3G 3G天意
——“中國電信天翼”品牌無線營銷實戰
北京空中網公司 廣告 部
前言
國人期盼的中國3G時代已經到來。天翼，作為中國電信主推的3G業務，已經看到了無線營銷對於目標群體巨大的促進作用。正如我們想傳達的信念：3G時代，天意就是天翼。
3G時代的到來引發三大3G品牌大戰
2009年1月7日，工業和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯通發放了3張第三代移動通信(3G)牌照，標志著3G時代的真正到來。隨著三大品牌的陸續推出，營銷戰火愈演愈烈。中國電信的“天翼”之路是從一場驚艷的品牌塑造開始的，鄧超手中的手機如此無所不能。電視TVC、戶外站牌廣告等鋪天蓋地的密集宣傳，也使我們早對天翼品牌名稱印象深刻了，為此當得知我們將為天翼品牌制定無線營銷策略時，都非常興奮。但隨著雙方進一步的溝通了解，對天翼產品的研讀以及天翼品牌在傳統媒體上推廣的深入研究，才發覺並非那麼簡單。
洞察與分析
天翼目標用戶群體的鎖定
天翼的目標客戶是中高端企業、家庭及個人客戶群。但從價值需求來看，目前中高端群體里沒有手機的幾乎為零，那就意味著，中國電信要在其他運營商手中“搶奪”客戶。面對幾億擁有手機的廣大用戶群體，將品牌理念、產品優越性傳遞至每一個人無疑是項艱巨的任務。所以關鍵在於如何將目標用戶從茫茫人海中挖掘出來，以最高性價比的方式來取得最佳的傳播效果?這一直是我們思考的問題。3G品牌產品的最突出競爭力是手機的飛速上網功能。而作為中國第一手機門戶的空中網，在短短幾年的運營時間就積累了一大批粘性高的上網用戶，而在NBA手機官網上，人氣更為火爆。這些在2.5G時代積累起來並熱衷於豐富上網體驗的人群，對手機上網速度和品質也是有較高要求的。而3G產品的目標用戶群也能清晰的鎖定。
天翼產品的深入解讀
天翼戶外廣告，電視TVC的大力宣傳，明星代言的強大號召力使得將品牌名稱推廣得無人不知、無人不曉。但競爭對手依舊強大的宣傳架勢也促使3家3G品牌的名聲同樣響亮。目標用戶群體對產品卻並不能深入了解，而只是單純的理解成為3G也就代表著快速上網，查收郵件，娛樂體驗等。用戶也並不能詳細比較3家3G品牌的優劣，這樣促使用戶出於對品牌的熱衷度來選擇產品。這對於沒有雄厚客戶基礎的中國電信天翼品牌顯然是很不利的。促使用戶深入了解產品功能、資費等信息，才能和其他對手比較出優劣，搶佔用戶。簡訊、手機報、手機上網看新聞等新的資訊體驗方式也使得人們養成了手機閱讀的習慣。手機終端的幾英寸小小屏幕更能有效獲得用戶的高關注度，在這一方天地中閱讀產品資訊更能使用戶了解產品。
攻克難點之後，我們便開始著手無線營銷的具體表現形式。思想的碰撞才能爆發出亮點，在策劃組同事聚集幾次頭腦風暴過後，有了以下一些想法。
策略實施
3G體驗館
有了3G我能做什麼?這是每個處於2.5G的用戶們心中都存在的問題。想要體驗天翼3G所帶來的豐富精彩嗎?打破常規的體驗方式，在2.5G中進行3G的體驗。用你的2.5G手機進入天翼為你特設的3G體驗館，即可在線體驗觀看NBA的在線直播，不再將自己局限於文字直播間中。真正開始了NBA帶來的視覺系 籃球 盛宴，摒棄那種文字直播所帶來的大腦聯想賽事的觀看球賽方式。NBA的精彩集錦視頻也可瞬間下載，讓一切精彩隨身，這也就是3G天翼帶來的豐富體驗。
3G生活暢想
針對廣大手機用戶朋友，不管你目前是否使用3G，都不妨礙你對3G生活的無限可能來大大暢想一番。每期打造一個如“接到老闆的3G電話”“最不可思義的上網方式”等事件處理的懸念 故事 來激活白領人群對故事結局的暢想，實現內部口碑傳播。趣味的話題討論互動方式更能激起用戶的關注度及參與熱情。有別於傳統媒體的單向傳播的劣勢，用戶與品牌間的互動更能促使廣告效果實現最大化。
3G天翼商務生活自由掌控
我們根據不同的目標人群將3G天翼的產品功能劃分為商務和生活兩大部分。自由駕馭你的世界，輕松享受生活，從容馳騁商務這也就是天翼所突出的產品功能。在頁面設計方面，也可謂是充滿時代感與現代感。在傳統設計版面橫向Banner的基礎上設計出方形按鈕模式，仿照時下流行的觸摸手機採用的weight界面，帶來整齊排列的功能圖標。也使用戶能簡單明朗的了解3G功能。而商務和生活兩大部分版塊的刷屏切換方式也更增加了wapsite的時尚感。
精明算盤-3G推薦器
為凸顯天翼在資費方面所具備的競爭力，我們也在wapsite中內置3G推薦器，通過對目標用戶進行3G體驗度的調查，根據用戶答案選擇的不同，給出相應的反饋意見。當用戶對3G有一定熱衷度時，我們將指引用戶前往電信營業廳辦理3G業務，以促使業務量的上升。當用戶的選擇反映其對3G關注度不高時，則指引用戶前往3G生活暢想版塊，看看故事主人公如何暢享他的3G生活，來調動用戶對3G的關注度與興趣。
推廣策略
當無線推廣的策略思路清晰在顯露出時，如何將想法變為現實，需要的就是堅定的執行力。在專業團隊的工作下，設計頁面、搭建頁面直至wapsite的完善，都在有條不紊的進行。
在項目的推廣投放上，根據以往的運營 經驗 ，整合空中網的優勢資源。選取了文字直播間進行投放。在人氣聚集的文字直播間中，插播廣告介紹天翼3G的特點，並在直播間上方設置天翼wapsite入口，指引用戶前往品牌專區了解更詳細的資訊。文字直播間的廣告投放有效鎖定目標用戶，帶來了較好的宣傳推廣效果。
如在手機NBA官網首頁，作為NBA官方中文手機網站(cn.nba.com)。
自2008賽季以來，訪問用戶數次超過1億PV/日,積累了一批忠實用戶，隨時關注NBA的各類資訊.由於他們在線觀看比賽視頻的特殊性,使得他們成為3G的第一批潛在用戶，因此NBA官網推廣非常重要。
同時鎖定空中網用戶的必經之地，將廣告投放至空中網首頁icon，空中網特有的創新形式為天翼的推廣推波助瀾，高曝光度也為天翼品牌專區帶來了巨大的關注度。
結果
我們對天翼的無線營銷策略，融合了無線媒體的諸多特性。與傳統媒體，如電視、報紙相比，無線媒體更具有易傳播性，易接受性及實時性等優勢。幾代國人期盼的3G時代，此時終於實現。天翼，作為通信領域巨頭電信主推的3G領域品牌，其本身具有堅實的技術基礎與廣闊的市場應用前景。我們的策略完全符合天翼的品牌理念，並且達到了預期的營銷效果。天翼的無線推廣完善了產品營銷策略的同時，有效的拓展了產品推廣平面，更為發掘潛在用戶提供了強有力的支持。
電信手機營3：
1. 案例介紹
目前，IT業和通信產品逐步趨向“整合思維”，隨著市場的需求的變化，寬頻運行商和製造商的關系更加密切。三門峽電信充分利用這一趨勢，創新寬頻銷售模式，自2011年3月開始積極開展“寬頻捆綁電腦”業務營銷活動，受到了廣大客用戶的普遍關注。截止7月底活動結束，河南鄭州、洛陽、三門峽、盧氏等地已有18餘萬戶通過安裝電信寬頻而成為台灣宏基電腦的客戶，獲得了理想的 市場營銷 效果。
(1) 強強聯手出新招
“寬頻捆綁電腦”業務營銷活動是三門峽電信與宏基電腦股份有限公司強強聯手推出的。其主要的優惠方式有兩種：一種是凡是一次性付完一年費用的，一年內無限時間上網，送數據機一台。另一種是凡是連續用三年中國電信上網者送手機999元智能的一部。
(2)電信營銷的春天
作為在電信行業具有豐富解決方案設計和實施經驗的國際廠商，宏基在對中國光纖到戶業的務發展狀況進行深入分析的基礎上，設計並實施了一套具備高可用性、高穩定性和高可擴展性的業務，這套開放、靈活、網路化的基礎設施，能夠周密、可靠地連接和管理各類程序、資源，拓廣客戶經驗，為電信部提供了一個具備價值持久性的解決方案。“寬頻捆綁電腦”業務作為電信的營銷的一種產品，越來越受到了廣大客戶新的歡迎與青睞!這種終端捆綁業務的銷售模式可以給企業帶來新的客戶，可以迅速的擴大市場的佔有率，實現規模經營，同時也曾加了電腦供應商的銷售量，從而增加了寬頻的用戶量，又增加了電信運營商的收益，這無疑是雙贏的促銷策略和 方法 。值得一提的是寬頻捆綁後，所有的電腦都是從廠商直接劃給電信部門，大大的減少或取消了經營商從中賺取的差價。
2分析與點評
根據近幾年電信業務的發展狀況，宏基對中國電信業務數據量預測如下：用戶可以享有4M的寬頻。在對數據量現狀作出估算的基礎上，電信局現有的客戶可以處理這樣大的數據量。而且，電信與各省業務處理中心連接時，可以用來FTP文件傳輸協議。
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『叄』 市場營銷成功的案例分析
在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的 市場營銷 成功的案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷成功的案例分析一：
轉戰互聯網 為什麼連微軟、IBM都這么難?
IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這么大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。
幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。
老牌企業的基因：優勢還是劣勢?
很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。
後人 總結 說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。
企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會，最近一個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。
其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬體、做軟體、做服務，而不是針對個人用戶。
企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力「作為」的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。
不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會?
最早有互聯網機會的，除了硬體設備廠商，就屬於運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?
中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。
10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平台「互聯星空」，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後台服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平台「天天在線」，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?
有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。
不止國內的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼?
不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會，為什麼?
1998 年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到?
Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麼?
新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在後來互聯網信息業務發展中出現的游戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網路媒體公司，這又是為什麼?
但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平台，是最適合他的，是他的基因。
騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復制，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼?
騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。
不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。
2000 年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。
新東方2000年創建新東方在線，進軍在線 教育 ，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過後，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什麼?
以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!
老牌企業如何抓住新興產業
基因是復雜的，涉及機制、 文化 、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。
對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的傑作。
這種基因非常復雜，分析起來，主要是三個方面：
第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。
一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個「異類」，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。
管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業里，大家講的是風險控制，是流程規范，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規范管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規范成熟企業。
表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。
第二，人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業里，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。
第三，文化的問題。
文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業里，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。
文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。
企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。
因此，對於所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力「作為」的問題。
企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。
那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。
市場營銷成功的案例分析二：
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商
這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。
比如，在 商業模式 上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。
O2O：加盟店的作用不僅僅是引流
既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!
很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!
當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!
菜籃網是如何做到的呢?
既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。
像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。
怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。
雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。
對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。
加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。
對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。
當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。
至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!
創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。
高頻次接觸和服務質量贏得口碑
通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。
菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。
我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。
菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」
在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。
沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!
比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。
如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。」
菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」
每人每天只送60單
菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。
您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」
姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」
未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。
當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。
姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。
『肆』 中興手機的「中興」計劃：忠於創新，相信熱愛
文丨壹觀察 宿藝
手機市場競爭慘烈，但從不缺乏「重回巔峰」的案例。
12月31日，中興通訊終端事業部總經理倪飛在2021新年賀辭中回顧了充滿挑戰的一年，並對中興終端2021年的戰略進行了闡述。
面對5G普及周期到來，以及疫情沖擊與「晶元斷供」事件帶來的巨大市場不確定性，中興手機目標通過重塑品牌、產品、渠道的「三駕馬車」，以及推動5G全場景智能生態布局，重回中國智能終端主流TOP品牌。
2020是近年來智能手機「最大不確定性」的一年，甚至可以說幾乎超出了所有人的預料。
從開年疫情帶來的「黑天鵝事件」，不僅讓全球經濟與貿易產生了劇烈動盪，整個全球手機供應鏈與市場格局也飽受沖擊。帶來的具體影響主要有三個方面：
第一，國內手機銷量進一步觸底 。前3個月手機出貨量下滑達36.4%，其中2月更是下滑幅度高達56%；從前11個月來看，國內手機市場總體出貨量累計2.81億部，同比下降21.5%（中國信通院數據）。
第二，5G手機主導行業趨勢 。今年前11個月國內5G上市新機型累計達199款，出貨量1.44億部，分別占據大盤的47.7%和51.4%，基本上雙雙達到50%的「市場拐點」。
第三，市場格局波動明顯 。2020年初供應鏈與製造企業受疫情沖擊明顯，整個手機市場供貨困難，造成了「有貨為王」，產品儲備豐厚的廠商（如華為和榮耀）成為最大受益者，兩家品牌市場份額一度超過45%。而進入三季度末期，受 「晶元斷供」事件影響，中國手機市場份額開始發生劇烈波動，排名前三的品牌手機出貨量皆出現20%以上的下跌，TOP10品牌中只有小米、蘋果、三星、中興四個品牌實現了上漲（CINNO Research數據）。
對於擁有深厚的5G技術積累、強勁的供應鏈與製造能力的中興手機來說，也終於迎來了技術切換+格局變動的雙重市場切入機遇。
從產品層面來看，中興手機在2020年推出了三款具備行業引領優勢與差異化體驗的5G手機：2020年3月發布了旗下首款5G視頻手機中興天機Axon 11，創造了全球「最輕5G手機」的記錄，直至現在168克的機身重量也絕對是行業「TOP級存在」。2020年6月發布的中興天機Axon 11 SE 5G，搭載中興獨家研發的5G超級天線，是中國首款支持四大運營商全頻段全網通的5G雙模手機。2020年9月發布的中興天機Axon 20 5G，是全球首款屏下攝像5G手機，實現了真正的全面屏與前攝功能的創新融合，這也是目前整個智能手機行業重要的創新方向。
渠道層面，今年11月30日中興通訊舉辦了終端渠道合作夥伴大會，宣布「 全面回歸中國2C市場 」，目標「 未來一年投入建設5000個零售陣地 」。
由此來看，中興終端2020年的關鍵詞就是「調整」與「梳理」：產品層面明確了5G領先、超薄手感、視頻影像（包括屏下攝像）的主要產品創新方式，主打用戶強體驗感受的需求痛點，同時組建線上+線下渠道的完整通路，盡可能快速實現用戶的廣泛觸達與終端感知。
倪飛也在新年致辭中，強調中興終端將「 抱著二次創業、從零開始的心態，重新出發 」。
2021年被倪飛視為「 中興終端關鍵的一年 」。
一方面，倪飛是中國手機行業的「老將」，2001年加盟中興通訊、2004年在功能機時代就進入終端行業，經歷了中國手機從功能機到智能手機，從2G到5G的完整演進過程，無論是對中興通訊還是中國手機產業都有非常深刻的理解和認知。
另一方面，倪飛執掌下的努比亞品牌，在中國慘烈的手機市場大戰中一直保持「小而美」的顯著差異化競爭能力，旗下「紅魔」更是成為中國市場主流的專業競技 游戲 手機品牌。而與努比亞成立時間相當的聯想ZUK、360手機、錘子等，基本上都已消失或退出主流市場的競爭。倪飛的「戰鬥力」，經過了手機市場的嚴苛考驗。
從倪飛的新年賀辭中，可以清晰地看到中興終端2021年新戰略布局與具體的打法落地：
首先是在架構層面，完成中興、努比亞、紅魔三個品牌的資源與產品線整合 。
手機企業擁有多系列和子品牌並不少見，但對於中興通訊來說卻是一個「新話題」。比如努比亞品牌與中興手機品牌如何在高端市場進行區隔與定位，如何使用有限的資源去精準觸達不同的目標用戶群體，以及在渠道、供應鏈、品牌等方面如何實現合力？
倪飛在新年致辭中表示：「 2021年要做好的第一件事，就是整合好中興、努比亞、紅魔的資源，三箭齊發 」。中興手機定位於「有辨識度的 科技 、品質、年輕化的全新形象」，努比亞成為「面向年輕人群有個性的 時尚 品牌」，紅魔則主攻電競細分領域，強化「硬核、熱血、潮酷」的品牌標簽。
直觀概括來說，就是中興手機品牌主打「年輕+品質」旗艦市場，同時會聚合中興終端最新的技術與供應鏈突破；努比亞同樣面向年輕市場，同時會強化「潮流 時尚 」屬性；紅魔的定位則一直比較明確，就是電競 游戲 市場，做到行業領先。
在品牌傳播上，倪飛表示：2020年中興終端在數字營銷上做了一些有新意的嘗試，2021年中興終端將大幅提升品牌投入，通過更大的品牌動作，用更年輕的形象與更豐富的方式，展現中興終端的全新形象」，「 重建消費者心智認知，重回大眾視野 」。
第二，在產品上打造「讓技術離消費者更近，易感知、易傳播、不可逆的產品體驗」。
無論是中興手機還是努比亞，在手機產品的定義上長期存在「技術創新本意與消費者感知間的不對稱」的問題。比如其行業首發的「全網通」、「全頻段」、「視覺無邊框」，以及「可以拍星星的專業影像能力」，從技術創新角度上來看都非常強悍，也對之後的手機創新起到了重要的引領作用。但這種「技術先邁出一步」往往最終沒有轉化為大眾消費者層面的廣泛感知與品牌連接能力。
其中重要的原因之一，還是中興手機和努比亞的「技術理工男」思維：可以准確的預判技術創新與行業演進趨勢，但是落實在產品創新上往往總是距離用戶的強感知痛點需求和高頻使用場景「一步之遙」。最終結果是引領了技術創新，但卻被跟隨而來的競爭對手「摘果子」。
如今中興手機和努比亞也清晰地認識到了這一點，比如2020年9月發布的全球首款屏下攝像手機——中興天機Axon 20 5G，就是一個用戶從直觀感知、強體驗與差異化創新上非常明確的旗艦新品。這也屬於倪飛所說的「易感知、易傳播、不可逆產品體驗」的典型範疇。
按照倪飛在新年致辭中透露的新產品規劃，對應三大品牌：2021年推出的中興新一代旗艦Axon 30系列將搭載「業界最強及首創的影像功能」，其中「新一代屏下攝像技術將迎來更大突破」；努比亞Z系列旗艦也將在2021年回歸；紅魔6也將在2021年推出，打造「最強悍的手游性能新標桿」。
對於中興手機來說，三個品牌的目標都是「年輕人群」，那麼除了「易感知、易傳播」的差異化功能點之外，「高顏值」同樣是切入年輕圈層市場的重要保障。這也是接下來中興手機自我變革的重要看點之一。
第三，5G全場景智能產品生態布局 。
倪飛在新年致辭中，將5G智能生態產品布局，更加聚焦在了運動 健康 、商務出行、家庭教育、影音 娛樂 的四大場景。這實際上更加貼合用戶的真實使用需求，在萬物互聯變革之下，所有的終端-人-數據都會連接起來，並且根據用戶所在的場景提供主動的智慧化服務，「圍繞場景」顯然比「圍繞終端」更具價值。
對於中興終端來說，其重要的優勢在於是全球少數真正具備「雲、管、端」綜合通訊能力的手機廠商，對連接、無縫數據覆蓋、場景智能的技術支撐能力和理解更為深刻。但對於現階段的中興終端來說，更加「聚焦」的戰略才能形成更具突破的市場優勢，這應該也是倪飛提出四大場景聚焦布局的重要原因。
第四，綜合渠道能力 。
一方面，過去三年的市場演變充分表明，已經不存在單一的互聯網或者線下品牌。華為、OPPO、vivo紛紛推出了子品牌、新系列，積極「上攻」互聯網市場，小米、一加、榮耀等品牌也紛紛加大線下渠道布局。另一方面，中興終端提出的5G全場景智能產品布局，也必須具備線下的觸達、體驗與服務支撐力。
但是，線下渠道是牽扯到巨大而持續的投入，需要企業具備清晰的戰略規劃、布局節奏和戰略投入既要防止盲目擴大，又要注重與企業自身的戰略和節奏緊密承接。
從新年賀詞中，我們可以看做中興終端2021年的打法是「進一步全渠道發力，加強平台數字化高效運營，線下建設5000個零售陣地，還將建設首批中興5G體驗館」。
具體解讀來看，就是線上+線下渠道的全通路觸達能力，線上多平台+高效運營，線下完成一線到五線城市，直到縣級與一部分鄉鎮市場的零售建設，同時在重點城市打造擁有5G全場景智能產品布設的標桿「體驗館」。
《壹觀察》分析認為，中興終端以上多個「大動作」形成的「組合拳」，實際上就是手機企業核心的「三駕馬車」（產品+品牌+渠道）的能力重構。而在中興終端的上述戰略布局和戰術動作中，可以看到中興終端對自身優勢、用戶需求、市場變化、產業趨勢的清晰判斷，也有對自身不足之處的清醒認知。這是一傢具備豐富5G技術儲備與產品創新能力的企業，在重回主流市場過程中所必須具備的能力、定力與非常正確的選擇。
手機市場從來不存在格局固化，也從來沒有永遠的第一。
過去20年，全球手機市場的領跑企業，已歷經摩托羅拉、諾基亞、三星+蘋果，直到如今的「2+4」（蘋果三星+華米OV）格局。
而5G新技術切換周期，疫情沖擊與「晶元斷供」之下，全球手機市場再次走入了巨大的不確定周期變化階段。對於「新品牌」和「回歸品牌」來說，格局切換期才是最好的市場機遇。
首先， 2021年中國一定會進入5G大規模爆發期與用戶普及期 。
賽迪預計， 中國2020年5G基站建設將達到77萬，超過歐美國家5G基站數量總和 。中國工程院院士鄔賀銓近期表示， 2021年中國5G建設還將提速，全國有望新建5G基站超過100萬個 。全球最強的5G網路建設，以及中國作為全球最強的智能手機與移動互聯網創新兩大市場，一定會首先引發5G手機的大規模爆發。
實際上，從中國信通院的數據來看，進入2020年下半年之後，中國手機市場的出貨量佔比中，5G手機已連續5個月超過60%，並且在最近的11月接近了70%。伴隨5G網路建設在2021年走向城鄉更深一級的廣泛覆蓋，2020年被疫情+5G網路覆蓋不足壓抑的用戶5G換機需求一定會迎來「反彈式爆發」。
根據中國聯通預測，2021年中國5G手機銷量將超過3億台，5G手機市場份額佔比超90%。
第二，中國手機市場格局走向巨大不確定性 。
「晶元斷供」導致中國頭部品牌會出現「空檔期」， 按照頭部品牌近50%的市場份額來預測，業界認為這將是數千萬台的巨大「空檔」市場 。同時，由於來自外部突發原因，打亂了產業鏈之前所有的固有預期與節奏。這既考驗手機企業的反應速度、市場打法與執行力，也是對手機企業長期旗艦市場積累與創新實力的重要考量。
對於目前中國市場約1%市場份額的中興手機來說，無疑是一個最寶貴的「全面回歸中國2C市場」窗口機遇。
在全球手機發展 歷史 上，「窗口機遇」的重要性不言而喻，屢屢成為品牌崛起的「助攻」因素。三星手機的崛起，背後是諾基亞在操作系統選擇上的錯判；華為旗艦市場的爆發，外部因素是三星Note7系列的電池爆炸事故與政企市場的國產化需求；而中興手機在3G時代曾經沖上國內市場首位，大背景也是3G千元智能手機市場的爆發與普及浪潮。
那些市場上成功的TOP手機品牌，從來都是「內強」+「外因」共同作用的結果。
這應該也是倪飛將2021年視為中興終端「關鍵一年」的重要原因。
對於中興終端來說，5G技術的切換周期，技術引領將是最大的優勢契機之一。數據顯示，中興通訊近三年的研發投入年均超過120億人民幣，2020年前三季度研發投入佔比14.6%，同比增長15.3%。在專利方面，5G戰略全球專利布局超過6500件，位列5G全球戰略布局第一陣營。
而如何將「技術創新」優勢轉化為用戶「看得見、摸得著、聽得懂」的產品體驗端優勢，這是中興終端和倪飛目前已清晰認知的關鍵問題。
《壹觀察》非常認同倪飛在2021新年賀辭中的一句話：「 從整個手機市場的發展史來看，從來沒有一家企業能夠長久地獨領風騷，終端市場沒有永遠的第一，缺的只有敢於挑戰的勇氣 。」
智能終端市場的根本競爭力當然是產品第一，所以必須「忠於創新」，而能夠長久地保持旺盛的產品創新追求與鍥而不舍的初心，唯有「相信熱愛」。
手機市場從來不缺乏「觸底重回巔峰」的案例，2011-2014年的華為如此，2016-2019年的小米如此，當年功能機到智能手機切換周期的OPPO和vivo也同樣如此。
2021年的中興終端，同樣走到了這一賽道入口。
『伍』 營銷環境管理經典案例分析
科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的營銷管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
營銷管理案例分析一
華為：實現「二次替代」的競爭優勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出了「雲管端」戰略，進入更加遼闊的「雲」世界。「雲管端」的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手(「友商」)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等「老夥伴」，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說法，華為可以做「管」上的「鐵皮」即「雲」體系中的通信和網路部分;而最近華為宣布開發「超寬頻」產品，就是在「管」上發力的一個標志。在「端」的層面，華為手機在「海思」晶元的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的「三國殺」。「榮耀」手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。
華為是一家有「野心」(戰略抱負)的企業，在「雲」的廣闊舞台上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場的「第一次替代」
20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的「巨大中華」(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程式控制交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。
華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程式控制交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程式控制交換機外，華為後來陸續開發的網路通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照「模仿——創新——替代」的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為「一次替代」。這種「替代」對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業(向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的「管制紅利」，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於「邊緣化生存」的狀態)。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。
國際市場的「第二次替代」
當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將「替代」的 故事 在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的「一次替代」有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼「二次替代」才真正見證了企業的競爭力。
尤其值得注意的是，當「二次替代」從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，「替代」的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現「兩個替代」?「替代」背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。
不可抗拒的產品性價的優勢
華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在於「客戶效用」和「顧客代價」(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於「高高在上」的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於「破壞性創新」。
通信及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。
首先是供給充分。我國的高等 教育 體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以「奮斗者為本」，許多傳統國企以「人際關系」為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的 畢業 生及年輕人。在這方面，華為與許多「草根」型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出「人力資本優先增長」)，在行動上也更加有力，甚至有「掠奪性」人才引進的說法。至今人們仍在 傳說 華為創業初期如何「壟斷」幾所郵電大學畢業生的故事。
其次是「價格」低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。
由於「「」」十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有 經驗 的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用「學生兵」，將一群稚氣未消、任正非眼中的「孩子」推到技術開發一線。天助華為，若干「天才少年」創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的 出國 留學 潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(「北上廣深」)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導向的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、「人—機」界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、准確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：
第一次是20世紀90年代初期「CC08」交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網路建設和運行維護問題。
第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了「分布式無線基站解決方案」，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。
第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出「Single RAN」網路解決方案(平台)——「一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護」，解決了運營商在網路布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。
目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從「fastfollower」(快速的跟隨者)到「ICT領導者、客戶問計對象」的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。
華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。
第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重「交付價值」(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的「大企業失敗」的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開「創新者的窘境」。
第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和「壓強」(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向「技術」投資。
華為在成長戰略上信奉「深淘灘，低作堰」，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出「小生產」的「葉公」本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。
比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。
大家都知道，華為有一個研究機構取名「2012」，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。
營銷管理案例分析二漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰
2015年下半年，一個將「一套房子分50份賣」的銷售模式橫空出世，這種區別於傳統地產營銷的模式創新，立即受到行業內外的密切關注。與此同時，以「合夥買房，輪換度假」為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網和漫庭度假屋微信分銷平台也上線了。無論是 商業模式 還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。
這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。
別墅銷售陷入U型困局
我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。
目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處於閑置狀態，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由於投資別墅資金佔用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業模式，解除了這些困惑。
漫庭獨創的「一套房子分50份賣」的旅遊度假地產新模式，被一些權威人士評估為「對中國旅遊度假地產以及旅遊行業具有顛覆性的革命意義」。 簡單而言，就是用一個合夥企業對應一套度假物業(或購買一套度假物業)，以「周」為單位將度假物業每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，並劃分對應的合夥企業份額比例進行銷售。
這里體現了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平台。在平台上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。
漫庭模式的四個支點
僅僅有好的商業模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，並陸續完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。
法律依據
漫庭的銷售模式是基於《中華人民共和國合夥企業法》，以「有限合夥企業」的組織形式完成房屋購買和產權登記，並將每套度假物業分為50個財產份額，實現會員合夥持有。「有限合夥企業」的普通合夥人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，並依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。
漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，並借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心症結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合夥企業所持有的房產證委託第三方權威機構進行監管，保障全體合夥人的財產權益。
盈利保障
投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由於漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由於以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報並不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，並委託管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當於五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。
未來，漫庭還將整合全球旅遊度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅遊度假者也可以在全球平台上進行輪換度假，或者別墅資源置換。
銷售雲端
隨著移動互聯網技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發展，越來越多的企業開始藉助微信平台實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人後，專門開設了「微商城」，研發建立了微信分銷平台。黃焱說：「漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平台，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平台，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平台。」
服務特色
漫庭創立了「家+」度假服務體系，這個體系可以實現各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網路平台服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的「總管-老媽子-丫鬟」式家+度假專享服務;分周度假屋委託短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規劃、度假管家統籌、私房家宴定製、機場接送安排、家政保潔服務等。
黃焱還特別指出，「為了實現度假安全的服務保障，漫庭還聯合國內最大生命救援平台——瑞寶健康產業(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網路醫院。」
一套「創新模式+平台+管理+服務」的營銷組合拳，打響了國內度假別墅營銷的超限戰，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關注與期待。
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