雙贏營銷案例

❶ 目標市場營銷策略案例

目標市場營銷策略案例：

寶潔公司通過細分市場而佔領了美國洗衣粉市場份額的55%以上，成為世界一流的大公司。洗滌用品（包括洗衣粉）市場是與人們生活密切相關的消費品市場，使用洗衣粉的主要用途當然是使衣服清潔。

但是，人們對洗衣粉還有以下這些要求：比較便宜；能夠漂白；絲織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無泡沫以及多泡沫的，等等。雖然每一個用戶都有上述的要求，但每個人的偏好是不一樣的；有的喜歡用多泡的；有的則喜歡無泡的；有的側重於洗衣粉的清潔力；有的則注重它的清香味。

這樣，整個洗衣粉市場實際是由有差異的一些細分市場所組成的。寶潔公司正是根據顧客的需求差異，曾開發生產了9種品牌的洗衣粉。

(1)雙贏營銷案例擴展閱讀：

目標市場營銷策略內容

1、無差異性營銷

無差異性營銷的優點是由於產品單一，有利於標准化與大規模生產，從而降低研究開發、生產、儲存、運輸、促銷等成本費用，能以低成本取得市場競爭優勢。

2、差異性營銷

企業針對不同的子市場，推出不同的產品，推行不同的營銷方案，以最大限度地滿足各個子市場的需要。根據本章第一節中引導案例的資料，我們可以看出，可口可樂公司迫於百事可樂及眾多飲料廠家的競爭，已經放棄了無差異營銷，轉向了差異性營銷。

3、集中性營銷

企業將所有的資源力量集中，以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目標市場，進行專業化經營，力圖在較少的子市場上獲得較大的市場佔有率。如麗華快餐，僅選擇工作快餐市場作為自己的目標市場，採取的就是集中性營銷策略。

4、定製營銷

若將市場細分進行到最大限度，則每一位顧客都是一個與眾不同的細分市場。由於現代信息技術和現代製造業的迅猛發展，使得為顧客提供量體裁衣式的產品和服務成為可能。

定製營銷是指企業在大規模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的子市場，通過與顧客進行個體的溝通，明確並把握特定顧客的需求，並為其提供方式不同的滿足，以更好地實現企業利益的活動過程。定製營銷也被稱為一對一營銷、個性化營銷。

❷ 康師傅成功的營銷案例

作為率先進入大陸方便麵市場的台資企業，「康師傅」在大陸消費者心目中已經成為婦孺皆知、耳熟能詳的最著名品牌之壹。以下是為大家整理的關於康師傅成功的營銷案例，歡迎閱讀! 康師傅成功的營銷案例：

康師傅在營銷管理和市場運作上的確高人壹籌，其科學、規范、高超的市場運作思路、方法和手段，其駕輕就熟、於踏雪無痕間輕取對手的風采，往往令大陸企業自嘆弗如。現就康師傅冰茶、果汁飲料「再來壹瓶」促銷活動進行剖析，評判其促銷策略的高超和白碧微瑕之處，希望給快速消費品企業以啟發。

8月驕陽似火，我與兩位朋友壹一同在外，隨手在路邊的小店裡買了2瓶康師傅紅茶、1瓶綠茶，壹口氣把冰茶灌進肚裡，頓時感覺到透心的清涼，正象其廣告語所說的：「康師傅冰茶，冰力十足」!

20XX年，康師傅為了擴大冰茶、果汁飲料的市場佔有份額，提高康師傅冰茶、果汁飲料的品牌知名度，在全國推出了壹場聲勢浩大的促銷活動，在其宣傳單頁和海報上可見的促銷活動主題、口號、內容、方法及兌獎事項等如下：

促銷主題：開瓶見喜

促銷口號：開瓶見喜，再來壹瓶

促銷方式：即開即中式抽獎策略

促銷品種及規格：

1、康師傅茶飲料系列：490ml瓶裝冰紅茶、冰綠茶、綠茶蜂蜜口味、綠茶梅子口味;

2、康師傅果汁飲品系列：500ml瓶裝鮮橙汁、水蜜桃汁、菠羅汁。

活動方法：即日起購買印有「開瓶見喜」促銷標識的康師傅490ml瓶裝冰紅茶、冰綠茶、綠茶蜂蜜口味、綠茶梅子口味及康師傅500ml瓶裝果汁飲品(鮮橙汁、水蜜桃汁、菠羅汁)，打開瓶蓋就有機會「再來壹瓶」。

兌獎方法：持刻有「再來壹瓶」字樣的瓶蓋，至張貼有「兌獎處」標識的兌獎點，即可免費兌換上述飲品壹瓶，多買多中，機會多多!

延伸閱讀：市場營銷環境分析

一、營銷環境的種類

市場營銷環境是指影響企業營銷活動的所有外部因素。可以簡單分為包微觀環境和宏觀環境二大類。微觀環境指與企業緊密相聯，直接影響企業營銷能力的各種參與者，包括企業本身、市場營銷渠道企業、顧客、競爭者以及社會公眾。宏觀環境則是指影響營銷環境的一系列巨大的社會力量，主要是人口、經濟、政治法律、科學技術、社會文化及自然生態等因素。微觀環境直接影響與制約企業的營銷活動，多半與企業具有或多或少的經濟聯系，也稱直接營銷環境，又稱作業環境。宏觀環境一般以微觀環境為媒介去影響和制約企業的營銷活動，在特定場合，也可直接影響企業的營銷活動。宏觀環境被稱作間接營銷環境。

所有的營銷活動都有可能涉及到微觀環境和宏觀環境。在這里需要注意的幾點是：

1、不同營銷活動所面臨的主要營銷環境是不同的，有的可能主要的競爭對手，而有的可能主要是技術原因，等等。

2、對同一個企業或同一種水平而言，在不同的時期所面臨的主要環境也有可能是不同的，或者說是會變化的。如山西假酒案被曝光後，山西省內白酒生產企業面臨的最主要營銷環境就是社會對山西整個白酒行業的不信任危機。在這種信任危機的籠罩下，即使質量很好的白酒生產企業，他的`產品也很難銷售出去。2006年有人在網上散布「香蕉有毒」的謠言，使得香蕉嚴重滯銷，香蕉生產企業普遍嚴重虧損。這種整個行業的聲譽危機就是行業內企業面臨的最大營銷環境。這種行業信任危機不改變，所有行業內企業將根本無法生存。改變這種環境就成為企業營銷成功的最主要因素。「溫州鞋」從「假冒偽劣」的市場形象轉為「名優商品」的市場形象，使幾乎所有的溫州製鞋企業深刻體會到營銷環境的厲害。

二、營銷環境的特徵

(一)客觀性

環境作為營銷部門外在的不以營銷者意志為轉移的因素，對企業營銷活動的影響具有強制性和不可控性的特點。一般說來，營銷部門無法擺脫和控制營銷環境，特別是宏觀環境，企業難以按自身的要求和意願隨意改變它。如企業不能改變人口因素、政治法律因素、社會文化因素等。但企業可以主動適應環境的變化和要求，制定並不斷調整市場營銷策略。事物發展與環境變化的關系，適者生存，不適者淘汰，就企業與環境的關系而言，也完全適用。有的企業善於適應環境就能生存和發展，有的企業不能適應環境的變化，就難免被淘汰。

三、如何適應並有效利用市場營銷環境

雖然企業營銷活動必須與其所處的外部和內部環境相適應，但營銷活動決非只能被動地接受環境的影響，營銷管理者應採取積極、主動的態度能動地去適應營銷環境。就宏觀環境而言，企業可以以不同的方式增強適應環境的能力，避免來自環境的威脅，有效地把握市場機會。在一定條件下，也可運用自身的資源，積極影響和改變環境因素，創造更有利於企業營銷活動的空間。就微觀環境而言，直接影響企業營銷能力的各種參與者，事實上都是企業營銷部門的利益共同體。企業內部其他部門與營銷部門利益的一致固不待言，按市場營銷的雙贏原則，企業營銷活動的成功，應為顧客、供應商和營銷中間商帶來利益，並造福於社會公眾。即使是競爭者，也存在互相學習、互相促進的因素，在競爭中，有時也會採取聯合行動，甚至成為合作者。「店多攏市」就是把競爭者變為合作者的一種有效機制。

❸ 寶潔和沃爾瑪如何構建供應鏈實現雙贏的具體案例

從寶瑪合作看如何構建協同供應鏈：
從傳輸銷售數據到共建協同的計劃、預測與補貨流程，再到全球數據同步，寶潔與沃爾瑪的合作對中國的零售企業與供應商有怎樣的借鑒？它們該如何構建協同供應鏈？
最初，沃爾瑪與寶潔的溝通只停留在寶潔的銷售與沃爾瑪的采購之間的買賣關繫上，雙方都只是關注自己內部的業務。沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓與寶潔的副總裁路•普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟時共同提出：從源頭到終端分析供應鏈，建立合作夥伴關系，雙方發展簡單而高效的由工廠至消費者的物流儲運體系。由此，雙方展開了深入合作。
1、「寶•瑪」的合作
首先，為降低營銷成本，沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯盟，由兩個公司不同職能部門的12人小組一起開發出一套復雜的電子數據交換連接系統。通過該系統，寶潔公司可以源源不斷地收集沃爾瑪各店中其產品的銷售數據，並據此將適量的寶潔產品及時地從工廠送到商店。
之後，寶潔大膽地取消了銷售部，設立了客戶生意發展部，將財務、IT、物流、市場等多個部門從後方支持部門改變為一線部門，與零售戰略夥伴結成多部門的合作。原先寶潔和沃爾瑪只在銷售環節對接，財務、IT等均作為後台隱於其後；而信息共享之後，雙方實現了全方位對接。
然後，在持續補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同的計劃、預測與補貨）流程。它讓雙方從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最後對市場活動的評估總結，構成一個可持續提高的循環。流程實施的結果是使雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於零；而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
接著，雙方開始試點使用UCCnet，通過使用HTTP和AS2等網路協議共享信息。寶潔將自己的產品數據，包括公司的內部產品號碼、通用產品碼、零件號碼目錄、量度單位等數據都發布到UCCnet上，然後沃爾瑪就可以接受這些數據並根據駐留在他們內部系統的數據進行驗證。一旦通過驗證，這些數據就被認為是同步的。
後來，通過電子產品編碼，寶潔第一個與沃爾瑪開始了它的射頻技術（RFID）標簽測試。對於寶潔來說，提議使用射頻技術的價值是在零售商的貨架上擺有更多它的產品，同時減少勞動力和存貨費用。不久之後，寶潔與沃爾瑪實現了全球的數據同步。
寶潔與沃爾瑪合作方式的改變導致兩家公司的關系發生了改變，兩家建立了長期穩定的合作夥伴關系，由非輸即贏的賭博關系變成了力促雙方成本下降、收益增加的雙贏關系。
2、構建協同的供應鏈
供應鏈管理，以現代信息技術為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個企業供應商、製造商、分銷商、客戶集成起來作為一個整體，使供應鏈上各企業分擔的不同職能成為一個協調發展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率和效益。寶潔和沃爾瑪的成功正是運用供應鏈管理降低了企業整體的成本，為其實施物美價廉的銷售策略提供了保障。
供應鏈的不確定因素是最終消費者的需求，必須對其做出盡可能准確的反應。要保持供應鏈的敏捷性，企業就必須通過IT技術建立連接平台從而獲取其他鏈上企業的生產、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協同管理，一旦整個市場剛剛發生變化，變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來，然後供應鏈上的各個節點就可以快速地行動起來。
我國的零售企業由於認識不足、投資力度不夠等原因，對信息技術的應用有一定局限。雖然，一些零售企業也採用了POS系統，但對於POS系統採集的顧客購買信息卻不知如何利用，也不願意與其供應商共享信息。另外，對於條形碼技術，一些供應商是等產品運到零售商的配送中心時才貼上條形碼，這樣條形碼的價值就大打折扣了。有調查顯示， 62.7%的零售企業建有企業內部區域網，但是利用度卻不夠，只有38.8%的企業在網上公布商品信息，17.9%的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限於用電子郵件、電話傳真的形式傳送業務相關信息，企業間並沒有實現真正意義的電子數據交換。
為了實現完善供應鏈管理，企業應該在技術上加大投資，在供應鏈管理中運用先進的信息技術，如條碼技術、電子掃描、電子數據交換系統、快速反應系統、共享資料庫技術、電子支付系統等，只有這樣才能實現商店的銷售與配送中心同步、配送中心與供應商保持同步。為了達到企業相互之間的供應鏈協同，必須採用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部供應鏈節點企業的介面。如何定義供應鏈上企業與企業之間聯系的介面是實施有效供應鏈協同的關鍵。在介面的設計時應該要考慮用戶的使用習慣、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。
另外，企業應用系統需要建立在某個基礎信息編碼方案之上，不同應用系統的基礎信息編碼方案大都不同，基礎信息的編碼就更不可能相同。因此，為了實現應用系統間的互操作，必須研究基礎信息的統一編碼問題。在供應鏈協同平台中，我們可以靠採用編碼映射的方法來解決統一編碼問題。編碼的映射和轉換在各統一的數據介面代理中完成。其中，集成平台和各插件系統中所有類別的關鍵字雖然內容上可能由許多域組成，但必須保證是唯一設計的。
3、放棄追逐短期利益
根據中國物品編碼中心的調查，在被調查的234家企業中，能與貿易夥伴互相信任、互相合作的企業僅有72家，占總數的30.8%；合作得比較好的，僅有8家。這說明零售商與供應商之間戰略夥伴關系尚未建立，雙方不是從供應鏈的整體效益出發。
合作夥伴之間的相互信任是發展長期穩定合作的基礎。沃爾瑪讓寶潔分享銷售和價格信息，並將一部分定單處理和存貨管理的控制權授予寶潔；而寶潔也認同沃爾瑪的天天低價的經營哲學，並投資於專門的信息網路。取代原來關注沃爾瑪的定貨量的做法，寶潔的銷售隊伍集中力量去尋找如何提高沃爾瑪的銷售業績，使雙方的利潤最大化。
從寶潔和沃爾瑪雙方合作構建供應鏈的這個案例中，我們可以發現：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的控制欲和佔有欲，全面實施供應鏈整個過程的商務協同運作，實現信息共享，就能夠真正滿足雙方的各自利益，實現雙贏。

❹ 啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(2)

啤酒營銷案例(三)百威啤酒

如果說一瓶啤酒是有記憶的，告訴你購買和品嘗它的消費者，是男性還是女性，是一位多大年歲，屬於什麼族裔的人，曾接受什麼程度的文化 教育 ，甚至告訴你，是一個擁有什麼性格特性的人物角色……你相信嗎?

不相信?那就試試百威吧，用一瓶啤酒的軌跡展示一個商業邏輯的典型示範者。

百威啤酒中國總裁程業仁說，百威在國內高檔啤酒市場的佔有率已超過50%，“雖然百威啤酒現在的產量排名據估計可能接近第20名，但銷售額大約在第5名或第6名”。

談到百威啤酒的戰績，人們似乎總是要把其原因歸結到廣告上面，認為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費群體。但是，殊不知，百威的成功還有一個不可忽視的“秘密武器”，那就是它別具一格的分銷系統。

營銷費用投向哪裡?

打開Budweiser.com紅黑色調的網站，除了啤酒的基本介紹之外，還包括有關於“娛樂”、“音樂”和“運動”的分類目錄。網友不僅可以看到百威贊助地方性及國際性樂團演出的場次、樂團簡介，還有音樂專輯的發行……

作為惟一一家在網站上將音樂及 體育運動 做顯著介紹的啤酒廠商，贊助這兩類活動似乎是百威啤酒的重心之一。從FIFA世界盃到F1 賽車 ，從英超聯賽到奧運會，百威在世界體育賽事中扮演了與體育精神相契合的品牌形象。而在最近兩三年間，百威啤酒已經將自己在中國的年度市場攻勢主題轉向體育和音樂的雙向發展。

當然，這也意味著每年在廣告、分銷和促銷方面超過數億元人民幣的營銷投入開始悄然轉變方向。“我們從去年的消費者調查中，證實音樂會和體育賽事同樣能影響中國的高檔啤酒的消費者，特別是南方城市的消費者，因此我們著手進行切換市場攻勢的重點。”百威啤酒中國區掌門人、安海斯-布希亞洲有限公司大中華區董事總經理程業仁表示。

百威一直是中國啤酒業營銷費用投入最多的公司，然而這些營銷費用如何使用才更有效率呢?程業仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行業制訂計劃的流程，可以給這個問題找到精確的答案。

計劃性，是程業仁總在談論的一個詞，百威崇尚根據現實情況制定相應的市場計劃。“人力和運力比較容易做，但市場投入就比較難做，就要求做得更細了。”程業仁說，比如百威的銷量增長20%，那電視的廣告投入就需要增長20%嗎?

“不能這么粗糙，你是要打CCTV，還是打地方台?你要看CCTV歷史上媒體投放的增長是多少，你的競爭對手在媒體投放的力度如何，我相信每個公司對市場有不同的看法，對市場投入有不同的方式，但需要注意一個方法論，方法一定要夠細。因為只有這樣，才能把整個決策過程做得很透。”

程業仁相信，制定計劃的流程一直是百威的核心優勢，每一次電視廣告也好，音樂會促銷也好，各種市場活動都要能體現這種核心優勢。

100%以量定產的調研

與低檔啤酒通過做出規模來壓低成本，然後在當地建立啤酒廠，依靠價格把市場拿下來不同，高檔啤酒的整個 思維方式 和做法是完全另外一個世界。

在百威，市場調研無可置疑成為安海斯-布希公司制訂一切市場計劃的原點。

百威(中國)市場部人員有十幾個，專職調研的有兩名員工，但這兩名調研人員還要負責中國與安海斯-布希公司美國一個龐大調研隊伍的協調工作。

“我們100%是以量定產，因此百威每年需要做的 市場調查 太多了，調研費用在我們市場費用中的比重雖然占不到很大，但我們投入的精力卻是最多的。”程業仁說。

一般來說，百威把自己調研的數據採集工作外包給專業的市場調研機構去進行，而利用自身所擁有的研究隊伍來進行數據的處理和分析工作。程業仁提到開展調研最應注意的兩方面問題。其一在開展大規模調研的時候，要根據產品的特性，確保採用一種最有效的方法;其二在做快速消費品行業流行的焦點顧客訪談中，裡面做主持的人非常重要。

“這個人不好，整個研究的方向可能都會被誤導。這就牽涉到很多以前的經驗，牽涉到調查調研的方法。”程業仁說。他往往要求百威的市場人員和區域業務主管參加調研的過程，有時甚至親自作為調研對象參加到焦點顧客訪談中去，感受調研場景和主持人是否能夠真正帶來真實的氛圍，參與者能否在這種氛圍里提供真正對市場有指導意義的數據。

程業仁不贊成企業直接使用中介機構的分析 報告 ，因為前提是他假定百威員工更熟悉某些數據對啤酒這個特定的市場到底意味著什麼，“這樣自己公司員工的素質就很重要，如果他對市場不是很了解，不全面的話，看這個東西很容易被誤導。你怎樣把數據變成信息，怎樣把信息變成知識，這方面除了一個系統，公司每一個層級人員的素質都很重要。”程業仁談到自己的經驗。

很顯然，在啤酒這么一個競爭殘酷的行業，百威不可能僅僅是純粹依賴人力資源，還需要充分利用信息技術的力量，他們必須建立一個覆蓋全國的銷售智能系統。

誰在品嘗百威的啤酒?

其實，在1997年以前，啤酒行業在利用信息技術方面一直落後於其他行業。經銷商和銷售人員每天完成他們早已熟悉的常規工作，手中是一大堆發票和訂單，然後晚上他們還得加班將這些數據輸入電腦，最後打電話給釀酒商下最後的訂單，而且通常是他們自己將這些日常數據到了每個月底進行匯總，然後再憑自己的能力去分析市場，看看究竟現在的市場上哪個啤酒品牌最受歡迎。

但到了1997年，百威首先打破了這一常規，新上任的公司董事長(百威公司創始人的孫子)奧古斯特發誓要將百威轉變成挖掘消費者型態和特性的行業領頭人。這個“第一個吃螃蟹的人”的第一步，就是改變了大多數釀酒商們利用網路試探市場信息的辦法。

百威開始修改和手下的經銷商們的合同，將經銷商們必須幫助公司收集市場信息資料這一責任清清楚楚地寫進經銷合同，要求所有經銷商提供關於手下的零售商們是如何分配他們的貨架空間給各個啤酒的品牌、哪個品牌擁有最醒目的貨架等方面的信息。

最初，經銷商們還是需要自己去尋思出用怎樣的辦法收集這些信息，以及怎樣將信息傳遞給百威公司，後來由於很多人都使用 Excel 表格來傳遞數據，隨著時間的推移，已經很難管理，百威公司於是和一家軟體公司合作，自己研製了一個軟體，將經銷商們的數據收集工作統一化，也簡化了他們的整合數據工作。公司和他的經銷商們都逐漸意識到這一策略的重要性，批發商和零售店的數據收集產生了雙贏的效果。

比如，你在一家酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經銷商們就可能已經記錄下來了你究竟花了多少錢，你買的時候啤酒是溫的還是冰的，你是否有機會在街頭買到更便宜的百威;至於你購買的啤酒是在哪裡釀造的，他們更是了如指掌。

百威就是這樣利用這些精細准確的數據和信息隨時調整市場策略，制定有針對性的促銷推廣方案，去滿足現今啤酒市場極為細分的不同消費群體對啤酒的需求，而且也及時探測到競爭者偏好的走向，即時反饋，迅速反應，創造出極大的競爭優勢，在爭取市場空間和時間兩方面占盡先機。

當然，世界其他各大啤酒生產商其實都在緊鑼密鼓、爭先恐後地收集競爭者的情況和數據。但是正如美國啤酒業雜志的主編哈里。舒密特說：“成功主要還是依賴人的腦子。在整個啤酒行業中，百威無疑是聰明的，因為它能從數據中發掘出金子，知道怎麼有效地利用這些數據來制定有針對性、有時效性的策略，這可是別人望塵莫及的。”

的確，最困難的、更重要的是分析和利用數據，而百威做到了。

掌控終端的藝術

1995年安海斯-布希公司以5000萬美元收購武漢的一家啤酒公司，成立百威(武漢)國際啤酒有限公司，並開始生產百威啤酒。這個生產基地當時的年產量為7萬噸，經過四次產能擴張，百威的生產規模如今已經擴大到40萬噸，也成為中國銷售量最高的高檔啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中國的累計投資額已超過14億美元。

然而，“投資和產能只是一個表面數字，自己原有的也好，購買來的也好，產能只有在市場上被真正消化掉才有意義。”程業仁認為。

那麼如何知道市場上需要百威啤酒的這個“量”是多少呢?渠道體系不僅是百威鋪貨的通道，而且成為其獲取市場信息的觸手。百威將全國主要市場劃分為華北、華東、華中、華南四個大的區域，四個區域的百威啤酒的銷售撥給約100餘家批發商經營，而這100餘家批發商又直接將貨發給將近1萬家零售商。百威公司散布在這些地區的40多家銷售分公司和代表處對包括批發商和代理商的渠道體系提供支持作用。

事實上在中國，早在2002年百威就已經為市場渠道里的100多家批發商配上了銷售管理系統，而百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發商手裡的取貨情況。“我們現在可以掌握每一個零售點，每天、每一個包裝的銷量。比如上海地區的某一家小南國餐廳，它今天進了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即調出來。”程業仁說。

而百威啤酒終端渠道的管理策略也獨樹一幟，一方面通過各地經銷商實施產品分銷，而分銷的下級渠道則只能是終端零售商;另一方面則通過強有力的銷售隊伍直接參與分銷商與各區域零售終端之間的管理，如對各連鎖終端的產品擺放進行管理、舉辦相關的推廣促銷活動、了解銷售狀況並及時通知經銷商補貨等等。換句話說，百威的銷售團隊成為了經銷商的下級分銷商。這樣的策略，使百威可以有效地對市場進行掌控。

“但其中有個關鍵點，就是要考慮到集權和分權的關系。”程業仁強調。

所謂集權，就是由百威公司制訂統一的營銷戰略基調，如具體採用何種形式的促銷活動方式、廣告內容如何等等。而分權的意思是指，營銷在各個區域市場投入力度如何，由批發商根據當地的實際情況建議，採用自下而上的形式來完成預算制訂。

“比如我們規定了音樂會的形式為主要活動促銷方式，各地批發商就可在此范圍內申請開展此活動並提交預算，由總部檢視其合理性並給予批准。這就克服了以往預算分配製固有的問題。”程業仁說。

相對扁平的渠道結構、完善的數據監控系統，為百威制訂和執行各種市場計劃構造了一個良好的基礎設施。

點評

資料庫營銷的雙刃劍

和國內的啤酒企業相比，百威的營銷和管理無疑是精細化的，生產要以量定產，廣告投放要量化分析和計算，消費者消費形態研究更是不遺餘力地做市場調查分析。至於最不容易掌控的渠道也做到了智能化分銷，通過他們的銷售管理系統可以隨時隨地的掌握終端的銷售數據。由於掌握了這些系統的數據和資訊，百威可以比其他的啤酒企業更精準的知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少。

顯然百威的營銷管理決策系統是以數據為基礎的，他們的每一個決策都需要大量的數據來論證和支持，這也是很多跨國企業通用的決策模式。在一個成熟穩定的市場中，系統科學的數據確實可以規避很多風險，幫助企業做到科學決策，這也正是 企業管理 成熟的標志。

但是在中國市場上，這樣的營銷管理模式也可能成為企業發展的絆腳石。中國的市場發育不成熟，但卻充滿了機遇和挑戰，企業要想快速發展就需要抓住一些特殊的機遇，跳躍式的發展。但是跨國企業的決策方式卻讓他們喪失了很多機遇，他們的員工想的更多的是不犯錯誤，而不是做得更好，他們的決策者更習慣於用數據說話。但是數據永遠代表過去，對於未來將要發生的事情卻無法用數據來分析和預測。

所以當重大的營銷機遇到來時，我們看到的是更多的本土企業沖在前面，而跨國企業卻難見蹤影。這個時候，跨國企業的員工往往會告訴你，我們的營銷計劃已經完成，沒有額外的費用支持。相比之下，國內的企業雖然普遍管理經營相對粗放，但在決策上的“拍腦門”和扁平化的決策系統卻可以幫助企業可以快速抓住機遇.

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❺ 電信手機營銷成功案例3個

研究電信行業的體驗營銷可以幫助運營商明確體驗營銷的內在本質，了解不同細分用戶群體驗偏好的差異、同一細分用戶群在不同場景體驗偏好的差異等，幫助運營商建立體驗營銷戰略規劃、體驗設計、 實施方案 、實施辦法、實施步驟實施評估以及流程改進的完整體系，從而以適合的體驗方式和內容滿足不同細分客戶群的體驗需求，最終達到提升客戶滿意度和忠誠度、形成電信產品品牌偏好的目的。以下是我分享給大家的關於電信手機營銷成功案例，歡迎大家前來閱讀！

電信手機營銷成功案例篇1：
背景：一個非常有名的家電製造商M剛剛從廣東的F總部遷到Z地，這時一個電信運營商T已經和客戶達成了協議，准備安裝T公司的電話，另一電信運營商N也看上了這塊肥肉。

角色：N運營商的客戶經理L、副總ZVP，M公司的副總KVP。

2004年的春天，N運營商的客戶經理L得知國內非常著名的家電製造商M剛剛從廣東的F總部遷到Z地，正在為企業尋找通訊方案，他就准備了一套完整的解決方案，提交給M公司主管該項目的IT部門G工。

由於M公司原來就是T公司的客戶，結果G工早就接到了另一T電信運營商的方案，而且准備採用T的方案，根本就不見N公司的客戶經理L。

沒有辦法，如何能將即將成交的競爭對手的訂單給幹掉，將方案換成自己的方案呢?L經理想盡一切辦法接近G工，結果都是徒勞。

這時客戶經理L准備直接去找客戶主管IT的副總KVP。可是如何接近KVP呢? 客戶經理L直接撥通了KVP副總的電話，講：“KVP總，您好，我知道M公司是非常有名的空調製造商，我希望采購1000台空調，送給我們在Z地區的大客戶”。KVP總聽了以後，很高興。大訂單來了，所以很快同意見面的時間。見面以後，KVP總在心理已經佩服了N公司，在這樣一個小地方竟然有1000個大客戶，看來，N公司的大客戶也許會成為自己的大客戶。 客戶經理L“順便”對KVP總講：“你們的電話真難打，我打了20多遍，總是占線，這真耽誤生意呀。”KVP聽後講“是的，我們的電話線不夠，最近正在擴容”。客戶經理L聽了很高興，給KVP老總講了自己公司為M公司做的解決方案，為客戶實現無限通業務。這樣可以在兩個總部F和Z之間實現互通，而且不會按照長途計算，只是公司內部的通話，這樣既可以節約成本，又可以增加任意多條線。KVP總聽了，覺得方案非常可行，馬上讓L經理提交一個詳細的解決方案。

L馬上將早就准備好的方案提交給了KVP老總。老總非常高興講，看來你們的產品真不錯，明天進行一次交流吧，並且將主管該項目的G工叫來馬上安排第二天的交流。

交流的方案做的非常充分，講了整體方案、實施的規劃和項目的投入產出分析。交流之後，客戶就決定採取N公司的方案。KVP老總讓G工負責談判。由於G工和競爭對手有著不一般的關系，就開始阻撓該項目的順利實施。他提出來兩個非常苛刻的要求，一是保留原來的號碼; 二是在一個月內完工。客戶經理L不得不回來和自己的老闆商量，結果答應了客戶的要求。 保留號碼可以採用呼叫轉移，但是一個月完工相當困難，M公司在Z市的郊區，離市區還有近7公里的路程，在一個月內如何將光纜鋪設到客戶的公司呢，壓力非常大。

他們加緊工程的進度，24小時挑燈夜戰，天下著大雨，也從不間斷，讓客戶看到都十分感動。但是時間快到了還是不能完成任務，沒有辦法，他們只好採取了一個下下招，先將客戶端的電話線甩好，讓客戶看到電話線已經拉到了客戶的機房，還在調試階段。

由於每天在公路邊上挖溝鋪光纜，競爭對手發現了，知道自己的競爭對手N可能已經和M公司簽了合同，就開始搗亂。L經理得知後，開始採取辦法將客戶關系穩固下來，這時無意中得知，KVP總在華南理工大學念的MBA。進一步了解得知KVP和自己公司的副總ZVP是同學，他通過兩位老同學的會面堅固了雙方合作的關系。

終於在一個月後項目上線了，但是，問題又出來了，無限通相當的不錯，可是在電話轉接時凡是男同胞一拍電話就斷了，女同胞就沒有問題，客戶經理L就專門為客戶組織了一次培訓，解決了問題。

現在這個客戶每個月的貢獻度也大於3萬元，變成了N公司的大客戶。不但拿下了M這個很有影響的客戶，和M公司打交道的上下游也在M的影響下變成了N公司的忠誠客戶。在整個Z市N公司的市場佔有率也大大超過了T公司。
電信手機營銷成功案例篇2：
實施范圍：全國

核心策略：無線營銷策略

創 新 點：採用無線推廣方式，更具有易傳播性，易接受性及實時性等優勢

天翼的無線營銷策略，融合了無線媒體的諸多特性。相較於傳統媒體，無線媒體更具有易傳播性，易接受性及實時性等優勢。幾代國人期盼的3G時代，此時終於實現。

天翼3G 3G天意

——“中國電信天翼”品牌無線營銷實戰

北京空中網公司 廣告 部

前言

國人期盼的中國3G時代已經到來。天翼，作為中國電信主推的3G業務，已經看到了無線營銷對於目標群體巨大的促進作用。正如我們想傳達的信念：3G時代，天意就是天翼。

3G時代的到來引發三大3G品牌大戰

2009年1月7日，工業和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯通發放了3張第三代移動通信(3G)牌照，標志著3G時代的真正到來。隨著三大品牌的陸續推出，營銷戰火愈演愈烈。中國電信的“天翼”之路是從一場驚艷的品牌塑造開始的，鄧超手中的手機如此無所不能。電視TVC、戶外站牌廣告等鋪天蓋地的密集宣傳，也使我們早對天翼品牌名稱印象深刻了，為此當得知我們將為天翼品牌制定無線營銷策略時，都非常興奮。但隨著雙方進一步的溝通了解，對天翼產品的研讀以及天翼品牌在傳統媒體上推廣的深入研究，才發覺並非那麼簡單。

洞察與分析

天翼目標用戶群體的鎖定

天翼的目標客戶是中高端企業、家庭及個人客戶群。但從價值需求來看，目前中高端群體里沒有手機的幾乎為零，那就意味著，中國電信要在其他運營商手中“搶奪”客戶。面對幾億擁有手機的廣大用戶群體，將品牌理念、產品優越性傳遞至每一個人無疑是項艱巨的任務。所以關鍵在於如何將目標用戶從茫茫人海中挖掘出來，以最高性價比的方式來取得最佳的傳播效果?這一直是我們思考的問題。3G品牌產品的最突出競爭力是手機的飛速上網功能。而作為中國第一手機門戶的空中網，在短短幾年的運營時間就積累了一大批粘性高的上網用戶，而在NBA手機官網上，人氣更為火爆。這些在2.5G時代積累起來並熱衷於豐富上網體驗的人群，對手機上網速度和品質也是有較高要求的。而3G產品的目標用戶群也能清晰的鎖定。

天翼產品的深入解讀

天翼戶外廣告，電視TVC的大力宣傳，明星代言的強大號召力使得將品牌名稱推廣得無人不知、無人不曉。但競爭對手依舊強大的宣傳架勢也促使3家3G品牌的名聲同樣響亮。目標用戶群體對產品卻並不能深入了解，而只是單純的理解成為3G也就代表著快速上網，查收郵件，娛樂體驗等。用戶也並不能詳細比較3家3G品牌的優劣，這樣促使用戶出於對品牌的熱衷度來選擇產品。這對於沒有雄厚客戶基礎的中國電信天翼品牌顯然是很不利的。促使用戶深入了解產品功能、資費等信息，才能和其他對手比較出優劣，搶佔用戶。簡訊、手機報、手機上網看新聞等新的資訊體驗方式也使得人們養成了手機閱讀的習慣。手機終端的幾英寸小小屏幕更能有效獲得用戶的高關注度，在這一方天地中閱讀產品資訊更能使用戶了解產品。

攻克難點之後，我們便開始著手無線營銷的具體表現形式。思想的碰撞才能爆發出亮點，在策劃組同事聚集幾次頭腦風暴過後，有了以下一些想法。

策略實施

3G體驗館

有了3G我能做什麼?這是每個處於2.5G的用戶們心中都存在的問題。想要體驗天翼3G所帶來的豐富精彩嗎?打破常規的體驗方式，在2.5G中進行3G的體驗。用你的2.5G手機進入天翼為你特設的3G體驗館，即可在線體驗觀看NBA的在線直播，不再將自己局限於文字直播間中。真正開始了NBA帶來的視覺系 籃球 盛宴，摒棄那種文字直播所帶來的大腦聯想賽事的觀看球賽方式。NBA的精彩集錦視頻也可瞬間下載，讓一切精彩隨身，這也就是3G天翼帶來的豐富體驗。

3G生活暢想

針對廣大手機用戶朋友，不管你目前是否使用3G，都不妨礙你對3G生活的無限可能來大大暢想一番。每期打造一個如“接到老闆的3G電話”“最不可思義的上網方式”等事件處理的懸念 故事 來激活白領人群對故事結局的暢想，實現內部口碑傳播。趣味的話題討論互動方式更能激起用戶的關注度及參與熱情。有別於傳統媒體的單向傳播的劣勢，用戶與品牌間的互動更能促使廣告效果實現最大化。

3G天翼商務生活自由掌控

我們根據不同的目標人群將3G天翼的產品功能劃分為商務和生活兩大部分。自由駕馭你的世界，輕松享受生活，從容馳騁商務這也就是天翼所突出的產品功能。在頁面設計方面，也可謂是充滿時代感與現代感。在傳統設計版面橫向Banner的基礎上設計出方形按鈕模式，仿照時下流行的觸摸手機採用的weight界面，帶來整齊排列的功能圖標。也使用戶能簡單明朗的了解3G功能。而商務和生活兩大部分版塊的刷屏切換方式也更增加了wapsite的時尚感。

精明算盤-3G推薦器

為凸顯天翼在資費方面所具備的競爭力，我們也在wapsite中內置3G推薦器，通過對目標用戶進行3G體驗度的調查，根據用戶答案選擇的不同，給出相應的反饋意見。當用戶對3G有一定熱衷度時，我們將指引用戶前往電信營業廳辦理3G業務，以促使業務量的上升。當用戶的選擇反映其對3G關注度不高時，則指引用戶前往3G生活暢想版塊，看看故事主人公如何暢享他的3G生活，來調動用戶對3G的關注度與興趣。

推廣策略

當無線推廣的策略思路清晰在顯露出時，如何將想法變為現實，需要的就是堅定的執行力。在專業團隊的工作下，設計頁面、搭建頁面直至wapsite的完善，都在有條不紊的進行。

在項目的推廣投放上，根據以往的運營 經驗 ，整合空中網的優勢資源。選取了文字直播間進行投放。在人氣聚集的文字直播間中，插播廣告介紹天翼3G的特點，並在直播間上方設置天翼wapsite入口，指引用戶前往品牌專區了解更詳細的資訊。文字直播間的廣告投放有效鎖定目標用戶，帶來了較好的宣傳推廣效果。

如在手機NBA官網首頁，作為NBA官方中文手機網站(cn.nba.com)。

自2008賽季以來，訪問用戶數次超過1億PV/日,積累了一批忠實用戶，隨時關注NBA的各類資訊.由於他們在線觀看比賽視頻的特殊性,使得他們成為3G的第一批潛在用戶，因此NBA官網推廣非常重要。

同時鎖定空中網用戶的必經之地，將廣告投放至空中網首頁icon，空中網特有的創新形式為天翼的推廣推波助瀾，高曝光度也為天翼品牌專區帶來了巨大的關注度。

結果

我們對天翼的無線營銷策略，融合了無線媒體的諸多特性。與傳統媒體，如電視、報紙相比，無線媒體更具有易傳播性，易接受性及實時性等優勢。幾代國人期盼的3G時代，此時終於實現。天翼，作為通信領域巨頭電信主推的3G領域品牌，其本身具有堅實的技術基礎與廣闊的市場應用前景。我們的策略完全符合天翼的品牌理念，並且達到了預期的營銷效果。天翼的無線推廣完善了產品營銷策略的同時，有效的拓展了產品推廣平面，更為發掘潛在用戶提供了強有力的支持。
電信手機營3：
1. 案例介紹

目前，IT業和通信產品逐步趨向“整合思維”，隨著市場的需求的變化，寬頻運行商和製造商的關系更加密切。三門峽電信充分利用這一趨勢，創新寬頻銷售模式，自2011年3月開始積極開展“寬頻捆綁電腦”業務營銷活動，受到了廣大客用戶的普遍關注。截止7月底活動結束，河南鄭州、洛陽、三門峽、盧氏等地已有18餘萬戶通過安裝電信寬頻而成為台灣宏基電腦的客戶，獲得了理想的 市場營銷 效果。

(1) 強強聯手出新招

“寬頻捆綁電腦”業務營銷活動是三門峽電信與宏基電腦股份有限公司強強聯手推出的。其主要的優惠方式有兩種：一種是凡是一次性付完一年費用的，一年內無限時間上網，送數據機一台。另一種是凡是連續用三年中國電信上網者送手機999元智能的一部。

(2)電信營銷的春天

作為在電信行業具有豐富解決方案設計和實施經驗的國際廠商，宏基在對中國光纖到戶業的務發展狀況進行深入分析的基礎上，設計並實施了一套具備高可用性、高穩定性和高可擴展性的業務，這套開放、靈活、網路化的基礎設施，能夠周密、可靠地連接和管理各類程序、資源，拓廣客戶經驗，為電信部提供了一個具備價值持久性的解決方案。“寬頻捆綁電腦”業務作為電信的營銷的一種產品，越來越受到了廣大客戶新的歡迎與青睞!這種終端捆綁業務的銷售模式可以給企業帶來新的客戶，可以迅速的擴大市場的佔有率，實現規模經營，同時也曾加了電腦供應商的銷售量，從而增加了寬頻的用戶量，又增加了電信運營商的收益，這無疑是雙贏的促銷策略和 方法 。值得一提的是寬頻捆綁後，所有的電腦都是從廠商直接劃給電信部門，大大的減少或取消了經營商從中賺取的差價。

2分析與點評

根據近幾年電信業務的發展狀況，宏基對中國電信業務數據量預測如下：用戶可以享有4M的寬頻。在對數據量現狀作出估算的基礎上，電信局現有的客戶可以處理這樣大的數據量。而且，電信與各省業務處理中心連接時，可以用來FTP文件傳輸協議。

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❻ 成功的市場營銷案例分析_市場營銷經典案例分析

市場營銷 (Marketing)又稱為市場學、市場行銷或行銷學。簡稱“營銷”，台灣常稱作“行銷”;是指個人或集體通過交易其創造的產品或價值，以獲得所需之物，實現雙贏或多贏的過程。以下是我分享給大家的關於成功的市場營銷案例分析，供大家閱讀!

成功的市場營銷案例分析1：張裕用心良苦做市場

煙台張裕集團有限公司的前身煙台張裕葡萄釀酒公司創辦於1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業化生產葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。主要產品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成葯酒和糧食白酒六大系列數十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢銷全國並遠銷世界20多個國家和地區。

一、百年張裕 歷經坎坷創輝煌

1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙台創辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，後借“昌裕興隆”之吉。經過十幾年的努力，張裕終於釀出了高品質的產品。1915年，在世界產品盛會——

巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和最優等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。

改革開放後，社會經濟環境為其提供了前所未有的發展機遇。張裕產品憑借其卓越的品質，多次在國際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產品。然而，名牌不等於市場，金字招牌對於張裕來說是一個極大的優勢，但是，這個優勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經濟的頭兩年中，由於市場觀念差，企業缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產值較上一年下降了 2.5%，產量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發展都面臨著嚴峻的挑戰。關鍵時刻，張裕人並沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極 反思 失敗原因，努力摸索市場規律，下功夫鑽研營銷後，公司樹出了“市場第一”的經營觀念和“營銷興企”的發展戰略，實現了2個根本性轉變：一是企業由“銷售我生產的產品”轉變為“生產我銷售的產品”，一切圍繞市場轉;

二：是由“做買賣”轉變為“做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業的經營不再是單純的生產和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為企業創造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續兩年產銷量、銷售收入和市場佔有率均高居同行業榜首;在 1998 年度全國產品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流

葡萄酒具有多種保健養生功能。葡萄發酵時能產生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助於消化，並含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。

近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產年產量達萬噸的企業已經超過 20 個，稱得上葡萄酒生產巨頭的企業只有張裕、長城、王朝 3 家。據統計，實力雄厚的 3 個企業的市場佔有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57%。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73%、長城35%、王朝30%;消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕佔43%、長城佔19%、王朝佔15%。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

在經歷了一場與洋酒的生死較量後，國產葡萄酒尤其是國產干紅憑借其優良的品質和低廉的價格取得了實質性的勝利。據統計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據了 60%左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據了剩下的絕大多數市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發現沿海地區和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩定;內地城市主要為公款消費(占 70%以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區消費者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區域在沿海地區，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發的力度。

張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規模實在太小，整個產業的市場規模充其量不到 100億元。現在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習慣是歷史發展中逐漸形成的，是中國飲食業的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒(1.5 升)，那麼就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發展空間，關鍵在於市場的培育和開拓。

為了培養消費者，張裕著力於“溝通”。受價格因素限制，經常性的葡萄酒消費者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群;偶爾性消費者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉向經常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們採用了不同的溝通方式。

對經常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經常性消費者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經典形象，以“傳奇品質，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統傳播得到了較好的效果。

對偶爾性消費者而言，張裕則側重於訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象徵進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視台黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事後的調查表明：很多消費者都受到了這種傳播的影響，並逐漸喜歡上了葡萄酒。

從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。基於中國 傳統文化 的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平台期。但整個張裕仍然保持了很好的發展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36%。在 2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網路延伸到縣一級，市場佔有率再提高 10個百分點。

成功的市場營銷案例分析2：香港銀行信用卡業務的營銷策略

在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這並不誇張。香港作為僅次於紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，雲集了來自世界40個國家的數百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現這種聯系。信用卡為香港人普遍接受並廣泛使用，在其生活中佔有重要的地位，信用卡業務也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發展，各銀行積極展開促銷手段，金融創新層出不窮。

匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬體設施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環球通自動櫃員機及全球20萬間特約服務機構提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅遊 保險 。持卡人在旅遊期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫療津貼。第三，全球緊急醫療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫療咨詢和轉介服務。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現金禮券。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現金1港元，對應某一分值，在銀行規定的時間段中，憑累積的分數，可免費或以優惠價換取禮品、旅遊或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的 熱點 採取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡採取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界盃 足球 賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界盃萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界盃足球賽的標志，並邀請球王貝利為其作 廣告 宣傳。另外，申請該卡可享受三種優惠;得到現金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優惠;獲取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。

東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標志的商戶直接購物，手續費全免，還可方便地轉賬給海外的親友。而在香港大學校園內，東亞銀行採取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業務;港大智能卡和香港大學信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動櫃員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優惠計劃等鼓勵 措施 。另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數項與在港大生活、學習密切相關的優惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網路服務年費可獲折扣優惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的0.35%轉贈港大“教研發展基金”，以後每年年費50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持 教育 和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。

香港的其他銀行也採取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕錶一隻。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優先訂票(演唱會、體壇盛會、舞台表演)和復式積分(積分採用復式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。

總之，在信用卡促銷大戰中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其後的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創新。

一)、價格策略

即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用於購買信用卡服務的價格構成包括發卡費、信用卡年費、轉賬手續費、透支利息、資金沉澱及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩定的利息收入。更重要的是，藉此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業務的利潤增長點。

二)、服務策略

即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰的初期，銀行往往在提高基本服務質量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯網的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但當競爭發展到一定程度後，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅遊保險、全球醫療緊急支援、優先訂票及諸多商戶的打折優惠。完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優惠和安全保障，體現了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。

三)、產品策略

即銀行通過開發針對細分市場的異樣化產品，佔領特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業、收入、 愛好 等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界盃足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產品創新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數甚至個別消費者的小市場，這是金融產品創新的必然趨勢。

香港社會的經濟發達程度遠高於內地平均的經濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面發展，因此，香港的金融在世界上占據了一席之地。對內地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業在金融創新上的成功 經驗 顯得更為現實和具有積極意義。

香港銀行信用經典成功市場營銷案例點評：

有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。這固然有系統等硬體設施的差距，但更多的是觀念。現在的商家應著力開發市場，只有使潛在市場變成了現實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡。

成功的市場營銷案例分析3：顧客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那裡是看不到的。Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

但是，僅有一個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於一紙合同上所註明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個 渠道 ，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶 拖拉機 。這種機型採用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高於傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百台之後，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那麼好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速 修理 已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終於，一年以後，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。

這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：

不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什麼有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀。

這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了惟一的供應商。

向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一台機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什麼進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也並不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多隻有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學 畢業 後，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然後到工程部門干一陣子，最後再來管理產品支持業務。

卡特皮勒公司經典成功市場營銷案例點評：

企業的生命之源在於使顧容滿意。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同於以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

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❼ 大數據時代,招商快車十大精準營銷案例

大數據時代,招商快車十大精準營銷案例

2015年，招商快車——中國最大全渠道大數據營銷服務供應商大動作頻頻，先後與志高、蒙牛、迪士尼、茅台集團、太太樂、三九集團、長松咨詢、上海證大、昂立教育、優速通達十大知名品牌達成深度戰略合作——從企業營銷代運營到大數據精準營銷匹配服務。截止目前，招商快車銷售額同比增長350%，一線合作企業佔比60%，勢態喜人。互聯網+大數據時代的來臨，招商快車勇於突破，敢於先行，DSP商機速配平台、DMP數據營銷平台應運而生，全渠道大數據營銷服務供應商駐足當代。

2015年是「互聯網+」發展的元年，李克強總理在兩會期間提出「互聯網+」行動計劃，互聯網首次寫入國家政策綱要，標志著互聯網產業在新常態經濟下的重要作用。隨著互聯網+戰略的不斷深化，大數據的話題在新媒體環境下裂變式傳播，大數據一詞也慢慢被大眾所熟知，特別是在「雲計算」和「物聯網」的廣泛應用，大數據的價值越來越受重視和關注。2015年9月5日，國務院發布的《促進大數據發展行動綱要》，全面推進大數據發展和應用；奧巴馬的競選團隊依據選民的微博，實時分析選民對總統競選人的喜好，無不標志著大數據時代的到來。

思路決定出路。大數據時代如山洪猛獸滾滾而來，招商快車基於超過2000萬的渠道商、創業者精準資料庫，截止日前，招商快車已完成超過2000萬IT軟硬體設備升級的投入，打造以DSP商機速配平台為核心、以DMP營銷數據平台為有力支撐的兩大超級平台。依託大數據營銷智能化應用、服務，致力於為處於不同生命周期的中國企業，圍繞營銷及金融價值鏈中所產生的商業困惑，提供一站式商業模式定位、渠道系統建設、營銷內核構造、營銷教練、營銷外包、O2O解決方案、全網營銷、微商解決方案、DMP營銷數據應用、DSP商機速配服務、金融增值服務等全渠道大數據營銷服務。

十大精準營銷案例。由於商業模式成功升級以及IT軟硬體設備的成功導入，招商快車先後與志高、蒙牛、迪士尼、茅台集團、太太樂、三九集團、長松咨詢、上海證大、昂立教育、優速通達十多家國內外知名企業達成深度合作，銷售額同比增長350%，一線品牌企業客戶佔比60%，創下歷史新高。

（2015招商快車十大經典案例）

以志高為例，招商快車結合雙方知名度及影響力，為志高制定「互聯網+家電+大數據營銷」戰略，一、提供營銷拓展代運營服務；二、依託招商快車DMP營銷數據平台為志高提供大數據營銷配套；三、全渠道招商落地執行，幫助志高擴大國內外市場佔有率，持續推進志高集團由「中國製造」向「中國創造」產業升級。

大數據時代背景下的全球經濟，是一場以信息科技為核心的商業革命，它將顛覆傳統經濟形式、重構全球經濟格局新興產業鏈。招商快車成功升級商業模式，致力於幫助中國企業提高生產力、降低運營成本，減少運營盲區，使資源配置合理化，經濟效益最大化，從而實現國民經濟與商業價值的戰略雙贏。

以上是小編為大家分享的關於大數據時代,招商快車十大精準營銷案例的相關內容，更多信息可以關注環球青藤分享更多干貨

❽ 市場營銷成功的案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的 市場營銷 成功的案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷成功的案例分析一：
轉戰互聯網 為什麼連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這么大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業的基因：優勢還是劣勢?

很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

後人 總結 說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。

企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會，最近一個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬體、做軟體、做服務，而不是針對個人用戶。

企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力「作為」的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。

不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會?

最早有互聯網機會的，除了硬體設備廠商，就屬於運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?

中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。

10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平台「互聯星空」，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後台服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平台「天天在線」，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?

有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。

不止國內的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼?

不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會，為什麼?

1998 年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麼?

新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在後來互聯網信息業務發展中出現的游戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網路媒體公司，這又是為什麼?

但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平台，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復制，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼?

騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。

2000 年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。

新東方2000年創建新東方在線，進軍在線 教育 ，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過後，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什麼?

以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!

老牌企業如何抓住新興產業

基因是復雜的，涉及機制、 文化 、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。

對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的傑作。

這種基因非常復雜，分析起來，主要是三個方面：

第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。

一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個「異類」，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。

管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業里，大家講的是風險控制，是流程規范，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規范管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規范成熟企業。

表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。

第二，人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業里，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。

第三，文化的問題。

文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業里，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。

文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。

企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。

因此，對於所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力「作為」的問題。

企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。

那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。
市場營銷成功的案例分析二：
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。

比如，在 商業模式 上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。

當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」

在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。」

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」

姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」

未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。

當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。