導航:首頁 > 活動策略 > 物流營銷案例文檔

物流營銷案例文檔

發布時間:2023-03-01 17:07:56

㈠ 物流案例

我也要啊!~

我給你一兩個!~

案例分析題1、布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況:布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒,並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌,但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的Keiji Miyanmoto訪問布魯克林釀酒廠之前,該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyanmoto認為,日本消費者會喜歡這種啤酒,並說明布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿易公司全面,討論在日本的營銷業務。Hiroyo貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本,並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略,也是一種物流作業,因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本,並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後,日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中,是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒,並在飛往東京商航上安排運輸,金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求,是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中,而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價,高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒,但在日本,它是一種溢價產品,獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝,通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地,但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外,小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低,這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年,即其進入日本市場的第一年,布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元,而1990年則為130萬美元,其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點:1)物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的,在物流成本方面就形成明確的目標,在保證啤酒新鮮度的前提下,實現物流總成本的優化,從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2)進行物流成本的分類控制。對於企業來說,物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本,就需要認真分析物流成本的構成狀況,並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等,分別採取控制方法,實現了預期目標。3)把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來,建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示:在認識上提醒 我們,任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們,物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法,並能從供應鏈體系進行事例。同時,也應認識到,物流成本的管理必須進行創新和發展。3、有待討論的問題:1) 企業物流成本管理的實質是什麼?2) 物流成本管理具有二律背反的特性,在進行企業物流管理時應如何和運用這種特性?3) 企業物流成本管理不僅可分類控制,也可分階段或分環節進行控制,如何把各種控制方法有機地結合,形成完善的控制體系?4) 請結合自己企業和實際分析物流成本的主要構成。思考能否把物流成本管理事例到企業管理的全部過程?5) 如何創新企業物流成本管理?2.企業物流規劃:經營中的尷尬局面在一家街頭的零售店裡,某飲料企業的一位理貨員來給店裡送貨,以下是他和零售店老闆之間的對話:企業理貨員:「張老闆,我來給您送貨。」零售店店主:「你們公司送貨怎麼這么慢呢?我訂的貨應該在昨天就送到了!可現在你才來,你看,我的客戶都跑掉了!」 企業理貨員:「對不起,我們公司那邊有點問題。」 零售店店主:「怎麼你們送來的貨與我的訂單內容不一樣啊?」 企業理貨員:「是嗎?」 零售店店主:「這個產品不對,我要的是150毫升的飲料,你送的是500毫升的;這個產品也不對,我要30瓶,你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的!像你們這樣送貨,客戶全都得跑光了。產品不對!時間也不對!我要退貨,真是受不了你們,我不會再和你們打交道了!」問題:(1)飲料企業經營中存在什麼問題?(2)你認為應該怎樣解決問題?像上例該飲料企業,這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務無疑會使其信譽受損害,進而造成營業額的大幅下跌。在市場競爭日趨激烈的今天,頻繁出現以上問題的企業是很難生存的。為了避免這些情況,企業物流部門就應當做到保持適當的庫存、進行及時的貨品補充、制訂合理的客戶配送計劃,這將是提高經營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員,還要培養他們以良好的態度、親切的笑臉和感謝的心來服務客戶。此外,在物流服務中出現問題時,物流部門馬上採取對策加以解決。這樣才不會發生上述經營中的局面。由上可知,如今物流工作已成為企業增強競爭力的一個有力的武器。物流部門的業務水平對提升企業的經營、確保利潤的實現有很重要的意義。推動物流工作的效率化和合理化成為企業生存重要的戰略。 案例 3.中儲從傳統儲運企業向現代物流企業轉變中國物資儲運總公司佔地面積1300萬平方米,貨場450萬平方米,庫房200萬平方米,倉儲面積總量居全國同類企業之首。與新建物流企業相比,中儲的成本極其低廉,具有大批量中轉和多批次、小批量配送的先天優勢,具備將倉庫轉變成大型物流中心的條件。便於各類企業物流業務的集中管理,形成規模效益,降低成本。1、中儲的傳統優勢中儲的各物流中心共有鐵路專用線129條,總長144公里,與全國各鐵路車站可對發貨物,存放在中儲倉庫,無論從產地出貨,還是在消費地進貨,客戶都能獲得鐵路運輸直接入庫的經濟、安全和便利。這是形成中儲全國物流與區域配送相結合的服務特色的重要基礎。 中儲在推行現代企業制度的過程中,建立了以資產為紐帶的母子公司體制,理順了產權關系,形成了集團公司的框架。中儲所屬64個倉庫分布在全國各大經濟圈中心和港口,形成了覆蓋全國、緊密相連的龐大網路。中儲利用這一網路,不僅提供倉儲運輸等物流服務,還有效地整合商流資源,成為金屬材料、紙製品、化肥等生產企業的代理分銷商。物流重在網路,沒有網路,就沒有統一的服務標准、單證和結算體系,就不能真正做到問到門服務。中儲有一個天然的網路,這是擠身市場、建立現代物流配送中心的基礎。2、中儲的增值服務 (1)現貨交易及市場行情即時發布。中儲的20多個倉庫根據區域經濟的需要,成為前店後庫式的商品交易市場。包括金屬材料、汽車、建材、木材、塑料、機電產品、紙製品、農副產品、蔬菜水果、日用百貨等市場,並在中儲網站上發布全國各大生產資料市場的實時行情。 (2) 物流的中間加工。 中儲的各大金屬材料配送中心都配有剪切加工設備,如在天澤與上海寶鋼、日本三菱商社合資興建的天津寶鋼儲菱物資配送有限公司,總投資1,3億元人民幣,從日本引進具有國際先進水平的鋼材橫剪、縱剪生產線,年加工能力10~12萬噸。 (3)全過程物流組織。中儲憑借40年的儲運經驗和專業的物流管理隊伍,運用現代信息技術,為用戶設計經濟、合理的物流方案,整合內外部資源,包括不同運輸萬式的整合、倉儲資源和運輸資源的整合、跨地區資源整合等,組織全程代理和問到門服務,實現全過程物流的總成本最低。(4)形式多樣的配送服務。第一,生產配送。做為生產企業的產成品配送基地,為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品配送到生產線及全國市場的配送服務。如中儲的天津唐家口倉庫、陝西咸陽倉庫等為周邊的彩電生產廠提供配送服務。第二,銷售配送。生產企業在產品出廠到銷往全國市場途中,中儲擔當其地區配送中心的角色。生產企業將產品大批量運至中儲各地的物流中心,由中儲提供保管及其眾多銷售網點的配送服務。如海爾、澳柯瑪、長虹等產品已通過中儲各地的物流中心銷往全國市場。第三,連鎖店配送。為超級市場和連鎖商店提供上干種商品的分揀、配送服務。如上海滬南公司為正大集團易初蓮花超市提供隨叫隨到的配送服務。第四,加工配送。中儲的許多物流中心為用戶提供交易、倉儲、加工、配送及信息服務的一條龍服務。3、運用現代物流技術 面對新經濟給傳統產業帶來的嚴峻挑戰和物流市場發展的巨大潛力,傳統儲運業務將退居從屬地位,具備現代物流組織管理和實現內部信息化管理的新興物流企業將成為行業的中堅。中儲的目標是充分發揮中儲股份的龍頭作用,利用國內外兩個資源及中儲的內部資源,採取收購、兼並等手段,實現全國合理布局,建成一批與現代物流需求相適應的物流中心,進而推動中儲整體向現代物流企業轉變的步伐,與國際接軌,把中儲建成服務一流的現代物流企業。為此,中儲總公司加快了系統信息化建設,投資成立「中儲物流在線有限公司」,目的是將虛擬的電子網路和有形的物流網路有機結合,整合國內外資源,提升傳統業務。在實施過程中,充分發揮自身的優勢,首先完成系統內部物流網建設,包括數據源、單證和業務流程的標准化,再造業務流程,通過對傳統企業的電子化改造,使之成為能夠滿足現代物流需求的數碼倉庫。實現以電子化配送中心、倉庫、運輸網路為基礎,以數碼倉庫完備的現代物流組織為紐帶,以中儲電子商務物流平台為核心,橫向聯合運輸網路系統、縱向連接行業分銷系統,建立布局合理、運轉高效的現代物流配送和分銷電子商務網路體系。中儲通過運用現代物流技術實現了從傳統儲運向現代物流企業的跨越。 案例4:長虹公司是我國家用彩電電視機最大的廠商,1998年長虹將設置在全國各地的分公司處理的保管和配送等業務,從各分公司中分離出來,設置配送中心,在那裡制訂有計劃地、集中地處理的物流戰略計劃。長虹公司過去採取的方法是:將工廠裝配好的產品,直接通到各地從事經營的商店,暫時保管,然後再根據客戶顧客的訂貨,配送到客戶所在地。不管配送件數多少,各分店中都必須配備通貨人員和卡車。運輸費用占物流費用的70%以上。長虹面臨這種成本壓力,物流費用的必然上升將嚴重影響企業的競爭力,長虹採用上述商物分離,和設置配送中心購物流合理化物流計劃。 配送中心建立在分公司集中的大城市內,一個中心可承擔約20個分公司的商品配送業務。建立配送中心,分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮,這樣,就能用較少車輛運送大量貨物。更進一步、還可實行從工廠到消費者的一貫制產品運輸,這可以取得大批量運輸等相當好的成效。 點評:這樣的例子還有許多,這可說是各企業所採取的物流合理化措施中具有代表性的措施。這種合理化措施可以實現規定的服務水平,還可以在降低費用方面取得大的效果。5.中儲拓展物流配送業務中國物資儲運總公司立足發揮儲運的硬體優勢和網路優勢,積極拓展配送業務,以現有分布於全國各大中城市的倉庫為據點,形成地域物流配送中心,並逐步建立中儲全系統的物流配送網路和完整的配送業務流程以及服務規范,向現代物流產業進軍。 80年代末期,中儲只有兩個倉庫從事配送業務,主要形式是為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品的配送服務。到目前為止,已有所屬60多個倉儲介入此項業務,許多傳統倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項服務的配送中心。配送的形式多種多樣,服務的深度和廣度不斷延伸。 為了讓客戶放心、滿意地使用中儲的配送服務,中儲向客戶提出了「配送及時,交接准確,反饋迅速,搬運安全,信譽可靠,網路服務」的承諾。「配送及時」,即接到配送單後,保證市內當天送達,200公里以內24小時內送達,600公里以內36小時內送達;「交接准確」,即由專業人員負責交接工作,保證貨物和各種票據交接手續簡單、准確;「反饋迅速」,即貨物經分揀送達後,保證用最快的通訊方式通知顧客確認;「搬運安全」,即實行綠色服務,不污染、不破壞貨物包裝,保證外包裝破損率在1‰以下;「信譽可靠」,即由中儲原因發生的貨損貨差責任事故,中儲將按市價全額賠償,同時客戶還可選擇是否由中儲給貨物代上保險;「網路服務」,即中儲在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連雲港、上海實現聯網改造,以降低空車率。 中儲不僅在服務中認真履行承諾,而且還針對不同的客戶提供具體的個性化服務。例如,中儲服份南一分公司在為海爾服務的過程中,庫房溫度和濕度保持在規定的范圍之內,做到庫房內地面和貨物上無塵土,同時保管員「日事日畢」,配送業務原則上當天任務當天完成,每天、每周、每月進行動態盤點並按時報告。又如,無錫中儲物資公司與張家港浦項不銹鋼有限公司的合作中,無錫中儲為保證貨物在運輸途中的安全,車輛配備足夠數量的「井」字型木架底座;卷板裝載汽車後,加固並遮蓋防雨蓬布;裝卸時使用軟索,落地時上蓋下墊;卷板被裝火車時,車皮地板上鋪滿草墊,並按張家港圖紙規定方式裝車;卷板與車皮間使用8號鐵絲捆綁牢固,卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護。無錫中儲在保證了貨物運輸安全的同時,真正做到了客戶滿意。再如,中儲為LG電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證,還按照要求為該公司的一切業務資料保密,提供24小時裝卸服務,汽車運輸快速、及時、准確地運送到東北地區各指定的代銷地點。此外,中儲孤家子一庫為香港德訊海空運有限公司的西門子產品、基士得耶辦公設備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設備,中儲石家莊東三教倉庫為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱,中儲股份上海滬南公司為正大集團易被蓮花連鎖超市的貨物進行配送服務等,都切實履行了配送服務承諾,並且根據不同客戶的要求提供個性化服務,做到一切為客戶著想,一切為客戶服務。 在配送業務領域迅速發展的同時,中國物資儲運總公司正在積極籌劃將全系統分散的60多個倉庫業務聯成網路,加強信息化建設,以期實現物流配送網路和電子商務網的對接。同時中儲系統正以中儲股份(證券代碼:600787)為依託,積極整合、重組、優化現有存量資產,使傳統的倉儲型倉庫向區域性現代物流中心轉型,向網路化、信息化、規模化的一流現代物流企業積極邁進。 6、2001年3月25日某百貨公司通過網站的電子商務平台下達了55台商用定單,定單號5000571。海爾物流采購部門、生產製造部門同時接到定單信息。在計算機系統上顯示出商用空調事業部的缺料情況;采購部門向壓縮機供應商發布網上定單;配送部門(根據配送單)4小時送料到工位。3月30日海爾完成55台商用空調的生產,並當天配送給用戶。海爾完成客戶定製定單只用了5 天。(1)海爾企業內部物流的一體化運作情況;(2)海爾物流與社會物流的關系。分析要點:1)海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接,自動確定出生產計劃和采購計劃,並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。2)海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統,但在第三方物流日益完善的情況下,完全可以利用第三方物流的資源,以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流,使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。 7、美國家助公司是一個大型家庭裝潢零售商,家助公司在美國18個州經營了200多家倉儲式店鋪,平均每個店鋪面積10萬平方英尺並提供2.5萬種不同的產品。其銷售明細如下:牆紙和裝飾布料50%;裝飾輔助品25%;燈光和電子裝置20%;傢具5%家助公司是該行業的領袖企業,在800億美元的家庭裝潢零售市場中佔有10%的份額。預測表明,2004年,該市場銷售額將達到1200億美元,而家助公司則享有整個行業銷售額的20%。 家助公司的主要消費者構成是:專業裝修公司40%;自主裝修個體60%。家助與專業裝修公司的聯系密切。但是,目前專業裝修公司僅購買家助公司10%的傢具用品,主要原因是: (1)家助公司的遞送服務外包給當地的運輸公司,運輸公司每遞送一件傢具通常要在家助公司的要價上增加10—30美元,雖然價格不高,但對於裝修公司的顧客來說,免費遞送傢具更容易在心理上得到認可,因此,裝修公司的顧客到別處購買傢具。 (2)家助公司的每一個店鋪的存貨受到限制,無法展示各種產品。所有訂貨中,通常只有7%從存貨儲備中得到滿足。如果一個店鋪沒有存貨,訂單將被轉移到家助公司的地區倉庫,從地區倉庫存貨中提取傢具到店鋪,顧客最早得到傢具的時間是在原始訂貨後的3—7天。若地區倉庫也無存貨,則顧客得到傢具的時間更長,因為家助公司要向製造廠訂購。由於遞送時間的延長和不確定,裝修公司主要向獨立的配送商購買,以滿足傢具遞送時間和安裝時間的銜接,保證裝修公司按計劃裝修。 威特摩爾公司是一家傢具製造公司,其主要顧客是零售層次的經銷商。目前有2個製造工廠和6 個地區配送中心。6個配送中心遍布整個美國,40%的顧客利用電子手段進行訂購。威特摩爾公司的製造廠通過銷售預測來制定生產計劃。預測在裝配前6個星期鎖定。3個配送中心承擔全部的產品庫存並維持最低的庫存水平。當庫存下降到預定的最低限度時,進貨訂單就送往相應製造工廠。其餘的3個配送中心儲備的只是一些周轉快的產品。當接受到顧客訂單時,訂單被分配到離顧客最近的配送中心,如果該中心缺貨,缺貨產品就會從離該中心最近的配送中心中調撥或向製造工廠訂購。如果預定的產品是多品種,一直要到所有產品備齊後再裝運,以保證一次遞送,顧客可以得到所需全部產品。 所有訂單都經過配送中心處理,配送中心每晚檢查匯總訂單,設法進行整個裝運,並選擇合適的遞送路線。當最初指定的中心的存貨可得時,通常訂貨周期時間為3—6天。內部配送中心之間的存貨調撥通常需要2—3天,當一種產品向製造工廠延伸訂貨時,在訂貨周期上需再加8—12天。 威特摩爾公司的原主要夥伴是幸福傢具公司,其銷售額曾達到威特摩爾公司的25%,但是,由於幸福傢具公司出現了財務危機,其飄忽不定的訂購正造成威特摩爾公司開工不足。目前,威特摩爾公司急需尋求新的合作夥伴。 問題: 1)威特摩爾公司與家助公司有合作的可能性嗎,說明理由? 2)如果合作,威特摩爾公司現有的物流系統哪些方面需要改進,請設計出其物流運作方案。分析要點:1)威特摩爾與家助公司可以合作。(1)威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經銷商,需要尋找合作夥伴盡快縮短訂貨周期,經過整合縮短環節使顧客最短時間內得到傢具;(2)通過預測制定生產計劃,維持合理庫存水平;(3)改善遞送服務水平和質量,搞好統一管理,方便溝通。2)需要改進的物流系統:利用信息系統接合,把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送,由信息中心處理各種事物,可整理匯總的訂單、整合裝運,選擇合適的遞送路線。 8、國美電器從一個電器商店發展為具有100多家全國連鎖的電器銷售商,國美主要由通過總部集中采購壓低商品進價,各專賣店集中銷售利用地區大庫和專賣店小庫構成的配送體系,實現全國范圍內的配送。 請回答下列問題:1) 上述案例中,國美採取了什麼措施來降低成本?2) 你認為降低成本的措施還有哪些? 9、美國機械公司是一家以機械製造為主的企業,該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨,該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下,每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查,結果為:以目前情況,如果減少202個倉庫,則會使總倉庫管理成本下降200—300萬美元,但是由於可能會造成供貨,銷售收入會下降18%。請問:(1)、如果你是企業總裁,你是否會依據調查公司的結果減少倉庫?為什麼?(2)、如果不這樣做,你又如何決策?分析要點:(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節省200—300萬美元,卻造成了18%銷售收入的下降,得不償失。即使能節省大量費用,但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策,因為這等於顧客的喪失,在現代市場營銷環境下,企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。(2)、首先,通過調查,依據目標市場細分的原理將全國市場細分為10—15個左右的大型區域,目的是在每個大型區域建立區域配送中心;其次,通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置;第三,在每個區域內,選擇5個左右的集中銷售城市,建立城市配送中心;最後,從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面入手,真正意義上實現配送中心降低物流成本,提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現倉庫大量減少,費用下降的目的,同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度,一舉兩得。 案例10:某公司首次承攬到三個集裝箱運輸業務,時間較緊,從上海到大連鐵路1200公里,公路1500公里,水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個自動化立體倉庫,經聯系附近一家聯運公司雖無集裝箱卡車,但卻有專業人才和貨代經驗,只是要價比較高,至於零星集裝箱安排落實車皮和船艙,實在心中無底,你認為採取什麼措施比較妥當? (1)自己購買若干輛集裝箱卡車然後組織運輸。 (2)想法請鐵路部門安排運輸但心中無底。 (3)水路最短路程,請航運公司來解決運輸。 (4)聯運公司雖無集卡,但可叫其租車完成此項運輸。 (5)沒有合適運輸工具,辭掉該項業務 答:1).以請聯運公司來承擔此項任務為好,比較穩妥,聯運公司是第三方物流服務企業。 2)第三方物流服務供應商,根據是否擁有資產可分為資產基礎供應商和非資產基礎供應商,衡量的標准絕不是它有無實際的物流資產而是看專業人才和貨代經驗,有資產價格可低些,但靈活性差;而非資產基礎供應商,則可根據不同需要「量體裁 衣」非常靈活。 3)邀請第三方物流服務供應商,應該做好如下工作: ① 對該聯運公司做必要調查,看看信譽度如何。 ② 進行必要的合同磋商,解決好合同的執行標准、衡量標准、違約責任以及價格等 ③ 努力避免雙方合作失敗,既交貨又派專人關心此事 ④ 講明如果服務質量好,可考慮長期合作的可能性 其他方案欠穩妥,無把握,風險很大 案例11:西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司,隨著市場經濟的深入發展,原有的業務資源逐漸減少,在企業的生存和發展過程中,也經歷了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。 在業務資源和客戶資源不足的情況下,這個以倉儲為主營業務的企業其倉儲服務是有什麼就儲存什麼。以前是以五金交電為主,後來也儲存過鋼材、水泥和建築塗料等生產資料。這種經營方式解決了企業倉庫的出租問題。 那麼,這家企業是如何發展區域物流的呢? l)專業化 當倉儲資源又重新得到充分利用的時候,這家企業並沒有得到更多利益,經過市場調查和分析研究,這家企業最後確定了立足自己的老本行,發展以家用電器為主的倉儲業務。 一方面,在家用電器倉儲上,加大投入和加強管理,加強與國內外知名家用電器廠商的聯系,向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面向家用電器企業的專業化發展方向,吸引家電企業進入。另一方面,與原有的非家用電器企業用戶協商,建議其轉庫,同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。 2)延伸服務 在家用電器的運輸和使用過程中,不斷出現損壞的家用電器,以往,每家生產商都是自己進行維修,辦公場所和人力方面的成本很高,經過與用戶協商,在得到大多數生產商認可的情況下,這家企業在庫內開始了家用電器的維修業務,既解決了生產商的售後服務的實際問題,也節省了維修品往返運輸的成本和時間,並分流了企業內部的富餘人員,一舉兩得。 3)多樣化 除了為用戶提供倉儲服務之外,這家企業還為一個最大的客戶提供辦公服務,向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所,為客戶提供了前店後廠的工作環境,大大的提高了客戶的滿意度。 4)區域性物流配送 通過幾年的發展,企業經營管理水平不斷提高,企業內部的資源得到了充分的挖掘,同樣,企業的倉儲資源和其他資源也已經處於飽和狀態,資源飽和了,收入的增加從何而來?在國內發展現代物流的形勢下,這家企業認識到只有走出庫區,走向社會,發展物流,才能提高企業的經濟效益,提高企業的實力。發展物流從何處做起?經過調查和分析,決定從學習入手,向比自己先進的企業學習,逐步進入現代物流領域。經過多方努力,他們找到一家第三方物流企業,在這個第三方物流企業的指導下,通過與幾家當地的運輸企業合作(外包運輸),開始了區域內的家用電器物流配送,為一家跨國公司提供物流服務,現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川(成都市)、貴州和雲南。 問

㈡ 市場營銷案例3篇

在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例3篇,就隨我一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
市場營銷案例一:
水果營行:燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店,僅一年多,號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市,開設了300多家實體店。然而在2015年12月,幾乎一夜之間,這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌,廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門,12月16日,水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行,成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許,結論恰恰相反。

逆向O2O:

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中,大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者,據水果營行一份單店投資協議樣本顯示,直營店投資人為公司有限合夥人,不參與門店經營、不擁有門店股份,只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起,將獲得每月銷售額10%的回報,直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算,按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算,眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下,年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點,因為由始至終,水果營行所打造的生鮮電商模式,都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣,金玉其外,敗絮其中。

從理論上來說,水果營行提出的專注線下服務,將人才配置和質量管控放在第一位,夯實基礎後再進軍線上的路數,是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中,這僅僅是一個正確的理念,沒有切合到地面經營理念之上。

反之,從它的許多專注線下的行動中,可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中,可以看到這樣的詞句:「7-11、全家等便利店,競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店,組成小業態 商業模式 ,大有取代大型商超的態勢。毫無疑問,水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然,水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段,租金較高,還要支付工資,不可能達到高利潤,有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維,與當下立足社區的小業態模式並不相符,反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之,以彰顯實力雄厚,好招攬合夥人的可能不說,這樣的開店方案,歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單,無論何種電商形態,均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源,而位於鬧市的門店則加大了這些成本,更直接處於商超商圈的輻射范圍內,極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中,其總不忘提及「通過線上下單、門店配送,輻射單店周邊3公里范圍,實現1小時內極速送貨上門,解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式,在當下的社區O2O門店試點中,也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼,而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店,若真只按運營思路輻射3公里范圍,其收回成本的難度將高出太多。

何況,它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中,有一個信息一直很缺位,即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩,一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年,水果營行在對外宣傳中,依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商,其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O,最終走向了傳統的水果加盟店模式,只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商,其實不是單行線,而是線上線下同步發展,就像一個蹺蹺板,輕了哪頭,都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是,走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道,損耗大、價格高、標准化難所能概括的,盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道,我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言,這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言,僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超,生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題,尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品,在線下體驗店輻射力度不足的大背景下,成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰,對此,天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示,生鮮電商花精力去推1―2款主打商品,是從帶來關注度的角度考慮,基於價格和體驗度,消費者會主動傳播,就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是,這可以彌補線下體驗店不足的缺陷,「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此,再將口碑拓展到其他常見品類之上,逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中,一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂,而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模,意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中,一年內擴展出300家實體店,覆蓋20餘個城市,並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張,必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知,知名水果連鎖百果園,從2002年起,用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間,才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下,指數級增長的實質,也須完成從0到1的蛻變,或言先種好試驗田,才能將成熟的模板進行復制,實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O,最終會滑向另一面,即再次通過燒錢的方式,用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態,從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上,各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力,也就在於「充1000送300」,甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常,這類促銷本無可厚非,但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝,這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外,更會因為一個店面的崩塌,而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕,在水果營行落幕時,已然得到了證實。

一個忽略了消費者,沒有真正買方市場想法,只是描述了一個好聽的 故事 ,卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商,其不敗也難。

此外,還有幾點教訓值得一點:

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網,目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作,而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍,或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式,實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口,依然是在線上,而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系,至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析,才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴,變成一個核心數據源,可以確保發往某個城市的水果,不至於過少或過多,徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功,其實就應該按照電商的模式,用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求,人有我有不是特色,人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然,越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點,將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上,而非融資層面上,意義更大。
市場營銷案例二:
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

2015年,老高每天上班的第一件事就是看報表。

看著越來越糟糕的數據,老高越來越膽戰心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商,在別人看來,在省會中心地帶,擁有數千平方米大院自有產權,前邊四層辦公樓,後邊大片庫房,近百台車,200多人的團隊,生意夠大夠土豪。

可事實上,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年,算完人力成本和市場成本,每月七八百萬元銷售額,利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑,鬧心憋屈,掙這幾個錢,不是廠家的裝卸工是什麼!

與老高一樣,A企業的多數客戶,正面臨著一個普遍難題:銷售額提高很多,卻時不時虧損?

但即便如此,2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

終於,在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業「友誼的小船說翻就翻」之後,老高堅定了退出的決心,要知道,老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶,配合好,執行強,可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務,就被廠家拆分了,這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年,A企業持續高速增長,年均增長率達到了30%,但增長動力是一樣的:密集分銷,核心是「加車加人」「密集鋪市」和「促銷投入」。

但越來越明顯的是,靠密集資源投入換得的擴張性增長格局,已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

首先,擴張越來越困難,能鋪的網點都鋪了,渠道越來越飽和;

其次,競爭越來越激烈,為了搶占份額,價格戰成為常態,利潤越來越薄。

2015年初,面對董事會要求年度增長40%的目標,營銷高層提出「轉型」戰略,要點是「產品升級」「管理復制」和「費用檢核」。

其一,開發、推廣幾只高端產品,毛利高,讓經銷商有錢賺,同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

其二,強硬要求經銷商復制廠家管理模式,經銷商要建立巡查隊伍,要參照廠家業務工資體系,對配送員工資進行改革,實行專車專送,用「排他性」條款高效佔用配送資源;

其三,加大促銷檢核力度,費用必須專款專用,必須100%落地,避免經銷商截留,錢要花到市場上,從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來,「轉型」成功的關鍵就是「費用檢核」,費用只有和目標量完美掛鉤,才能有效確保目標達成。為此,他們設計了如下流程:

1.任務分解

任務自上而下分解,總部分給大區,大區再分給區域。為確保完成,每個層級都有自己的小算盤,就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後,經銷商領到的任務要高出「增長40%」的目標不少。

2. 合同簽訂

要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀,為確保新產品推廣成功,還要單獨簽訂新產品銷量責任狀,輔以銷售提成,目的只有一個,把業務人員和經銷商捆綁在一起,逼出各自的極限來!

由於是大品牌,加上各種威逼和利誘,老高們雖然很有意見,但最終還是被迫簽了合同。

3. 費用逼迫

首先,將公司產品進行梳理,將數只佔銷量半壁江山的產品,實行隨車搭贈,但拿到這筆費用是有條件的:以經銷商月度任務為標准,按照銷售額達成率進行補貼,完成95%,費用全額補貼,低於95%,分坎級扣除一定比例,要是低於70%,那一分也沒有。設置70%,那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

其次,單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤,只有規劃量和月銷售額都達標,才能拿到全額費用,否則將按照坎級扣除一定比例費用,但月銷售額達成率最低是70%,低於這個數,促銷費用只能報銷50%。

最關鍵的是,A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利,執行的促銷活動,要限定供貨價和出貨價,老產品,經銷商毛利不得超過10%,新產品,毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利,進而持久拉動消費。

最後,大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查,一旦查出問題,除扣除該項費用之外,還要重罰。

過度逼迫引發的「血案」

2015年,老高被綁架了:因為促銷費用是自己墊付的,所以為了掙出費用和開銷,老高只能壓貨。不單老高,A廠家多數經銷商,也都被迫選擇壓貨。

問題是,壓貨之後,麻煩才剛剛開始:

1.因為壓貨,老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存,到了月底,為了拿到費用,不得不繼續沖量,如此反復循環。這樣,扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏,扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲,否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了,產品新鮮度自然就差,為了處理舊貨,廠家的辦法是,只管高端產品處理,而且要集中回收清點,費用嘛,按照到岸價,你一半,我一半!至於返貨成本,以及低端產品處理,廠家壓根就不管。於是,老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨,不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象,而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

4.再看「產品升級」策略,為了做大新產品,由大區牽頭,自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量,考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率,也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量,如果未完成計劃,就予以強配。這樣,在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候,老高又被壓了一堆庫存。相反,總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息,於是繼續逐月增加任務,而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵,接著再壓。

5.雖然後來,A廠家要求,當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%,否則即視為壓貨,要對區域予以重罰。但上有政策,下有對策,一線常用的辦法是:要不在當月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨,這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險,要知道,A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天,為了不砸到手裡,老高只能平進平出,甚至低價拋售,這不是虧損是什麼!

老高很快力不從心了。2015年11月,老高費盡氣力,依舊還有3個月的任務沒有完成,A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區,要求述職,並且強調,那三個月欠賬,年底必須補齊!除了要老高表態「必須完成」外,還要落實到紙面,簽訂責任狀!否則,就考慮市場拆分!

老高很生氣,說來說去,還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬,擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存,還不是我自己去想辦法?

隨後的事,讓老高更加不爽。因為未完成任務,周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮,什麼鋪市率不足啦,什麼終端表現弱啦,總之,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場基礎建設弱化,這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且,周新還不時來老高這視察,夾槍帶棍,威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前,老劉積極響應周新號召,砍掉了代理的大多數知名品牌,專心做A品牌的「專營」代理商,而且還開設了不少終端「專營」店。周新大加贊賞,大會小會表揚之外,總部來了人,都往老劉那裡帶。

這兩年,周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶,效果很不錯。拿2014年來說,老劉率先任務撞線,可誰都知道,老劉是壓貨壓出來的。到了2015年,因為2014年基數高,老劉拼了大半年老命,還是沒能完成任務,而且很明顯,隨著欠賬隨來隨多,老劉肯定是完不成全年任務了。

標桿沒有起到標桿的作用,這嚴重影響了所在大區,所以,2015年10月份,周新拆分了老劉。

因為自廢武功,手頭沒有幾個知名品牌,面對周新的霹靂手段,老劉不得不忍氣吞聲。

老高想,任務年年增長,總有一天,今天的老劉,就是明天的自己。

與其投入巨大成本,忍受日益高昂的利潤侵蝕,以及並不明朗的經銷前途,還不如趁早退出。

於是,2016年3月, 春節 剛過,老高就不幹了。

拿逼迫保增長,前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長模式,和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇,他們更喜歡用「短、平、快」的打法,快速壓出渠道的極限來,而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

至於許多廠家強調的「轉型」,不過是換了個馬甲,本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,所謂「產品升級」,以產品活躍度和訂單必達率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看「費用逼迫」,可能短時間內壓出了銷量,可從更大的尺度來看,只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾,直到崩盤。

老高放棄代理時,周新還說:「我們企業2015年增長率領跑行業,你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下,把市場基礎做好了,那還不是數錢數到手軟?」

可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強,不是增長率還在高位運行,而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的,是靠壓貨來拉動的,而這註定不會長久。

反思 :面對大品牌的壓貨式高壓,經銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經營,不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自願退場是一種選擇,但前提是,你得有退路。如果像老劉那樣,為了迎合廠家,自己自廢武功,踢掉其他同類品牌,專心搞什麼「專營」代理商,搞什麼終端品牌「專營」店,那隻會成倍放大經營風險,到最後,只能被迫接受廠家設計。

經銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下,還要考慮品牌內部產品群定位構建,哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

經銷商要有優質的經營結構思想,經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理,明確產品定位、產品組合、產品層次,確定適合自己的品牌群和產品群組合,提高產品組合盈利水平,提升抗風險能力。

只有多元化設計,才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

2.聚焦渠道分類管理建設,不要「貪多求全」

對快消品企業來說,鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標准,那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說,和產品稍有點聯系的渠道,能不能鋪貨?!

但問題是,有些網點,或剛開業,或人流量不足,或為獲得銷售費用而過度囤貨,或不適合該類產品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,「貪多求全」,「過度鋪市」,只會是鋪市率、陳列有了,可最終多數返貨,只好再掏費用去處理。不知不覺中,經銷商便遭受了隱性虧損。

因此,經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的「有效鋪市率」界定,不能不管什麼終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

終端網點台賬不應是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分類型,而要逐步建立基於銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎鋪市品項,每類產品的大致周轉天數,單次鋪貨底數,以及單店單位時間內應留存的庫存件數,最終聚焦優質網點,提高終端網點質量。

3.經銷商要管好自己的倉庫,同時關注價值和數量變化

很多大品牌業務人員,甚至管理人員,喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫,很多時候,不經經銷商同意,直接替經銷商下單,或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為,最令人不齒。為了完成任務,結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存,把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

經銷商要管好自己的倉庫,對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產品的訂貨權拱手讓人,要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率,用價值變化和數量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風險。這樣,在廠家不合理配貨時,才能有理有據予以反擊。

4.優化內部管理,規避不合理的管理復制,減少隱形管理成本支出

經銷商要對管理體系進行梳理,各個崗位要進行定量分解,在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析,減少隱形管理成本支出。

尤其要注意,一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說,該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個省會城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個人,而這家品牌平均毛利不足15%,那麼「一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對沖基本工資的成本支出」,再加上運營成本不能被其他品牌分攤的「專車專送」,以及其他細分考核和產品提成,運營成本十分巨大。因此,在渠道越來越飽和的背景下,當廠家企圖嵌入「高大上」管理制度時,經銷商一定要警惕,因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

㈢ 物流案例分析

你可以參來考 惠普與TNT公司的合作,了源解3PL的好處及具備因素等;華潤物流『1+3』模式的典範(1代表企業內部實行第一方物流服務,3代表對客戶提供第三方物流服務),既有自營物流又有3PL的特點,了解其發展模式和運作特點;7-11便利店的配送模式,如何運用SWOT。等經典案例!
案例分析大體流程可以為,引經據典及對其需要的核心內容分析;運輸、配送作業的管理;配送模式(可以加入SWOT分析法對模式的選擇的解析);運輸成本控制、績效和價格管理。基本可以概括為以上4點!
時間關系,以上是本人基本思路及大體編排。希望能幫到你!

㈣ 物流市場營銷的案例有哪些

物流系統標准化案例_網路文庫
物流系統標准化案例 - 物流案例分析 所有:內 所有: 1 內容概要 物流標容准化案例 9.1 中國出版物物流標准化案例分析報告 所有: 所有: 2 9.1中國出... 29頁 瀏覽:285次
wenku..com/view/e00f3f19964bcf84b9d5 ... 2011-3-12
物流案例分析PPT.ppt 22頁 瀏覽:447次
最新CPLM物流案例與實踐(一、二).ppt 55頁 瀏覽:151次
財務分析報告案例介紹.ppt 31頁 瀏覽:694次
更多文庫相關文檔>>

㈤ 物流市場營銷的案例有哪些

問題:(1)戴爾的「只隔一夜」的售後服務體現了什麼樣的營銷理念?(2)這種促銷手段有哪些優勢?(3)選擇這種手段的原因有哪些?(4)這種促銷手段有哪些風險?可否減輕或防範?

㈥ 誰能給我列舉兩個成功使用電子商務、第三方物流的企業事例(我要用到畢業論文中)

第三方物流有哪些優勢和不足

電子商務下的第三方物流

(一)電子商務與第三方物流的關系

1,第三方物流是電子商務的支點

電子商務包含著四種基本的「流」,即信息流、商流、資金流、物流。物流是「四流」中最為特殊和必不可少的一種,沒有物流業的相隨發展,會使電子商務的優勢發揮受到巨大限制。尤其是第三方物流,電子商務只有以此為支點,才能實現發展上的成功跳躍。

2,電子商務對第三方物流的影響

電子商務將物流業提升到了前所未有的高度,為其提供了空前的發展機遇;電子商務高效的運行效率需要高效的物流運作與之相配套,第三方物流成為滿足企業電子商務配送需求的首選;電子商務賦予第三方物流新的特點。

電子商務的發展給全球物流業帶來新的變化,使現代第三方物流具備了一系列新的特點:信息化,自動化,網路化,個性化。

(二)電子商務下第三方物流實施模式

第三方物流企業對電子商務交易中供求雙方的所有物流活動進行全權代理,利用計算機和網路通信技術,在Internet上建立了一個多對多的虛擬市場,根據物流一體化的原則,有效地對供應鏈上下游企業進行管理。

(三)電子商務下第三方物流發展的SWOT分析

電子商務環境下,發展第三方物流的優勢體現在:

(1)可以發揮專業化分工與規模經營優勢,降低物流企業的經營成本。

(2)能更好地適應電子商務發展的需要。

(3)通過第三方物流整合物流資源,實現物流信息、資源的共享,能更有效地使社會資源得以有效配置。

(4)通過第三方物流企業的系統調配,有利於城市交通狀況的改善。

發展第三方物流業也存在某些缺點,主要有:

降低了客戶企業對物流的控制能力;客戶企業的公司戰略信息有外泄的危險;第三方物流企業可能沒辦法提供某些滿足客戶企業個性化需要的物流服務。這些缺點可以通過完善對第三方物流的建設和規制加以克服。

開展第三方物流是一種大勢所趨,是發展電子商務的一種需要。近年來,電子商務在我國得以蓬勃發展,從CNNIC對互聯網發展的歷年調查結果可以看出,我國網民數、上網企業數均呈現快速發展趨勢。當前我國第三方物流發展的機遇主要有:

(1)電子商務的興起為第三方物流企業的發展提供了一個良好的外部環境。

(2)隨著我國加入WTO,與更多的國家和地區建立貿易夥伴關系,這為第三方物流企業開拓業務空間帶來了良好機會。

(3)一些較為發達國家如美國、日本、英國等有很多成功的第三方物流發展經驗,可供我國物流業發展參考。

(4)我國物流業發展取得顯著進步,物流基礎設施建設、倉儲建設、物流裝備水平發展迅速,為第三方物流的發展提供一個良好的基礎。

當前,第三方物流發展所面臨的挑戰主要有:

(1)我國整個第三方物流市場還非常分散,企業規模小,專業化程度偏低,物流業的信息化水平也較低,未能為客戶企業帶來滿意的物流服務,給第三方企業發展帶來困難和威脅。

(2)物流人才供給不足,管理水平較低。

(3)我國加入WTO,第三方物流企業也面臨國外物流企業的強有力競爭,這給我國剛剛起步的第三方物流業帶來威脅。

(四)我國電子商務下第三方物流發展的思路及對策

基於上述對我國第三方物流發展的SWOT分析,電子商務下發展第三方物流的對策主要有:

(1)加快第三方物流信息化的發展。在電子商務的背景下,第三方物流必須以電子信息技術為基礎,才能適應電子商務的要求。

(2)整合政府和市場力量發展第三方物流。政府應加大對物流基礎設施的投資力度以及對第三方物流的政策支持力度,通過制定相關的優惠政策,鼓勵、支持規模化、專業化物流企業的發展,對未達到一定規模的物流企業或企業的自營物流部分則採取不鼓勵或限制的措施。

(3)提高物流企業的管理現代化水平。建設現代化的物流企業,需採用現代化的管理理念、管理技術和管理手段,改革和優化物流企業現有組織結構。我們應加大對外的交流力度,派人員到第三方物流較為發達的國家如美國、日本、英國等進行參觀學習,掌握一些比較先進的物流技術和管理經驗,也可以聘請國外的物流專家到國內來進行技術指導和傳授一些成功的管理經驗。

(4)重視物流人才的培養。國家的競爭在某種程度上可以是企業的競爭,而企業的競爭又歸結於人才的競爭。要縮短這個差距,必須加強人才的培養。因此,必須加大物流人才的培養力度,通過各種形式的脫產和非脫產教育,培養各層次的物流技術人才和管理人才,還要充分重視在職人員的職業教育,加強現有物流人員的培訓。

總之,現代物流與信息技術密切相關,信息技術在很大程度上推動並加速了第三方物流。開展電子商務活動的第三方物流企業,在原有專業物流的優勢基礎上,利用電子商務平台為自己提供了一個更有效的工具,大大地提高了整體效益和服務水平,使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。 戈爾在全國擁有100餘家分公司,經過01年到05年連續4年多對終端的治理整頓,門店數量從01年的3000多家精簡至目前的近2000家。據了解,目前雅戈爾80%銷售都是通過自有的營銷渠道完成。在這樣一個龐大而資源優質的市場背景之下,雅戈爾以筆者看來,正在向著賣場資源的集成品牌模式發展。

隨著近幾年商務服飾市場競爭的加具,以浙江、福建、廣東三個商務服飾品牌密集地區男裝企業的經營觀察而言。兩個方向的提升極為明顯:一為品牌文化與個性的塑造,使得不同的品牌開始在文化表現力方面具有了不同個性與特點;二為品牌終端營銷渠道的規模化塑造則使大型賣場代替了更多的傳媒廣告,讓終端店鋪形象充分發揮區域的消費引導力作用。因而,建設大型品牌形象店使二者的功能結合並充分表現即成為品牌企業的重中之重。雅戈爾不僅僅在多個主要直轄城市及省會城市建設了大型旗艦店鋪,包括在上海斥資1.52億購買了上海南京東路328號的中寶銀樓全部股權,並將其更名為雅戈爾大樓,希望向國際品牌邁步。

雅戈爾的這種投資與品牌發展方向從另外一個角度來看,也是他所面向的客群所決定的:隨著人們物質生活及文化水平的不斷提高,生活中追求消費享受的結果也自然形成了消費理念的休閑化。而超級賣場就是根據消費者不同定位出發,讓每一位消費者都能在賣場里找到適合自己的產品。同時,現在消費越來越趨向個性化,個性化就必須要有多樣化的商品來滿足不同的需求,賣場講究個性經營,用多樣化的產品滿足不同的消費者。然而現代都市人對消費的渴望卻是希望能夠達成"一站式"購物的需求,以便減少消費時間的支出,如果能夠在一定區域形成眾多滿意產品的聚集,就會達成更多產品的購買。此外,從消費享受的角度去考慮:寬暢而舒適的空間能夠給予消費者更多的購物滿足心理。而這種所需正是雅戈爾日前主流中高端消費客群的心理狀態。

對於雅戈爾而言,這種大型賣場資源的建設只是其各類掌控資源的最終集合體,它在擁有較強的資本實力基礎之上還具備以下幾點:

1、具有豐富的產品設計與研發實力,能夠形成快速的款式更新頻率;

無論是通過大型賣場進行產品營銷,還是通過多點賣場式的分品牌營銷,其最以為主要的核心即是產品的更新速率與經營差異。對於一個可供銷售上千種不同服裝款型的賣場而言,如果服裝款式單一,那麼再大的賣場也僅僅是一個貨品倉庫。能夠實現消費者的"一站式"購物,必然要以消費者的消費習慣與消費需求相結合,使進入賣場的消費者能夠通過大量的新型服裝款式的吸引,提高他們的購買慾望,最終實現現場消費。

服裝開發方面,雅戈爾運用高新技術對傳統服裝產業進行技術改造,引進國際先進智能生產設備,提高產品品質和檔次。同時,為滿足不同層次、不同個性消費需求,雅戈爾採取多產品系列經營戰略,把單一品牌多系列化,如雅戈爾系列主要針對中檔消費群體,金色雅戈爾則定位於高檔消費群體。面料開發生產方面,雅戈爾積極尋求與國際跨國公司的合作,大力引進國外優秀專業人才,致力於高支高密中高檔面料的研發。此外,雅戈爾還注重開發功能性整理的高附加值新產品,增大擁有自主知識產權的新技術、新面料的比重,並加強清潔生產和綠色環保的力度,提高紡織面料品質的穩定性,逐步降低成本、提高綜合競爭力。

但另外我也要看到:雅戈爾所著重塑造的是一種產業鏈結構的整合過程,而對於服裝產品本身的時尚研發能力還有不足。一方面,雅戈爾所經營的商務類型服裝在款式更新與時尚追求度方面與時尚的結合本身即較小;另一方面,為應對雅戈爾龐大的生產與加工體系,追求小批量、多款式、多批次的經營模式顯然需要更高素質的產業資源相配套,而雅戈爾在此方面還顯能力不足。

2、具有超強的產品配送與信息反饋能力,能夠形成快速的物流反應體系;

大型賣場中豐富的服裝款式增加了貨品配送的難度與生產企業的生產難度,因此,需要企業方能夠擁有快速的產品配送能力與信息反饋能力。現今國內品牌企業的大型賣場,不僅僅是一個營銷型的新品銷售點,也是消化過往過剩產品的打折賣場,在此結果為前提下,企業方需要更多的考慮貨品的物流與配送,才能夠實現貨品的有效利用,不至產生僅是專營店與倉庫的貨品周轉。

從2001年到2010年,雅戈爾制定了一個十年的信息化發展戰略,在實施第一個五年階段規劃時,集團已經投入了1.2億元,不過這顯然非常值得--現在,雅戈爾的庫存量比過去下降了逾30%,節省的庫存成本過億元;繁復的訂單處理及采購管理變得自動化,部門間的溝通亦得到改善;因人為錯誤所引起的損失減少了約20%;公司對訂單的反應能力增強,生產周期也從過去的90天縮短至45天。至少在成本節約與整體控制流程中已經具備較強的控制與經營能力。

然而,在現有的信息化時代。各類數據與市場信息的匯集、分析工作更多是通過人工的信息檢索、分類完成的。面對市場瞬息萬變的競爭態勢,與各地不同的消費節奏與消費趨向單獨依靠電子化的信息系統顯然頗為勉強。因此,如何調動現有的終端店鋪實現更多市場信息的反饋處理能力就成為調動集團快速的物流反應體系的重中之重。

3、具有較強的品牌號召力,能夠實現消費群體的固定化;

雅戈爾行銷中國30年,消費者數以千萬計。無論是在雅戈爾的媒體廣告中還是通過分布於各地的雅戈爾專營店中,其良好的形象都是品牌能夠為眾多中國消費者所接受、認同的因素之一。雅戈爾利用服裝賣場裝修氣勢直接在顧客感官上形成視覺沖擊,吸引和引發顧客消費和強化品牌概念,最終使顧客建立起固定消費的隱性思維,這也是為何雅戈爾同在男裝銷售佔比中總能夠名列前茅的主要原因。

但也正是雅戈爾是一個經歷30年的"老"中國品牌,在服飾國際化與消費市場時尚化的今天,"雅戈爾"一詞已偏向於某一種代言的味道:雅戈爾代表著傳統的商務服裝;它是中年人喜歡穿著的服飾品牌;在國際化的都市中他過於中國、過於歷史也同樣有點保守,不夠"洋氣"與時尚;他不是大多數年青人的選擇。因此,雅戈爾如何在保證即有的固定消費群體依然能夠貢獻其消費價值的同時,獲得更多的新型消費者的認同才是將原有品牌強大的號召力轉化為品牌長久而穩定的利潤獲取源的重要工作。

綜合以上對雅戈爾現有終端表現力與經營資源,如何將這些資源轉化為市場利益即成為雅戈爾集團今後的市場運作的主要內容。筆者在這里做一個隱性的判斷,雅戈爾的未來之路很可能會成為一個"集成店鋪"。

㈦ 對於物流企業而言,最主要的中間商是什麼

人人文庫網
20 積分
下載資源
物流營銷實務第二單元課件
上傳人:醉****顏 IP屬地:貴州 文檔編號:215614341 上傳時間:2022-07-25 格式:PPT 頁數:62 大小:519KB
返回相關舉報
物流營銷實務第二單元課件_第1頁
第1頁 / 共62頁
物流營銷實務第二單元課件_第2頁
第2頁 / 共62頁
物流營銷實務第二單元課件_第3頁
第3頁 / 共62頁
物流營銷實務第二單元課件_第4頁
第4頁 / 共62頁
物流營銷實務第二單元課件_第5頁
第5頁 / 共62頁
點擊查看更多>>
資源描述
第二單元 綜觀物流營銷環境 物流企業開展營銷活動離不開一定的環境,分析物流營銷環境是物流企業開展營銷活動時要完成的主要任務之一。作為物流企業的營銷人員,一定要在牢固樹立物流市場營銷觀念的前提下,切實做好物流營銷環境分析工作,維持好自己的客戶,同時關注視競爭對手。惟有如此,物流營銷活動才會取得應有成效。這就要求物流營銷人員必須掌握物流營銷環境分析、客戶分析和競爭者分析的基本知識與方法,並能在物流營銷實踐中有效運用。模塊一 分析物流營銷環境 模塊二 把持物流客戶 模塊三 關注競爭者 模塊一 分析物流營銷環境 模塊目標 技能學習目標1藉助案例分析及學習相關材料,培養同學們把握物流企業營銷環境的能力。2在分析材料的過程中,鍛煉思維能力。3能夠有效運用多種方式收集物流營銷環境的相關材料,增強自主學習能力。素質提升目標1通過案例分析,提高同學們理論聯系實際的能力。2通過實訓活動,培養同學們的團隊合作意識。情景導入 位於重慶市永川區的申通門店對未來幾年的營銷環境進行了如下分析: 一是社會經濟發展充滿活力,區域一體化進程加快。國家正在採取強有力的政策擴大內需、振興產業。信息一體化、交通一體化、市場一體化、物流一體化、金融一體化和生態環境治理一體化等區域經濟一體化進程正在逐步推進。 二是政策與法律環境逐步完善,市場監管格局初步形成。快遞服務的法律法規和標准化體系建設逐步完善,快遞市場管理辦法等法規的出台,快遞服務標準的發布實施,將為永川申通快遞服務發展奠定堅實的法律基礎。快遞協會積極規范企業經營行為,消費者維權意識和能力顯著增強,政府監管、行業自律、社會監督的快遞市場監管格局初步形成。 三是交通基礎設施日趨完善,技術創新不斷涌現。永川區日趨便利的交通為區域內快遞企業利用社會公共資源、實現集約化運營搭建了網路運輸平台。 四是市場需求旺盛,發展潛力巨大。為達到電子商務配送的要求,申通現階段正在積極發展申通e物流,已經針對電子商務配送領域專門開發了服務產品並設立了獨立運作公司。隨著全國電子商務在規劃期內繼續保持高速增長,電子商務配送將成為快遞服務發展的重要增長點。一、物流市場微觀營銷環境 物流市場微觀營銷環境是指對物流企業在市場中的營銷活動產生直接影響的有關因素的集合,包括供應者、物流企業自身、客戶、營銷中介、競爭者和社會公眾等。1供應者 物流企業的供應者是指向物流企業提供開展物流業務所需各類資源和服務的其他企業、組織和個人。 2物流企業內部環境 物流企業為了實現經營目標必須具備必要的資源和條件,包括人力資源、信息技術、運輸設備、裝卸搬運機械及工具、存儲設備、資金能力等自身條件,另外,還有企業的領導層和各職能部門,它們共同組成了物流企業的內部環境。 3客戶 物流企業的客戶是物流企業最主要的利益相關者,是物流服務營銷活動的最終目標市場,是物流服務的對象,也是物流服務營銷活動的出發點和歸宿,企業的一切營銷活動都應以滿足客戶的需求為中心,因此客戶是物流企業最重要的微觀環境因素。一般情況下,對客戶的分析包括基本特徵分析、購買過程分析和購買動機分析。4營銷中介 物流營銷中介是指協助物流企業把物品從供應地運送到接收地過程中所有的中介機構,包括中間商、營銷服務機構。對於物流企業而言,最主要的中間商就是各類貨運代理機構;營銷服務機構主要是指市場調研機構、營銷咨詢機構、廣告以及媒體機構等。這些中介機構憑借其專業知識、經驗、各種關系以及活動規模為物流企業提供專業服務,發揮重要作用。5競爭者 競爭者是指與本企業爭奪物流市場和資源的對手,包括現有的物流企業、從事同類產品及服務的所有企業和潛在的進入者。 6社會公眾 社會公眾指對物流企業實現其營銷目標有實際或潛在利害關系和影響力的組織、團體或個人。從廣義角度來講,除了以上已經分析的客戶公眾和供應商公眾、競爭者公眾以外,物流企業所面臨的公眾還有以下幾種:金融公眾、媒介公眾、政府公眾、般公眾等。 二、物流市場宏觀營銷環境 物流市場宏觀營銷環境是指藉助於物流市場微觀環境去影響和制約物流企業在市場中的營銷活動的一系列巨大的社會力量。包括政治法律、經濟、科學技術、自然、社會文化、人口環境等六個方面的因素,下面逐一進行分析。1. 政治法律環境 政治和法律環境是指一個國家的社會制度,執政黨的性質,政府的方針、政策,以及國家制定的有關法令、法規等。這些往往是物流企業從事營銷活動必須遵循的准則,因此,營銷人員必須注意國家的每一項政策、法令的變化對營銷活動的影響。2經濟環境 物流營銷的經濟環境是指直接影響物流企業營銷活動的主要環境因素,其現狀及未來走勢會直接地影響物流企業的營銷實踐。一般來說,物流營銷的經濟環境主要包括宏觀經濟環境和微觀經濟環境兩方面。3科技環境 隨著現代科技和信息技術的發展,各種現代化的交通工具與高科技產品不斷涌現,為物流企業提供了技術條件和創造了更為先進的物質技術基礎。科技進步對物流營銷的影響主要表現在以下幾個方面:增加了對物流的需求;對物流組織形式產生影響;提高了物流供給的效率、效果和質量;對具體物流營銷業務活動產生影響。4自然環境 自然環境因素主要是指一個國家或地區的自然地理位置、氣候、資源分布、海岸線及其資源開發利用等。在這些因素中,地理位置對物流行業的發展和物流企業營銷活動的影響猶為突出。 5社會文化環境 社會文化環境是指物流企業所在國家或地區的社會發展現狀和文化發達程度。一般由價值觀念、宗教信仰、倫理道德、風俗習慣和審美觀念等構成,它影響著人們的慾望與行為。 6人口環境 人口是構成物流市場的第一位因素。研究人口環境對物流企業營銷的影響主要應注意分析人口數量與增長速度、人口結構、人口的地理分布及區間流動等因素對物流營銷活動的影響。(一)矩陣圖分析法1. 市場機會分析三、物流營銷環境分析方法大小小大2134潛在吸引力成功的概率2. 環境威脅分析大小小大2134潛在危害性威脅的概率3. 綜合環境分析高低低高2134機會水平威脅水平(二)SWOT分析法威脅T機會O內部劣勢W內部優勢 S防禦型戰略增長型戰略扭轉型戰略多種經營戰略實訓活動一:掌握物流營銷環境的基本內容【活動步驟】1. 任務下達:要求每名同學在一周時間內通過網路、報紙、期刊、雜志等媒體,搜集物流營銷環境分析的相關材料,並利用本模塊的理論知識分析材料里涉及的具體內容,然後在小組內進行討論。最後確定最佳材料,選定一名代表發言。2. 現場交流:由每組選定的代表現場發言。3. 組間評價:每個小組出一名代表,評價各組的發言情況。4. 教師點評:教師給出實訓的評價。實訓活動二: 應用SWOT分析法分析物流營銷環境【活動步驟】1教師介紹本次實訓活動的內容、要求及注意事項,給出具體的實訓材料。2整體閱讀並分成小組分析討論案例材料,梳理材料中的要點,歸納出SWOT要素。3小組同學經過認真分析和討論,總結出發言提綱與具體要點。4現場發言交流,教師點評。5教師總結。【活動資料】請同學們分析下面的案例材料並完成下面的問題:中儲物流經過多年的發展,已擁有自己獨有的客戶群,並開始實施從傳統儲運企業向現代物流企業轉變的發展戰略,該企業經過市場調研獲得如下環境因素信息:1倉儲面積居全國同類企業之首,規劃收益明顯;2經營網路優勢,中儲所屬64個倉庫分布在全國各大經濟圈中心和港口;3技術手段落後,信息網路不健全;4社會上大的企業集團,諸如中遠、中海等積極開展現代物流業務;5社會上現代物流理念盛行,要求加快向現代物流企業轉變;6客戶群大,擁有比較固定的客戶網;7物流設施設備陳舊,營運車輛少;8機械化作業程度高,中儲庫房、貨場都有龍門吊和行車覆蓋;9各類企業對個性化服務比較重視,要求提高服務檔次;10服務意識差,人員素質低;11擁有便利的鐵路專用線,全國各物流中心共有鐵路專用線129條,總長達144公里;12服務功能單一,多提供倉儲等單一物流服務;13國外大型物流企業湧入國內,加劇本來就已嚴峻的市場競爭。 請大家通過SWOT分析找出該企業的優勢、劣勢、潛在機會及威脅,確定該企業的業務類型,為該企業制定營銷戰略提供依據。模塊二 把持物流客戶模塊目標 技能學習目標1了解物流消費者市場和組織市場的特點。2掌握影響物流消費者購買行為的因素和物流消費者購買決策過程。3掌握影響物流產業客戶、機構客戶、政府客戶購買行為的因素及其購買決策過程。 素質提升目標1通過實地調研能力的鍛煉,培養學生觀察問題、分析問題的素質。2通過既定問題的討論,培養學生理論分析與邏輯表達的素質。情景導入 UPS的絕大多數收入不是來自接收包裹的消費者,而是來自發送包裹的企業。對於企業來說,包裹傳遞只是涉及采購、庫存、訂單核實、發貨、支付、商品退還以及其他的物流服務。除了實體包裹傳遞,公司還需要處理與之相隨的資金和信息傳遞。許多公司還沒有把這些活動看成是獲得競爭優勢的一項戰略能力。 這就是UPS的切入點,也是UPS能做得最好的地方。多少年來,UPS不斷壯大,成為不僅僅是鄰里之間遞送小包裹的公司。它現在是擁有350億美元資產、提供廣泛物流服務的企業巨人。UPS處理物流活動,讓顧客把精力集中在它們能做得最好的地方。它能為客戶提供一切,從地上或空中包裹遞送、貨物遞送(空中、海路、鐵路和公路)、郵件服務到庫存管理、第三方物流、國際貿易管理、物流管理軟體和電子商務解決方案,甚至包括融資。無論一個企業的規模如何,UPS都有充足的資源去處理其物流需求。UPS公司每年投資10億美元用於信息技術,以支持它的高度准時的物流服務,並使顧客能夠掌握物流過程中每一時點的信息。 除了幫助客戶在美國國內運輸貨物外,UPS公司還為企業客戶擺脫了國際運輸的煩惱。它每天開有800個國際航班,往返於466個國際終點站。雖然大多數居民不需要來往於中美之間的隔日送達空遞服務,但是許多企業需要來往於亞洲製造區的運輸服務。UPS確保重要物品的准時運輸,如關鍵商業文件、高價物品(半導體等)和緊急修理零部件,它們每天都往返於太平洋上。UPS甚至提供便捷的美國海關通關服務,因此使產品快速地通過檢查和出關。 在更深的層次上,UPS能夠為大小企業提供所需的建議或是技術支持,以改進它們的物流活動。UPS咨詢部建議很多企業重新設計物流系統,使它們更適應其經營戰略。UPS供應鏈方案幫助顧客使產品、資金和信息在供應鏈中的流動更協調一致。UPS物流技術為企業提供軟體支持幫助它們改進分銷效率,包括街道路線最優化設計、區域計劃、靈活遞送實施、實時無線遞送以及GPS跟蹤。 對於居民消費者,UPS用卡車進行簡單、高效的包裹遞送,在產業市場上,它培育了更深入、更復雜的客戶關系。UPS不只是提供簡單的物流服務,而是成為企業的戰略合作夥伴。問題: 1UPS的業務主要針對哪些市場?2UPS如何滿足不同類型客戶的購買行為?一、物流客戶的分類 物流客戶是指物流企業所提供的產品或服務的接受者。在消費導向型的社會中,企業的經營活動要以客戶的需求為中心,對物流客戶的分析實際就是對客戶需求的一種把握。 (一)按照客戶對物流企業的重要程度不同劃分,分為一般客戶、潛力客戶和關鍵客戶。1一般客戶:客戶的價值比較固定,一般只講究實惠,看重價格,企業與客戶的關系是價格利益的均衡。2潛力客戶:通常與企業建立戰略夥伴關系,是企業的主要客戶源,物流企業的目標是爭取此類客戶價值的提高。3關鍵客戶:數量上所佔比重相對較少,但客戶關系穩定,客戶價值大,對企業的利潤貢獻最大。 (二)按照物流企業營銷對象的不同來劃分,可以分為消費者客戶和組織客戶。1消費者客戶2組織客戶二、物流客戶行為分析(一)物流消費者客戶購買行為分析1購買行為類型分析(1)習慣型購買行為。(2)變換型購買行為。(3)協調型購買行為。(4)復雜型購買行為。 2購買行為過程分析(1)確認自身需要。(2)收集相關信息。(3)目標篩選。 (4)評估可行方案。(5)購買決策。 (6)購後行為。 3影響購買行為的因素分析(1)文化因素。 (2)社會因素。(3)個人因素。 (4)心理因素。 (二)物流產業客戶購買行為分析1購買行為的主要類型2購買過程3影響物流產業客戶購買的因素 (三)物流機構客戶購買行為分析 物流機構市場由學校、醫院、民間協會、群團組織等機構組成。這些機構可分為營利性和非營利性兩類,它們都有自身的使命與目標,要向它們責任范圍內的物流需求提供服務,就要關注機構客戶的需求特點和購買行為模式的不同。(四)物流政府客戶購買行為分析1物流政府客戶購買方式(1)公開招標。(2)議價合同采購。 2影響物流政府客戶購買行為的因素 與物流產業客戶和機構客戶比較而言,物流政府客戶的購買活動的獨特之處在於它要受到外界公眾的嚴密關注。許多私人監視團體也在密切關注物流政府客戶的購買活動。除此之外,物流營銷人員還應注意到物流政府客戶的購買活動的另一個特點就是非經濟標准在政府物流采購活動中的作用日益加強,具體地說,其購買活動傾向於扶持不景氣的企業和地區。實訓活動一:快遞企業消費者客戶分析【活動步驟】1. 任務下達:要求每名同學在一周時間內通過網路、報紙、期刊、雜志等媒體,搜集我國快遞業市場現狀的相關材料。2. 材料分析:並利用本模塊的理論知識分析材料里涉及的具體內容。以你是消費者客戶的角度分析快遞企業應該怎樣做能使你更滿意;同時歸納出你購買快遞服務的行為過程。3組織發言材料:小組內的成員依據討論的結果,確定最終發言的思路和提綱。4. 現場交流:由每組選定的代表現場發言,組內的成員可以做出補充。5. 教師點評:教師給出實訓的評價。實訓活動二:中儲的客戶分析【活動步驟】1教師介紹本次實訓活動的內容、要求及注意事項。2整體閱讀並分成小組分析討論案例材料。3各小組准備發言內容和確定回答問題的思路。4現場發言交流,教師點評。5教師總結。閱讀下列材料,並回答後面的問題。 中儲近年來緊貼市場,根據不同客戶對物流服務的需求情況,適時調整經營策略,大力發展全程物流代理、現貨交易市場及行情實時發布、國際貨運代理、配送等業務,取得了可喜的成績。 中儲現有客戶主要有四類: 第一類客戶是生產資料的生產和經銷企業,包括金屬材料、建築材料、汽車、木材、機電產品、塑料、紙製品、化肥等生產及批發商,以金屬材料為主。由於生產資料流通體制的改革和買方市場的形成,從20世紀90年代開始,許多倉庫變為前店後庫式的生產資料交易市場,有大中型金屬材料市場近10個。客戶包括:寶鋼、首鋼、鞍鋼、武鋼、邯鋼、包鋼、攀鋼、浦項制鐵、晨鳴紙業、一汽、二汽、天津汽車廠等。提供交易、倉儲、加工、配送、信息等一條龍服務。中儲目前在華北、東北、西北、華東等各大地區金屬材料市場的年交易額達300億元。 第二類客戶主要是國家大型重點工程項目,已承接黃河小浪底水利樞紐、北京首都機場改擴建、來賓電廠等數十個國家重點工程大型設備的國際貨運代理業務。服務內容包括:攬貨、訂艙、報關、報驗、保險、接運、集裝箱拼、裝、拆箱,分撥、倉儲及配送服務。對部分建設工程項目,實施生產資料配套采購及配送業務。 第三類客戶主要是生產資料生產企業。最典型的是家電生產企業,如海爾、長虹、康佳、廈華、澳柯瑪、LG、美的、夏新、愛立信、百威、青島啤酒等。這部分客戶是中國市場經濟的飛速發展給中儲帶來的,主要提供生產和銷售配送。如中儲南京倉庫成為長虹在江蘇地區的配送中心,海爾將天津南一倉庫和石家莊東三教倉庫作為其華北地區的配送中心。目前這類業務的發展很快。為提高服務質量,中儲為客戶及時提供在庫及在途信息。 第四類客戶是商業批發和零售企業。提供倉儲、分揀機配送服務。回答問題1. 中儲的客戶屬於物流企業客戶分類中的哪一類,舉例說明?2. 這類客戶的購買有什麼特點,請歸納出要點?3. 這類客戶的購買過程有哪些環節,每一環節營銷者應該注意什麼? 4. 影響這類客戶的購買因素有哪些,試分析這些因素?模塊三 關注競爭者模塊目標 技能學習目標1了解物流企業競爭對手含義與類型。2掌握物流企業識別與評估競爭對手的方法。3掌握物流企業選擇競爭策略的方法 素質提升目標1通過實地調研能力的鍛煉,培養學生觀察問題、分析問題的素質。2通過既定問題的討論,培養學生的活動組織能力。情景導入 位於重慶市永川區的申通門店對自己的競爭對手郵政EMS進行了如下分析: 中國速遞服務公司為中國郵政集團公司直屬全資公司,主要經營國際、國內EMS特快專遞業務,是中國速遞服務的最早供應商,也是目前中國速遞行業的最大運營商和領導者。公司擁有員工20,000多人,EMS業務通達全球200多個國家和地區以及國內近2,000個城市。EMS特快專遞業務自1980年開辦以來,業務量逐年增長,業務種類不斷豐富,服務質量不斷提高。除提供國內、國際特快專遞服務外,EMS相繼推出國內次晨達和次日遞、國際承諾服務和限時速遞等高端服務,同時提供代收貨款、收件人付費、鮮花禮儀速遞等增值服務。EMS擁有首屈一指的航空和陸路運輸網路。依託中國郵政航空公司,建立了以上海為集散中心的全夜航航空集散網,現有專用速遞攬收、投遞車輛20,000餘部。覆蓋最廣的網路體系為EMS實現國內300多個城市間次晨到達、次日遞送提供了有力的支撐。 EMS具有高效發達的郵件處理中心。全國共有200多個處理中心,其中北京、上海和廣州處理中心分別達到30,000平方米、20,000餘平方米和37,000平方米,同時,各處理中心配備了先進的自動分揀設備。 EMS還具備領先的信息處理能力。建立了以國內300多個城市為核心的信息處理平台,與萬國郵政聯盟(UPU)查詢系統鏈接,可實現EMS郵件的全球跟蹤查詢。建立了以網站、簡訊、客服電話三位一體的實時信息查詢系統。 EMS一貫秉承 「全心、全速、全球」的核心服務理念,為客戶提供快捷、可靠的門到門速遞服務,最大程度地滿足客戶和社會的多層次需求。問題:1本案例中郵政EMS的業務主要有哪些?2本案例中郵政EMS的優勢主要有哪些?一、識別競爭者(一)從市場角度分析 從市場來看,物流企業的競爭者是一些力求滿足相同顧客需要的其他物流企業。例如,對於快遞公司與普通快遞公司來說,如果客戶對時效性要求不高,所需配送的物品不是很貴重,由於普通貨運價格的優勢,顧客通常會選擇普通貨代服務。從市場方面考慮,企業深入了解現有和潛在競爭者的范圍,更有利於企業准確地識別競爭者。(二)從行業角度分析 行業是指提供同類產品或可相互替代產品的企業。波特認為,企業所在行業的競爭強度或吸引力取決於五種基本競爭力量,即現有競爭者之間的競爭 、潛在競爭者、替代品的威脅,客戶討價還價能力、供應商的討價還價能力。正是這些力量的綜合作用,影響了物流企業在行業中最終的獲利能力。 1. 現有競爭者之間的競爭2. 替代品的威脅3. 新進入者的威脅4. 供方討價還價能力5. 顧客討價還價能力二、評估競爭者1.判定競爭者的目標和戰略2. 評價競爭者的實力3. 評估競爭者的反應模式三、確定競爭策略1、 領導者戰略2、挑戰者戰略3、 追隨者戰略4、補缺者戰略實訓活動一:航空貨運行業競爭分析【活動步驟】1教師介紹本次實訓活動的內容、要求及注意事項。2整體閱讀並分成小組分析討論案例材料。3各小組准備發言內容並確定回答問題的思路。4現場發言交流,教師點評。5教師總結。【活動資料】閱讀下列案例材料,回答問題。 目前,航空公司的貨運業務面臨著惡劣的競爭環境,運用波特模型可以清晰地描繪這種競爭形勢。產業內競爭者:航空公司之間的競爭已經進入了尷尬的境地,由於各自都無法找到更加有力的競爭利器,最終導致了價格成為競爭的焦點,航空公司陷入了難以自拔的價格戰的「囚徒困境」。 供應商:航材、航油的壟斷經營,使得航空公司的經營成本始終居高不下。 買方:運力供應的相對過剩、航空公司之間的惡性競爭、代理人和貨主的不斷壯大,都使得客戶的議價能力大大提高,航空公司被迫提高服務質量、降低價格。 潛在進入者:隨著國內航空市場的逐漸開放,國內民營資本進入航空業已成必然趨勢,國外航空巨頭也對我國航空市場虎視眈眈。 替代品提供者:火車提速、高鐵運營、高速公路網路的完善,使鐵路、公路貨運向航空貨運提出挑戰。回答問題1通過閱讀案例材料,識別航空貨運行業的競爭者有哪些?2根據競爭的狀況,航空貨運如何制定競爭

閱讀全文

與物流營銷案例文檔相關的資料

熱點內容
網路營銷的大學有哪些特點 瀏覽:323
微信營銷廣告有哪些 瀏覽:924
農牧民科技培訓工作方案 瀏覽:469
上海寶尊電子商務有限公司英文 瀏覽:153
電商培訓計劃與實施方案 瀏覽:396
人力資源專業與市場營銷專業怎麼樣 瀏覽:70
重慶廣告促銷方案 瀏覽:547
飯店春節促銷活動策劃方案 瀏覽:938
網路營銷的方式和特點是什麼 瀏覽:334
少兒培訓機構活動方案 瀏覽:316
實訓一網路營銷市場分析 瀏覽:26
教師期末工作結束培訓方案 瀏覽:721
教學培訓應急方案 瀏覽:3
雙十二機構活動策劃方案 瀏覽:277
廣州1601電子商務時尚島 瀏覽:354
烏魯木齊天山區金中電子商務 瀏覽:657
教育培訓開業策劃活動方案 瀏覽:268
母乳喂養培訓方案範文 瀏覽:267
電子商務的深遠意義 瀏覽:521
網路營銷面試的問題 瀏覽:788