連客營銷案例

Ⅰ 微信小店營銷經典案例分析

一切結論產生在分析研究之後;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那麼下面是我整理的微信小店營銷案例分析相關內容，希望對你能夠有所幫助。
微信小店營銷案例分析一
一家江湖菜館，25張桌，有且只有一個服務員，端菜、選菜全靠顧客「自己動手」。莫嫌店家拽，客官搶到來，這家實體店95%的訂單來自微信，夏季月營收超15萬。有人大贊：老闆，你這O2O做得好!老闆兩眼一愣：啥子叫O2O?

老闆陳星宇，85後，酷愛打游戲，吹垮垮。他這家 *** 絲氣質濃郁的館子，從兩年前的不溫不火，到如今的四家分店，陳星宇說，都是微信玩出來的。

「今年准備在南岸開個旗艦店。」說這話時，陳星宇又暴露了 *** 絲氣質「到時候嘗試只用微信下單，把收銀員都省了。」

奇葩：

25張桌的店

員工5人不端茶送水

江北區建新東路長安醫院對面，橫著一排大排檔，在眾門店中，一家名為「釣龍無刺鯽魚」的館子， *** 絲得容易被人忽略。燈箱廣告的LED燈壞了一排，除去兩扇貼了廣告的玻璃門，顧客進出的過道僅1.5米。記者慕名前去采訪時，往返了兩道才找到了門。好在店內也算別有洞天，進門上樓拐角，貼著二維碼的海報搶眼：掃碼加微信，一律8.8折。這店生得怪，上二樓即為天台、下一樓則是背街，就這么也擺下了25張桌，門面雖小，夏季生意卻好得讓人眼紅。

「主打無刺鯽魚和干鍋，95%訂單從微信來，員工5人，其中1人為服務員，不端茶送水，只收發菜單順便 *** 打掃清潔。」陳星宇說，旺季一個月流水能達15萬，冬天稍冷清，但也時不時有為微信好友的企業高管來包場。

發現：

全靠微信

一道菜曾火了3個月

才開館子時，陳星宇也走過傳統路線。發傳單、做車載廣告什麼的，折騰三五次，10萬元的退伍費就見底了。2012年，陳星宇守著這家不溫不火的小門面。「本店小，還擠在一堆大排檔里，很少引人注意。」陳星宇說，直到2013年初，在朋友的指點下，他才開始用微信做生意。

剛開始幾十個好友，卻有能力讓一道「奇葩」菜火了三個月。「去年4月，一位老顧客忽然想吃番茄味的炒絲瓜，我硬是讓廚子整了出來，顧客相當滿意，當即傳了微信，好友一轉發，第二天有人點名來吃『番茄炒絲瓜***:/***』。」陳星宇說，這道黑暗料理捧紅了館子3個月，也讓陳星宇見識了微信之威。「爆點爆點爆點，不怕門店小就怕爆點少。」後來，陳星宇通過打折，進店就讓顧客掃碼關注，天天挖空心思想著如何和顧客玩。

玩法

「飲食選擇有很多，能帶給食客快樂，才會成為首選。」陳星宇說，而這得靠互動性極強的玩法。通過玩，他的微信好友，僅一年就從最初的三四十人增加到數千人;營業額從一天三四百元到旺季一月超過十五萬元……

玩法一：玩微信要有「店魂」

要點：不開公眾號 用私號像人一樣寫段子

商家玩微信，一定要有可持續的「店魂」，比如金晶妹兒的買家秀，燒白哥的相親秀。「我的特點就是 *** 絲愛玩也愛吹垮垮。」陳星宇確定了路線，用玩的方式天天送福利。

「要和顧客玩起來，公眾號不行，沒人看，還要靠私號，但私號也講究人格化。」陳星宇的第一招就是講故事，寫段子。他善於利用自嘲來逗顧客開心，每天段子不超過3條，絕對不打硬廣，有時候他還像顧客一樣去批評某道菜不好吃，將私號人格化。

玩法二：玩微信要有米巴活

要點：一起打飛機 打進前三就送禮

「除了吹垮垮，這個私號還喜歡打游戲，所以獨樂樂不如眾樂樂。」去年夏天，陳星宇邀約微信好友玩手游「雷霆戰警」、打飛機競賽，每周公布一次戰果，超過他的前40名送花生一份，前三名免費送菜品。游戲一推出，天天都有人加好友私聊：老闆，我今天第幾名?

另外，店裡每出一道新菜品，陳星宇會在微信上釋出徵集菜名。名字被選用的，素菜可在店裡終生免費，葷菜則享受高額折扣。被選中菜名的顧客鍾宇蛟就獲得了一道素菜的終生免吃權：「吃了一個夏天現在都吃夠了，不過關鍵是好耍!」

玩法三：線下跟著微信玩

選單做成答題卷 點菜請做簡答題

「微信上大家都叫我 *** 絲老闆，菜館也要貫徹 *** 絲路線。」陳星宇說，線上下，他將選單做成答題卷：選擇題是12道固定主打菜，顧客只需選菜畫勾，簡答題為配菜，顧客可根據店內黑板上每天提供的機動食材，隨意搭配。答題卷上，老闆友情備註：認真填寫，可用拼音替代。

「很多顧客選單都會拍上微信傳播。」陳星宇說，因為依靠微信訂單，店裡幾乎不需要跑堂，陳星宇順勢推出實體店店魂，在牆上兩排歪歪扭扭的手書——論江湖，粗亂雜，請隨意，莫客氣，自己動，豐衣足——釣龍無刺鯽魚宣。為了鼓勵這種自助服務，陳星宇會送每位顧客酸角汁一瓶，相當於把節約的人力成本變成贈品。

沒文化，那就做到娛樂化

記者：很多人稱贊你O2O做得好，你覺得餐飲店轉型的關鍵是什麼?

陳星宇：其實我不懂什麼叫O2O，我也沒什麼文化，只知道好耍，大家都要娛樂化。現在好味道很多，能夠真正留住顧客，要打破傳統飲食習慣，讓他們覺得是一件好玩的事請。

記者：餐飲店微信營銷的精髓是什麼?

相關微信餐飲案例及方案：

微信有幾個特性，註定了餐飲行業非常適合做微信營銷，

1. 高分享性：吃喝玩樂，是大家高度願意與粉絲，朋友分享的事情。很多人都養成了這樣的習慣：別吃，我先發個微信;聚餐時：合影發下微信。

2. 廣泛性：餐飲服務是本地化服務，是人們最基本的生活消費之一，人們對餐飲類實用資訊的需求十分廣泛，每天都有人問：有什麼好吃的推薦么?

3. 實時性：人們需要的餐飲方面的資訊，往往是實時的、實用的資訊，微信的傳播速度最快，剛好滿足實時的需要。

那麼到底怎樣才能利用微信營銷來做好餐飲業務呢?很多人面對這個問題，可能會微微一笑，並說：「這很簡單，只要申請一個微信公眾號，然後到餐廳周圍傳送宣傳單，在宣傳單上印上微信公眾號碼的二維碼，然後吸引大家關注。最後再在微信上為使用者送上一系列的優惠券以及最新活動策劃。」但真的是這樣就可以了嗎?試想一下，你如果到了一個陌生餐廳周圍，你會去關注這家餐廳的微訊號嗎?可能性不大。所以，光憑借這種理論上的做法，顯然行不通 。而且，我們也可以想像一下，全國有那麼多餐飲企業，大部分都會採取微信營銷，但是為什麼用微信營銷取得成功的卻並不多?我們就一起來看下餐飲企業如何運營微信。

1. 餐飲微信用來做什麼

基 於微信自身可以獲取周圍使用者這一特點，微信附近商家、移動商圈的業務是微信正在開拓的新方向。對於使用者來講，又增加了一項便捷的功能;而對於商家來講，則 是又增加一個推廣方式和營銷商機。建議餐飲類商家先注冊公眾賬號，在粉絲達到500之後申請認證進行營銷，因為這樣更有利於商家品牌的建設，也方便商家推 送資訊和解答消費者的疑問，更重要的是，可以藉此免費搭建一個訂餐平台。

2. 餐飲微信如何推送內容

首先，應將促銷與內容分開各做一個公眾賬號。這樣做的好處是，當用戶想使用優惠券的時候，不至於在諸多推送資訊里找，只此一張，方便快捷。單獨用來推送內容的賬號可看作是專為品牌的忠實粉絲提供，滿足他們希望了解更多企業資訊的需要。

同時建議商家對每天群發的資訊做一個安排表，准備好文字素材和圖片素材。一般推送的資訊可以是最新菜式推薦、飲食文化、優惠打折等方面的內容。粉絲的分類管理可以針對新老顧客推送不同的資訊，同時也方便回復新老顧客的提問。這種人性化的貼心服務肯定會受到顧客的歡迎，一旦觸發顧客使用微信分享自己的就餐體 驗，就進而形成口碑效應，會大大提升商家品牌的知名度和美譽度。

3. 餐飲微信如何讓使用者知道

店面是充分發揮微 信營銷優勢的重要場地。在選單的設計中新增二維碼並採用會員制或者優惠的方式，鼓勵到店消費的顧客使用手機掃描。一來可以為公眾賬號增加精準的粉絲;二來 也積累了一大批實際消費群體，這對後期微信營銷的順利開展至關重要。店面能夠使用的宣傳推廣材料都可以附上二維碼，當然也可以獨立製作x展架、海報、DM 傳單等材料進行宣傳。

4. 利用好玩的游戲

微信其實是為商家提供了一個與使用者溝通的新渠道，通過不同的溝通形式和內容可以達到不同的效果，例如通過互動游戲，可以提高使用者黏性，如果游戲設計得合理，還可以引發使用者帶動周圍的朋友一起參與，達到口碑營銷的效果。

5. 簽到打折活動舉例，用活動吸引消費者參與

微信營銷比較常用的方法就是以活動的方式吸引目標消費者參與，從而達到預期的推廣目的。要根據自身情況策劃一場成功的活動，前提在於商家願不願意為此投入一定的經費。當然，餐飲類商家藉助線下店面的平台優勢開展活動，所需的廣告耗材成本和人力成本相對來說並不是不可接受的，相反，有了縝密的計劃和預算之後完 全能夠實現以小成本打造一場效果顯著的活動。
微信小店營銷案例分析二
石榴哥成功案例分析

自從去年11月開始，我以一個地鐵附近的小倉庫、一輛小推車為起點，開始在西二旗周邊的IT區域賣石榴汁。從推著小推車轉一天、被動等待顧客上門，一直到現在開始做店面、開展營銷活動、甚至借用輕應用、微信等移動網際網路手段開始了所謂的O2O之路，大半年的時間里，作為一個個體起步的小創業者，從碼農轉身為賣果汁的石榴哥，在這個過程中，我學到了很多。

一、要解決的第一個問題：如何建立商家和使用者之間的信任

作為一個小的個體創業者，最初選擇一個區域來做好創業開端很重要。如果一定要套用「網際網路思維」，那就是細分環境下的產品定位問題***不過這並僅是網際網路行業要思考的問題;任何行業任何產品，要先確認的都是產品定位***。產品定位可以從兩個角度看：一方面是在眾多同類產品中，如何定位，脫穎而出;另一個方面，對於創業個體而言，如果同類競品並未覆蓋到所有區域，那麼在哪個地域推廣產品，即在某個區域的所有商品中，選定定位。在北京，賣果汁的很多，但是賣類似於石榴汁的很少;在西二旗，基本沒有賣果汁人群。到底有沒有市場需求?看我後面分享的效果，各位就知道了。

要在某區域內實現良好的產品售賣，建立使用者對商家的關注和信任，有著至關重要的作用。為了建立有效的關系鏈，我做了下面幾件事。

1、現場製作：兩個石榴一杯純果汁，毫不摻假，貨真價實

別人叫我石榴哥，但我給自己起的品牌名稱，卻叫做「果真」。不僅僅是為了叫上去好聽，我的果汁，確實非常純粹。以石榴汁舉例，每一杯小杯石榴汁，都是用三個石榴壓榨出來，不摻任何水，這一點就已經同目前大多數的果汁店區分開來。而一杯小杯石榴汁，也剛剛賣15元。這些操作，都是當著各位顧客的面現場完成的。因此，顧客對於整個過程非常了解，而對產品也有充分信任。產品甚至高於預期，相互信任即可建立。

2、附加服務：送貨上門，態度良好，送小福利

初期，我的製作能力和售賣能力有限，而果汁的核心使用者群在本地區總人數中佔比較小;同時，這批核心使用者又基本都是回頭客，所以我很容易就和顧客們建立了相對比較熟識的關系。建立起這樣的關系之後，我將售賣模式進行了一個小的調整，從原先的每到固定時刻顧客出門找到我的售賣車購買果汁，變成了顧客通過移動網際網路留言的方式，提前預定，我在固定時刻送果汁至固定地點。這樣使我和顧客雙方的交易成本都降低了。

在這個環節，如果僅靠傳統的溝通模式***如電話訂單***等，其實並不是最好的方式。移動網際網路工具就顯示出了巨大的價值。

初期，我嘗試了個人微訊號的溝通，效率提升很多，也會通過群發微信內容，推介新產品、更新送貨資訊;後來一天輕應用的PM來買果汁的時候，提到了輕應用。我本身就是碼農，去年就聽說過輕應用，嘗試了一下，使用了一套小店鋪模板，也做了一個輕應用。二維碼推廣開來後，也有相當一部分使用者通過輕應用留言下訂單，我在後台統一管理，進行配送。

二、運營思路：如何製造小范圍內的爆點，留住使用者

事實上，通過上述的方案，能夠吸引並留存的，也僅僅是少數顧客。如果小富即安，那這樣的方式沒有任何問題;但我希望未來能夠越做越大。因此，也在顧客、朋友、家人的建議下，嘗試了一些小的營銷手段，以實現在本地區人群之中的口碑傳播。

1、製造話題點，吸引關注

西二旗地區人群的特點非常明顯。這里遍布了網際網路公司。因此，根據周邊人群興趣點和屬性，我在果汁售賣小車上掛上橫幅，寫著「程式設計師改行賣果汁」。果然，這一招一出來，口碑迅速傳播，我的品牌知名度迅速上升，那個時段很多顧客會給我拍照;而很多過來的顧客，也都會提到是聽說了我的改行故事。給品牌做一個故事，相當於給產品附加了一個價值，其實褚橙就是用的這個思路。後來，我也增加了更貼近網際網路思維的一些渠道營銷方式，如放個人微信二維碼，放支付寶二維碼，放上輕應用二維碼。這些都增加了品牌好感度和顧客對我的記憶度。***號 vcaishen

2、留存和新增兩手抓

在有了初期的比較穩定的顧客小圈子之後，一方面我繼續努力做這些已有顧客的留存，也在想辦法拉動新增。新增的手段主要有兩種：

***1***調動現有使用者群體進行口碑擴散。我認為，對於LOCAL O2O來說，口碑擴散尤其重要，且效果顯著。例如上述的一些運營手段，就引發使用者群體之間的口碑擴散，收效不錯。

***2***在重大的節假日，也進行一些優惠的運營活動，如買果汁送水果，收效很好。但是這種方式仍熱是在留存方面做努力;後來，我也嘗試了買一送一。一般來說，一名顧客一天喝一瓶果汁就足夠了，附送的另一瓶，為保持新鮮度，一般顧客也不會留到第二天再喝。這樣，顧客會將附送的果汁送給同事。買一送一，留存和新增亮點都做到了。

三、如何形成規模化***

離開了網際網路行業後，我也嘗試過其他行業的創業。幾經實踐，最終以個體身份售賣果汁。我很喜歡這個事業，而我的理想並非一輛小車即可承載。盡管未來的目標高遠，但仍要腳踏實地步步為營地實現。對於目前的我來說，實現未來目標的第一步，就是如何更好地穩固在西二旗商圈的地位，並形成一個穩定的規模化***。

我現在面對的問題：小車生產能力有限;團隊人手有限;需要更好地整合微信、輕應用乃至支付寶等各種O2O渠道手段。

我的解決方式：

1***在網路新大樓的地址附近，選定了一個小間，作為固定店面。聽說網路即將建成新址。新址的特點是，樓更大，會 *** 網路目前在北京的所有員工，同時附件也有其他公司;新址比現在的西二旗商圈要更荒涼，服務業尚未得到充分發展。可以說，這有巨大的潛在市場，同時競爭尚未形成。目前大樓未建完，租金低，現在是很好的切入時機。有了根據地，未來我可以進行規模化運營。

2***目前的人員配備方面，只有我和另一名同事，一人專門進行果汁製作，另一人負責配送。這方面我倒認為不需要提前做好詳細規劃，但是要有所准備，這樣可以根據未來業務發展情況進行調整和發揮。

3***在將渠道和手段整合方面，我目前最傾向於利用輕應用進行整合。我也在根據自己的使用體驗，為輕應用團隊提一些建議，包括做最基本必要但更靈活的互動***整合微信的功能***、支付環節加入、定位能力增強。未來，我希望藉助輕應用的平台，實現我個人O2O的小閉環，並為未來開擴產業鏈、做出系列連鎖做好准備。

四、說了這么多經驗，也有一點感想：

1***適合別人的，未必也適合自己，要分析自己的特點，找到自己的路。例如之前我看到很多人用微信做成了什麼事情的創業故事，但是以自己的經營能力，只憑個人賬號，無法解決遇到的全部問題。因此，一方面我們要低頭自省，另一方面，也要抬頭看路。不是要走最通暢的路，而是走最適合自己的路。

2***和顧客群建立好關系，將能獲得很多輸入，提升自己的水平。自己一個人做事業，未必方方面面都是最懂的。而很多顧客給了我很多建議，將我不擅長的部分進行彌補;同時，也讓顧客對於品牌有了更多親切感和好感度。為什麼選秀粉都很忠誠?因為他們參與了偶像的塑造。道理是想通的。

3***很多人會說不知道自己喜歡什麼。其實，未必要急於發現自己真正想要的是什麼。很多時候，知道自己不要什麼，已經是很寶貴的財富;而基於個人閱歷和經驗，終有一刻會找到心中所愛。
4***對於勇氣，無需多言。找到所愛並能一直向前，需要勇氣，需要堅持。一起加油。

Ⅱ 成功的營銷案例分析

聽過很多道理，依然過不好這一生;看過很多營銷案例，依然做不好自己的專案。但是，這個不一樣，非常值得一看的案例。以下是我為大家整理的關於，歡迎閱讀!

1：中國人壽

營銷平台：人人網

服務機構：省廣合眾***北京***國際傳媒廣告有限公司

案例概述：

大部分的80後90後作為獨生子女，長輩將所有愛都無怨無悔地傾注在他們身上，促使他們與長輩之間的親情更加牢固、深厚。為此，中國人壽通過線上互動，與人人網合作為年輕人製作自己獨有的專屬感恩明信片，讓年輕人對自己的父母、親人許下一個願望，說出自己內心的獨

白，透過時尚貼心的方式與年輕群體產生共鳴，吸引他們參與進來傳遞親情，從而有效增加中國人壽的關注度。

創新要點：

藉助代表著與家人幸福團聚的「中秋節」作為傳播契機，中國人壽通過人人網的線上互動定製傳播活動，以「愛相知愛相隨圓月圓夢」作為主題，與年輕群體產生共鳴，並藉由PC端及移動端為消費者提供貼心的服務，從而增加中國人壽的關注度。

案例詳情：

中秋節又稱團圓節，中國人壽藉助代表著與家人幸福團聚的「中秋節」作為傳播契機，打出「愛相知 愛相隨 圓月圓夢」的感情牌，通過定製傳播活動與年輕群體產生共鳴，從而增加中國人壽的關注度。此次活動的主要消費人群定位在80後、90後。藉由人人網的線上互動，中國人壽抓住年輕人嘗試回報親情關愛的主流價值取向，為年輕人提供製作自己獨有專屬感恩明信片的機會，讓年輕人對自己的父母親人許下一個願望，說出自己內心的獨白，讓年輕人覺得時尚貼心的同時，更讓長輩感動。首先在PC端上，以「紀念冊」的形式作為創意點展開設計，為使用者營造一種即時的參與感。並且同時在首頁以照片牆的形式指引使用者參與創作。與此同時，另一項具有特色的「夢想牆」則以瀑布流平鋪的形式展開，進一步明確清晰地指引使用者進行操作，便於使用者預覽已編輯的照片頁面。而在「活動規則」板塊則貼心地為使用者介紹本次活動的詳細規則以及獎品明細。在PC端上除了上傳與親人的親密合影，還可以通過工具欄調整圖片的位置及大小，讓自己創作的紀念冊更具有特色。而在圖片調整完成後，還可以在照片右方填寫對親人說的圓夢留言，與親人進一步分享內心的感動。在整個紀念冊製作完成後，通過夢想牆檢視其他使用者的作品的同時，還能邀請好友為自己的作品點贊，贏取相應的禮品。移動端的創作與互動過程同樣延續了PC端的特色，雖然內容上做了適當的刪減，但卻更加便於使用者瀏覽不同的作品，使得整個活動顯得更加的完善和周全。

營銷效果：

本次活動參與人數超過12萬，參與人次超過17萬，影響人數高達1371萬，新鮮事觸發量超過17萬次，實現了高曝光、高互動，提升年輕人對中國人壽品牌認知度的營銷效果。而中國人壽通過人人網全網擴散「愛相知愛相隨 圓月圓夢」的活動，再次掀起了 「感恩」熱潮。

2：星巴克

從一個咖啡店發展成咖啡帝國，星巴克以事實證明關系資產與有形資產一樣至關重要。

1986年霍華德·舒爾茨購買並改造星巴克。15年後，星巴克已經成為全球最大的咖啡，零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業。星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起雲涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和鉅額的促銷預算。

在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的「幫寶適」***Pamper***品牌排在第92位***星巴克排名第88位***，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。那麼，星巴克從一個西雅圖小公司發展成為全球的商業帝國，其秘密究竟何在?事實上，「關系理論」作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質的咖啡豆一樣重要。 星巴克的核心價值觀貫穿於公司的業務始終，這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的「關系」。

當現代的企業集中精力做好主營業務的時候，他們越發地依賴同主要股東們的合作關系——使客戶們參與產品的開發、與供應商共享資訊資源、與合作夥伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業的各個部門需步調一致。歷史證明許多企業已有了一定的心得體驗並在不斷地完善。隨著知識經濟全球化的發展，企業應該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴格的手段，管理自己的「關系」網路。

星巴克的歷程

1971年在美國西雅圖「Pike Place」市場，星巴克第一家分店正式開業。當時，美國經濟已經從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經下滑，咖啡的消費者占總人口的75%;80年 代咖啡銷量進一步減少;90年代以後，咖啡消費人群基本保持穩定。現在，美國52%***1.07億***的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人 ***大約5700萬***不定期飲用咖啡。

上個世紀70年代初，咖啡消費人群不斷地減少，但三個大學夥伴還是建立了星巴克公司，開發咖啡消費領域並在今後的幾十年得以飛速發展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以後，市場上對這種特製咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執迷於咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質咖啡的意識與需求。星巴克的最初發展，得益於舒爾茨早期的戰略和理念，公司始終追求「市場第一」的戰略，從 太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由於無法顧及的細節而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰略 ——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫「SBUX」，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美 元。它為星巴克今後的發展補足了動力燃料。

星巴克依靠最初的戰略擴張到美國各地。先在主要的城區開店，再圍繞該店在附近郊區開店。城區店成為郊區店和小城鎮店分店的起點。由於有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌的認知 度，極大方便了老客戶。如果以特許經營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經在美國開設1000多家分店。同年，它在日本東京開設第一家海外分店，全球擴張戰略開演了。

星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到 2002年，星巴克已經在四大洲擁有分店。2000年營業額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業額為26億美元，利潤大漲32%達到 1.81億美元。員工關系資產星巴克的成功主要得益於對「關系理論」的重視，特別是同員工的關系。後來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。

舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另闢蹊徑開創了自己的品牌管理方法。本來用於廣告的支出被用於員工的福利和培訓。1988年，星巴克成為第一家 為臨時工提供完善的醫療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工***包括臨時工***提供股東期權的上市公司。通過一系列「員工關系」計劃，公司確 實收獲不淺。在改革福利政策之後，員工的流動率大幅下降。

星巴克通過有效的獎勵政策，創造環境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為「夥伴」。即使星巴克公司的總部，也被命名為「星巴克支援中心」——說明管理中心的職能是提供資訊和支援 而不是向基層店發號施令。

星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發一個新店，員工們團結於公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當地社會接軌。創造「關系」資本，跨越 企業內部障礙，實現文化、價值觀的交流，是創造企業關系資本的基礎。

客戶資產星巴克認為他們的產品不單是咖 啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：2/3的成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比之下，那些業績較差的公司，這方面做得就很 不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產上。

星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交 流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的專案領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。

當星巴克准備把新品發展成為一種品牌的時候，客戶關系是星巴克考慮的因素。他們發現：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。客戶們能夠看到一種新產品或服務與星巴克品牌的核心實質的關系。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產星巴克的關系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農場、麵包廠、紙杯的加工廠等。

通過我們對「關系」資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業的模式。當企業把工作的重 心放在主業的時候，同供應商的關系至關重要，特別是關鍵商品和附加服務的供應商。成功企業知道商業交易和相互信任之間的根本區別，他們使相互信任在采購過程中「制度化」，因此在進行正常業務的時候，成功企業進一步緊密供應商的關系，最後捆綁和整合成戰略夥伴。供應商將承擔更多的責任和義務。

企業希望同供應商保持長久的合作關系，這不像從一個價格比較低廉的供應商那裡買東西那麼簡易。星巴克的采購經理Buck Hendriy說：「質量放在第一位，服務放在第二位，價格放在第三位。我們不會因為低價格而在質量和服務方面放寬標准。」

挑選供應商是一個相對漫長和正規的過程，各部門有關員工都將參與進來，由采購部門牽頭，履行程式，提供范圍。產品開發，品牌管理和業務部門的員工也會參與其中，這使星巴克公司了解整個供應渠道及對今後業務的影響。為達到特殊的質量標准，星巴克從生產能力、包裝和運輸等多個方面對供應商進行評 估，只有具備發展潛力的供應商才能與星巴克榮辱與共。

星巴克已經花費大量人力、物力、財力來開發供應商，所以 希望長期穩定的關系，積極配合控制價格而不只是簡單地監管價格。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。

雙方合作的合約一旦簽訂， 星巴克公司希望得到特惠待遇——價格、折扣、資源等。作為回報，供應商的營業額將會隨著星巴克的壯大而上升。由於星巴克極其嚴格的質量標准，供應商們也會得益於星巴克良好的品牌。長期的合作提升了供應商的聲譽，也會收到更多的定單。

一旦采購程式開始履行，星巴克 會積極地同供應商建立良好的工作關系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面3-4次，以後每半年或一年做一次戰略業務評估。戰略性的產品或戰略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評估的內容包括供應商的產量、需要改進的地方等等。另外，雙方還會就生產效率、提高質量、新品開發進行頻繁的接觸。星巴克希望供應商了解業務需求——包括產品的趨勢發展、成本的理想化、生產效率等諸多因素，以求得牢固的合作關系。特許經營模式在舒爾茨精心呵護下，星巴克憑借日益強大的品牌，通過各種聯盟來銷售和開發星巴克的產品。

為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務，除星巴克分店之外，星巴克通過機場、書店、酒店、百貨店來銷售產品。「在星巴克嚴格的質量管理和特許銷售行為之間，產品品質的控制是有風險的，」舒爾茨說，「這是一種 內在矛盾」。因此，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標准：合作者的聲譽、對質量的承諾和是否以星巴克的標准來培訓員工。

星巴克的特許業務包括業務聯盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲娛樂部專案、直銷合資廠等等。星巴克的第一張許可證是給HMS***美國最大的機場 特許經營服務商***。如今，星巴克的特許經營店已經發展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外，美聯航與Marriot等公司也已經和星巴克簽定協議，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在許可經營和特許加盟連鎖店之間，更傾向於前者，因為前者更容易控制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經營者不像後者擁有加盟店的產權，只是付費經營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對於合作者提供的相關產品***比如運輸和倉儲等***都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。

Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認為書籍和咖啡是天生的一對。Barnes & Noble書店早已經發起一項活動——把書店發展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店裡開設自己的零售業務，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進來小憩而不是急於購書;而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

以後，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業務的地區或暫沒有開店計劃的地區，設立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經營星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說：由於該公司的經營理念與星巴克相近似，使合作順利進行。

當星巴克在美國中西部開始設立自己分店的時候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對方領地而又要確保自己的業務量增長，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達成一致。星巴克不在Barnes & Noble設立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix說：你可以設想一下在這400多家書店裡，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什麼感覺?

星巴克還同食品公司和消費品公司結成戰略聯盟。例如：食品服務集團和指南針集團：為公司、學校、醫院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續到了百貨零售渠道中，充分利用了現有的分銷網路，並共同分擔了物流費用。星巴克同Kraft公司的合作啟始於1998年，它使人們可以在商店裡買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業中最大的直銷團隊，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。

不過， 在迅猛的擴張過程中，星巴克在關系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰，比如如何使用先進技術工具，提高服務質量，又不會破壞咖啡調制生和顧客的親密關系?如何使新的合作者接受企業文化，理解其在組織機構的重要地位?如何使更多的供貨商保持卓越的質量、合理的價格?

對這些問題，舒爾茨的看法是：「更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個優勢，能否會使一個25000人的 企業發展到50000人的企業?對實現這個目標，我堅信不疑。而關鍵問題在於我們如何在高速發展中保持企業價值觀和指導原則的一致性。」

Ⅲ 市場營銷案例3篇

在全球化競爭和買方市場的壓力面前,幾乎所有企業都將新產品開發放在自身發展戰略的突出位置,而市場數據以及由市場數據進行深層次分析得到的結論都是企業開發新產品的重要指導因素。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例3篇，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例一：
水果營行：燒錢催不熟生鮮電商

自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，號稱要做「水果業內的阿里巴巴」的水果營行就在全國20餘個一、二線城市，開設了300多家實體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……

水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預示著生鮮電商走向頹敗?或許，結論恰恰相反。

逆向O2O：

理念正確下光鮮的壞水果

在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關注點投放在它的融資模式——「合夥人眾籌」和「會員預付卡」。

尤其是前者，據水果營行一份單店投資協議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合夥人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達30%左右。而通常認知下，年化收益率超過10%的產品風險已然極高。

但這並不屬於本文所要討論的重點，因為由始至終，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。

從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務，將人才配置和質量管控放在第一位，夯實基礎後再進軍線上的路數，是當下許多浮在網路之上、過度依靠網購模式而缺少實體店推進的生鮮電商所缺失的。但在實際運作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經營理念之上。

反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務O2O提供反面參考。

遠離社區的專賣店不叫小業態

在水果營行2015年11月對外發的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：「7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區零售店，組成小業態 商業模式 ，大有取代大型商超的態勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業態商業崛起的時代大勢。」

顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業態。而媒體披露其「門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達到高利潤，有時還會虧損」。這種布局黃金地段的思維，與當下立足社區的小業態模式並不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態。拋去其或有意為之，以彰顯實力雄厚，好招攬合夥人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實體店或O2O門店所摒棄的。

理由很簡單，無論何種電商形態，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運營成本為贏利之源，而位於鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處於商超商圈的輻射范圍內，極不利於競爭和拓展。

更為致命的是概念的混淆導致的運營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及「通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實現1小時內極速送貨上門，解決水果配送最後一公里的難題」。

然而這一「互聯網+小業態」的運營模式，在當下的社區O2O門店試點中，也不可避免地遭遇到運營費用昂貴、社區需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依託順豐強大的物流體系和財力布局社區的「嘿客」亦難以為繼，而開設在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線下體驗店，若真只按運營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。

何況，它還只賣水果……

生鮮電商先從爆款玩起

在水果營行眾多的正面、負面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優勢。

或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務平台都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說「待電商系統完善後……」。

一個線上平台徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰。所謂逆向O2O，最終走向了傳統的水果加盟店模式，只不過是披上了一件「互聯網+」的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實不是單行線，而是線上線下同步發展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。

但這並非解除生鮮電商迷局的關鍵。至關重要的是，走線下體驗店的水果營行並沒有和周圍商超中的水果櫃台有太多的區別。

這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經營之道，損耗大、價格高、標准化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創業者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。

「我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?」對於消費者而言，這個疑問句式里的「水果」二字可以換成其他任意商品種類。但對於生鮮電商而言，僅僅一句「相較於銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果」這樣模糊的定位並不足以解惑。

之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費者更樂意於眼見為實的商品，在線下體驗店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平台往往都以爆款為強化消費者體驗的突破口。

如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱並延續到2015年的海外直采車厘子大戰，對此，天貓電商平台喵鮮生負責人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基於價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

更重要的是，這可以彌補線下體驗店不足的缺陷，「奇葩」的水果會更容易形成消費者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉消費者「眼見為實」的習慣。

燒錢擴大規模不一定能增強黏性

在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴大規模，意圖以規模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。

在水果營行案例中，一年內擴展出300家實體店，覆蓋20餘個城市，並計劃在未來3年開設1萬家實體店。如此強度的店面擴張，必然帶來人員儲備、運營模式上的不適應。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之後又用5年時間，才將規模提升到1000家門店。

即便是在「互聯網+」的極限擴張下，指數級增長的實質，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗田，才能將成熟的模板進行復制，實現從1到N。

一個產品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補貼和特價來吸引消費者「貪便宜」的心態，從而塑造虛假的黏性。而在水果營行身上，各種「會員預付卡」真正對消費者的吸引力，也就在於「充1000送300」，甚至「充5000送3000」的優惠力度上。若運營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強行在虧本賺吆喝，這樣的預付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因為一個店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實。

一個忽略了消費者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。

此外，還有幾點教訓值得一點：

一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網，目前進軍線下的生活O2O項目「本來便利」就是採取和當地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可採取一個城市一個中心體驗店+若干合作自提點的方式，實現有效擴散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗店。

二是使用線上平台建立大數據體系，至少做到能夠預測某一城市對某一品類水果的預期。這樣的大數據分析，才可以將電子商務所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數據源，可以確保發往某個城市的水果，不至於過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區別於各自為戰式的傳統水果店的關鍵。

三是不斷地差異化自己的特點。生鮮電商要成功，其實就應該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點，將預訂、眾籌等互聯網模塊落在消費者層面上，而非融資層面上，意義更大。
市場營銷案例二：
大品牌產品升級引發的經銷商壓貨血案

2015年，老高每天上班的第一件事就是看報表。

看著越來越糟糕的數據，老高越來越膽戰心驚。

老高是某著名快消品(本文稱為A企業)的經銷商，在別人看來，在省會中心地帶，擁有數千平方米大院自有產權，前邊四層辦公樓，後邊大片庫房，近百台車，200多人的團隊，生意夠大夠土豪。

可事實上，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市場成本，每月七八百萬元銷售額，利潤不足10萬元!這還不算固定資產折舊、銀行融資成本!起早貪黑，鬧心憋屈，掙這幾個錢，不是廠家的裝卸工是什麼!

與老高一樣，A企業的多數客戶，正面臨著一個普遍難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損?

但即便如此，2016年來自廠家的巨大增長壓力依舊沒有放鬆的跡象。

終於，在看到鄰省省會經銷商老劉與A企業「友誼的小船說翻就翻」之後，老高堅定了退出的決心，要知道，老劉一直是這個廠家的大區級標桿客戶，配合好，執行強，可因為連著幾個月壓貨都沒有完成任務，就被廠家拆分了，這讓老高感到刺骨的寒意。

逼迫在花樣翻新

2013年到2014年，A企業持續高速增長，年均增長率達到了30%，但增長動力是一樣的：密集分銷，核心是「加車加人」「密集鋪市」和「促銷投入」。

但越來越明顯的是，靠密集資源投入換得的擴張性增長格局，已經不可能無限期成為拉動這家企業增長的源泉了。

首先，擴張越來越困難，能鋪的網點都鋪了，渠道越來越飽和;

其次，競爭越來越激烈，為了搶占份額，價格戰成為常態，利潤越來越薄。

2015年初，面對董事會要求年度增長40%的目標，營銷高層提出「轉型」戰略，要點是「產品升級」「管理復制」和「費用檢核」。

其一，開發、推廣幾只高端產品，毛利高，讓經銷商有錢賺，同時優化公司產品矩陣、利潤矩陣;

其二，強硬要求經銷商復制廠家管理模式，經銷商要建立巡查隊伍，要參照廠家業務工資體系，對配送員工資進行改革，實行專車專送，用「排他性」條款高效佔用配送資源;

其三，加大促銷檢核力度，費用必須專款專用，必須100%落地，避免經銷商截留，錢要花到市場上，從而壓出渠道銷量極限來!

在營銷高層看來，「轉型」成功的關鍵就是「費用檢核」，費用只有和目標量完美掛鉤，才能有效確保目標達成。為此，他們設計了如下流程：

1.任務分解

任務自上而下分解，總部分給大區，大區再分給區域。為確保完成，每個層級都有自己的小算盤，就是在自己領到的基數之上再加幾個點。而層層加碼後，經銷商領到的任務要高出「增長40%」的目標不少。

2. 合同簽訂

要求業務人員簽訂年度和月度銷量責任狀，為確保新產品推廣成功，還要單獨簽訂新產品銷量責任狀，輔以銷售提成，目的只有一個，把業務人員和經銷商捆綁在一起，逼出各自的極限來!

由於是大品牌，加上各種威逼和利誘，老高們雖然很有意見，但最終還是被迫簽了合同。

3. 費用逼迫

首先，將公司產品進行梳理，將數只佔銷量半壁江山的產品，實行隨車搭贈，但拿到這筆費用是有條件的：以經銷商月度任務為標准，按照銷售額達成率進行補貼，完成95%，費用全額補貼，低於95%，分坎級扣除一定比例，要是低於70%，那一分也沒有。設置70%，那是要確保2015年銷量至少不會負增長。

其次，單獨申請的促銷活動要和規劃量以及月銷售額掛鉤，只有規劃量和月銷售額都達標，才能拿到全額費用，否則將按照坎級扣除一定比例費用，但月銷售額達成率最低是70%，低於這個數，促銷費用只能報銷50%。

最關鍵的是，A廠家要求嚴控價格和經銷商毛利，執行的促銷活動，要限定供貨價和出貨價，老產品，經銷商毛利不得超過10%，新產品，毛利不得高於20%。目的是讓消費者能夠獲得產品紅利，進而持久拉動消費。

最後，大區、銷售部、集團三級巡查隊伍要對各類促銷活動進行高頻次檢查，一旦查出問題，除扣除該項費用之外，還要重罰。

過度逼迫引發的「血案」

2015年，老高被綁架了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高只能壓貨。不單老高，A廠家多數經銷商，也都被迫選擇壓貨。

問題是，壓貨之後，麻煩才剛剛開始：

1.因為壓貨，老高銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。這樣，扭曲的壓貨做法導致扭曲的銷售節奏，扭曲的銷售節奏又要求進貨繼續扭曲，否則就難以為繼。

2.壓貨壓多了，產品新鮮度自然就差，為了處理舊貨，廠家的辦法是，只管高端產品處理，而且要集中回收清點，費用嘛，按照到岸價，你一半，我一半!至於返貨成本，以及低端產品處理，廠家壓根就不管。於是，老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。

3.頻繁處理舊貨，不僅給消費者留下了這個廠家一直在處理舊貨的印象，而且還佔用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

4.再看「產品升級」策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，於是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。

5.雖然後來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低於上月後七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手裡，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什麼!

老高很快力不從心了。2015年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，並且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊!除了要老高表態「必須完成」外，還要落實到紙面，簽訂責任狀!否則，就考慮市場拆分!

老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎!至於壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法?

隨後的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什麼鋪市率不足啦，什麼終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區後腿!而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分!

比老高更悲催的是老劉。

兩年前，老劉積極響應周新號召，砍掉了代理的大多數知名品牌，專心做A品牌的「專營」代理商，而且還開設了不少終端「專營」店。周新大加贊賞，大會小會表揚之外，總部來了人，都往老劉那裡帶。

這兩年，周新用老劉這個標桿去逼迫其他客戶，效果很不錯。拿2014年來說，老劉率先任務撞線，可誰都知道，老劉是壓貨壓出來的。到了2015年，因為2014年基數高，老劉拼了大半年老命，還是沒能完成任務，而且很明顯，隨著欠賬隨來隨多，老劉肯定是完不成全年任務了。

標桿沒有起到標桿的作用，這嚴重影響了所在大區，所以，2015年10月份，周新拆分了老劉。

因為自廢武功，手頭沒有幾個知名品牌，面對周新的霹靂手段，老劉不得不忍氣吞聲。

老高想，任務年年增長，總有一天，今天的老劉，就是明天的自己。

與其投入巨大成本，忍受日益高昂的利潤侵蝕，以及並不明朗的經銷前途，還不如趁早退出。

於是，2016年3月， 春節 剛過，老高就不幹了。

拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了後者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用「短、平、快」的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

至於許多廠家強調的「轉型」，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂「產品升級」，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴;再看「費用逼迫」，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。

老高放棄代理時，周新還說：「我們企業2015年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟?」

可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這註定不會長久。

反思 ：面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?

1.要多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里

像老高那樣自願退場是一種選擇，但前提是，你得有退路。如果像老劉那樣，為了迎合廠家，自己自廢武功，踢掉其他同類品牌，專心搞什麼「專營」代理商，搞什麼終端品牌「專營」店，那隻會成倍放大經營風險，到最後，只能被迫接受廠家設計。

經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。

只有多元化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

2.聚焦渠道分類管理建設，不要「貪多求全」

對快消品企業來說，鋪市率是考核經銷商的一個極有用手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標准，那麼單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?!

但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，「貪多求全」，「過度鋪市」，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。

因此，經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的「有效鋪市率」界定，不能不管什麼終端，只要能賣,就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

終端網點台賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬體去劃分類型，而要逐步建立基於銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。

3.經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化

很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。這種只管完成任務、卻不考慮區域不同消費特性的行為，最令人不齒。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。

4.優化內部管理，規避不合理的管理復制，減少隱形管理成本支出

經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。

尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要求的配送員工資改革來說，該方案設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000元，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那麼「一月一車要多增加近3萬元銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出」，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的「專車專送」，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。因此，在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入「高大上」管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

Ⅳ 營銷訪談示例

你兩個小時之前的提的問題，我進來是第一個，我為什麼要進來呢？我想你總歸在迷茫內的等待著這個答容案，你為什麼想要這個答案呢？估計你有個方案有提給老闆，這是你的工作。那或許這只是工作中的很少一部分，那麼你的其他的大多數是做什麼呢？我的估計對不對呢？我怎麼才能幫助你呢？估計只有我了解了你才能給你答案。最終，我的產品（答案）是不是你想要的，就看對你了解是否足夠深。所以，如果讓我做一個對你訪談的話，我會帶著這些問題，倒推回去，就能得到給你想要的答案了。
（最近做了好多沒有回報的事情。希望能夠幫助你，而不是僅僅告訴你做什麼）

Ⅳ 網路營銷的成功案例有哪些，讓我借鑒一下哈

• 支付寶

  案例名稱：支付寶錦鯉營銷

  時間：2018年10月

  簡介：支付寶在微博發起了一個抽獎活動 ，要抽取一位幸運兒，獲得全球免單大禮包，禮包里包括海內海外數百名商家的禮品。




• 這些定位於目標消費群體的營銷方式，極大地滿足了顧客的消費體驗，此外，還強化了品牌形象，讓顧客聽到「主人」這兩個字，就想到三隻松鼠。

Ⅵ 營銷新人迅速贏得客戶案例分析

營銷新人迅速贏得客戶案例分析精選

客戶案例分析，並定義為是一種商業策略，按照客戶的分類情況有效地組織企業資源，培養以客戶為中心地經營行為以及實施以客戶為中心地業務流程，並以此為手段來提高企業贏利能力、利潤以及顧客滿意度。以下是我為大家整理的營銷新人迅速贏得客戶案例分析，僅供參考，歡迎大家閱讀。

營銷新人迅速贏得客戶案例分析 篇1

案例一： 小張去年剛從大學畢業，仗著自己是營銷專業出身，加上在上學期間的社會實踐積累，個人素質高，畢業時就樹立了自己偉大的規劃：用三年的時間，完成自己的原始積累，成為知名企業的大區經理;三年後，成為真正的營銷職業經理人。05年7月，小張畢業後，便如願以償的當上了當地省城一家知名企業JX啤酒集團的銷售人員，並且負責管理開市區域的3家經銷商。

小張到了開市後，便逐個拜訪經銷商，並且展示自己的專業知識優勢，大講專業理論知識。

小張在進行市場調研時發現，市場有很多的空白點。小張知道覆蓋率高就能帶來有效銷售，就要求經銷商全部逐個開發，提高產品覆蓋率。結果客戶沒什麼反應。

05年9月份，公司推出旨在提高中高檔產品的比重的促銷方案，小張給客戶傳達公司政策後，客戶不僅沒有積極響應，還向小張提出了更多的苛刻要求，要人、要車、要贈品等，而這些都是和公司政策相背的。結果是公司給的政策，客戶不用;客戶要的政策，小張爭取不來。客戶對小張的怨言很大，並且投訴到了小張的經理處。

從此後，小張和客戶的關系一天比一天緊張。小張都有點怕出差，怕去見客戶。

半年後，小張的上司無奈地告訴他，請他另謀高就。原因三家經銷商已經聯名向老總反映，請求換掉小張，理由是小張沒有給他們提供有任何價值的幫助。並且威脅：若不換掉小張，三家經銷商將不再經營該品牌。

小張碰上了人生的重大挫折，不知道自己未來的路該向何方。

案例二： 業務員小劉是個樂天派。愛好交際，喜歡交朋友。大學畢業後應聘到某企業做業務員。小劉相信，只要和客戶做成好朋友，什麼業務都能談成。

於是小劉到了市場後，便和客戶吃吃喝喝，經常和客戶打牌、唱歌。倒很少有時間去研究市場了。開始時，客戶礙於面子，小劉怎麼說，客戶就怎麼做。可是，時間長了，客戶越來越不按小劉說的辦，要麼是表面附和，卻沒有任何行動。還經常向小劉訴說苦衷，希望小劉向公司要政策。

小劉的任務已經三個月沒有完成。領導也向他提出黃牌警告。

其實，小張、小劉的案例是典型的客戶溝通問題，也是營銷新手最容易犯的錯誤。那麼營銷新手如何迅速贏得客戶的支持呢?

銷售工作離不了和客戶打交道。研究客戶、如何以銷售目標為目標和客戶溝通，就成為銷售人員的基本素質。

一、正確認識廠商關系。

廠家和商家作為不同的主體，有各自的經營取向，不同的經營目標必然導致廠商不同的銷售行為。因此，廠商關系不是行政隸屬的上下級關系，廠商關系的本質是以利益為中心的合作關系。

廠商關系決定了業務人員的工作立場，期望和客戶做成好朋友來達到銷售目的的可能已經越來越少，關鍵的是廠家的銷售行為給客戶帶來了什麼利益。在人際交往上，做一個受人歡迎，至少是不讓人討厭的人就足夠了。

廠商關系的本質決定了廠家銷售人員的工作性質，那就是以廠家經營目標為中心，以貫徹公司銷售意圖為目標，以溝通為主要的工作形式，最大程度的影響經銷商，進而影響消費者。平常說的業務人員做市場，實際上就是業務人員多大程度上能夠改變、影響客戶。因此，從某種意義上來說，業務人員的溝通能力、溝通水平，很大程度上就決定了廠家做市場的能力和水平。

事實上，業績最好的銷售人員不是營銷知識最多的人，而是溝通能力最強的人。因此，衡量業務人員是否合格，首要的就是看其是否具備良好的溝通能力。

二、正確認識溝通工作

首先，溝通是有明確的目的的。說服客戶按照廠方意圖來開展市場工作，就是業務人員溝通的目的。

其次，溝通工作有很高的技巧。具體到銷售人員，基本的有兩點：

1、要學會「聽"話，而不是會「說"話。

傾聽是最好的溝通藝術。很多銷售人員滿足於在客戶面前的誇誇其談，有時甚至是一味的單一的說辭，忽視客戶的需求，而置客戶意見於不顧，這只能滿足銷售人員的表現欲，對達成溝通目的是有害的。不是不讓銷售人員說，而是說的要「打點"，「點"從哪裡來，從客戶的談話中來。大多的銷售人員的溝通問題就出在這里。就象有的足球隊踢球一樣，「得勢卻不進球"，卻讓對手「悶逮"。

2、要會給客戶講故事。

講故事是銷售人員得基本功。故事的內容主要有幾個方面：一是講市場遠景，激發客戶的熱情、認可和行動，客戶產生與廠家的「一體感"，經銷商就會「全力以赴"。二是要講解方案。當廠方人員用經銷商容易接受和理解的語言講解一個有理有據的有很強操作性的方案，並且圖文並茂、很有技巧的時候，經銷商就會充滿信心。三是講樣板市場(店、街區等)的成功案例。通過講述成功的市場操作案例，表現出廠方人員做市場的態度、信心、決心，樹立樣板的示範作用。每個人都或多或少的有「從眾"心理，事實上從經濟學上來講，「從眾"也是降低成本、規避風險的好辦法，很多經銷商都有這樣的心理。通過講述樣板市場的成功案例，就會打消客戶顧慮，客戶就會有動力。

再者，溝通要結合環境，充分運用輔助道具。

語言包括口語、書面語言、和肢體語言。特別是肢體語言的運用，特別講究恰到好處，用多了可能有表演成分，不用就會很僵硬。溝通語言有三個基本要求：連貫、集中、得體。其中得體就要求說話的環境、分寸、程度的把握。

三、處理好私事與公事之分。

私人關系一定程度上能促進業務關系，因公事打交道也能收獲私人友誼。這其中關鍵是「度"、「分寸"的把握。做銷售有一個著名的「椅子定律"，就是要站在「人"的角度，從私人感情出發，去感化客戶。但同時要保持距離。廠商關系有一個著名的「刺蝟"論，就是距離產生美。業務員要和客戶保持適當的距離，才能避免「審美疲勞"。

營銷新人迅速贏得客戶案例分析 篇2

隨著國家對房地產業管理調控制度和手段的逐步完善，我國房地產業在二十多年的發展歷程中，日趨走向成熟和規范。我國加入WTO以來，各個行業都逐步向國際市場開放，房地產業也不例外。在競爭激烈的國際大舞台上，在以變化和創新為主旋律的時代，CRM系統於2001年開始進入我國的房地產行業，它藉助於強大的網路信息系統，稟著以客戶為中心的服務理念，擔負起培養企業核心競爭力的重任，能達到房地產企業和客戶雙贏的效果。

在地產界流傳這樣一個現象：每逢萬科新樓盤開盤，老業主都會前來捧場，並且老業主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達到50%。據悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經入住的業主介紹的；在深圳，萬科地產每開發一個新樓盤，就有不少客戶跟進買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業主是老業主介紹的。而據萬客會的調查顯示：萬科地產現有業主中，萬客會會員重復購買率達65.3%，56.9％業主會員將再次購買萬科，48.5％的會員將向親朋推薦萬科地產。這在業主重復購買率一直比較低的房地產行業，不能不說是一個奇跡。

（一） CRM產生的背景以及內涵

1990年前後，美國許多企業為了滿足日益競爭的市場需要，開始開發銷售自動化系統（SFA），隨後又著力發展客戶服務系統（CSS）。1996年後，一些公司開始把SFA和CSS兩個系統合並起來，再加上營銷策劃和現場服務，在此基礎上再集成CTI（計算機電話集成）技術，形成

集銷售和服務於一體的呼叫中心，這就是如今為大家所熟知的客戶關系管理（CRM）的雛形。隨著科技的進步，社會的發展，客戶的需求從追求某種技術和產品轉變為追求情感滿足、個性的尊重等額外的價值（這可以用馬斯洛的需求層次理論解釋）。為了在日趨加劇的市場競爭中取勝，要求企業在向客戶提供產品的同時，能夠給予客戶美好的心理體驗和有價值的關懷式服務，客戶關系管理（CRM）也因此應運而生，並逐漸成為企業管理新的時代內容和決定性因素。1999年，CRM引入中國，並率先在IT行業應用，CRM在IT行業中的成功運用也讓一些軟體製造商看好中國的CRM市場，並相繼開發出各類CRM系統軟體。在短短的3年裡，繼IT業之後，家電、汽車等行業也相繼引入了CRM，一時間，中國掀起了一場CRM熱潮。

CRM（Customer Relationship Management）即客戶關系管理，它是指企業確立一種以客戶為中心的經營理念，利用信息技術對相關的業務和工作流程進行重組，以達到企業對客戶資源全面有效的管理。它不僅是一種改善企業與客戶之間關系的管理機制，更是一種現代企業活動的管理機制。

（二）萬科的第五專業

在設計、工程、營銷、物管的基礎上，萬科經過多年的實踐和反思，提出了「房地產第五專業」的理念，即客戶關系管理，企業也從原來的項目導向轉為客戶價值導向。為適應企業對客戶關系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術，探索實現了客戶關系管理的信息化。他們建立了客戶中心網站和CRM等信息系統，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業戰略戰術開發，提供了指引。萬科的第五專業，成為引領企業持續發展、不斷續寫傳奇的重要動力。

（三）關注客戶體驗

萬科素以注重現場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什麼驚人之處，技術也好，材料也好，設計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細到萬科的項目上看看，基本上會被那裡濃郁的、具有藝術品位的、溫馨的居家氛圍和某些細節所打動，他們會發現那裡才是理想中的家園，於是就願意為此多掏很多錢，願意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科以其產品為道具、以服務為舞台，營造了一個讓消費者融入其中、能產生美好想像和審美愉悅的空間環境與人文環境，萬科出售的不再僅僅是「商品」和「服務」，萬科出售的

是客戶體驗――客戶在其精心營造的審美環境中，通過自身的感悟和想像，得到了一種精神上的愉悅。

（三）萬科獨有的「6+2」服務法

萬科有一個稱為「6+2」的服務法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步：

第一步：溫馨牽手。強調溫馨牽手過程中發展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利於客戶（銷售）的內容，也要公示不利於客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，

第二步：喜結連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業主簽約的注意事項，降低業主的無助感，告訴業主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業主保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發出簡訊、郵件，組織業主參觀樓盤，了解樓盤建設進展情況，及時將其進展情況告訴業主。

第四步：喬遷。業主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業主的敬意與祝福。

第五步：噓寒問暖。業主入住以後，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟蹤到底，通過溝通平台及時發現、研究、解決出現的問題。

第六步：承擔責任。問題總會發生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。

隨後是「一路同行」。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最後是「四年之約」。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什麼需要改善的。

（四）多渠道關注客戶問題

傾聽是企業客戶關系管理中的重要一環，萬科專門設立了一個職能部門──萬科客戶關系中心。客戶關系部門的主要職責除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：

1.協調處理客戶投訴：各地客戶關系中心得到公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流，並對相關決定的結果負責。

2.監控管理投訴論壇：「投訴萬科」論壇由集團客戶關系中心統一實施監控。規定業主和准業主們在論壇上發表的投訴，必須24小時內給予答復。

3.組織客戶滿意度調查：由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產品和服務。

4.解答咨詢：圍繞萬科和服務的所有咨詢或意見，集團客戶關系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。

（五）精心打造企業與客戶的互動形式

隨著企業的發展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼裡，客戶已經不只是房子的買主，客戶與企業的關系也不再是「一錘子買賣」。於是在1998年，萬科創立了「萬客會」，通過積分獎勵、購房優惠等措施，為購房者提供系統性的細致服務。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變為親人般的相互信任，朋友般的相互關照。

萬科沒有刻意強調客戶關系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手裡、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業及員工言行的指揮棒。

目前，面對市場競爭的壓力，已經有許多房企開始意識到具有優質的服務才能佔領或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導以服務為主題。業內專家表示，從以產品營造為中心到以客戶服務為中心，這將是房地產發展的.必然途徑，與此同時，服務營銷的觀念也將推動房地產市場走向更加成熟和理性。

營銷新人迅速贏得客戶案例分析 篇3

有一個奶製品專賣店，裡面有三個服務人員，小李，大李和老李。當您走近小李時，小李面帶微笑，主動問長問短，一會兒與您寒暄天氣，一會兒聊聊孩子的現狀，總之聊一些與買奶無關的事情，小李的方式就是禮貌待客。而大李呢，採取另外一種方式，他說，我能幫您嗎?您要那種酸奶?我們對長期客戶是有優惠的，如果氣溫高於30℃，您可以天天來這里喝一杯免費的酸奶。您想參加這次活動嗎?大李的方式是技巧推廣式。老李的方式更加成熟老到，他和您談論您的日常飲食需要，問您喝什麼奶，是含糖的還是不含糖的?也許您正是一位糖尿病人，也許您正在減肥?而老李總會找到一種最適合您的奶製品，而且告訴您如何才能保持奶的營養成份。老李提供的是個性化的溝通模式。

那麼，您認為以上三種模式哪一種更適合貴公司呢?哪一種是最有效的方式呢?這三種模式之間的內在聯系是什麼?以下的調查也許與您的直覺不大一樣。

其中一個問題是銷售人員所使用的非語言服務是否始終與語言服務保持一致。如果二者是一致的，這三種模式就會起到非常好的效果。有些研究表明技巧推廣式更能為企業帶來效益。

但是，如果提供的語言和非語言服務信息不一致時，客戶則傾向於相信非語言反映出來的服務信息。也就是說，如果銷售人員被訓練得看起來禮貌待客，但可能身體語言流露出了他內心裡並不喜歡他的工作，也不喜歡與客戶打交道，那麼禮貌待客就失去了意義。同樣，技巧推廣式也會由於銷售人員的不友善或漫不經心而達不到預期效果。只有個性化服務才能足以將語言及非語言信息完美結合，這是銷售人員與客戶因長期交流而建立起深層關系的緣故。

銷售人員最重要的口頭溝通是開場白和結束語。因為人們在溝通時易於記住剛開始和最後發生的事情。所以銷售人員與客戶溝通時，要特別注意開始時的禮貌寒暄和最後的結束語。

禮貌待客講究即時應對，包括時間即時、空間即時和語言即時。所謂時間即時就是說向走進來的客戶及時打招呼。如，只要客戶向銷售窗口走近1米之內，就要在5秒鍾之內打招呼以便讓客戶感受到您的熱情接待。空間即時就是在距離上接近客戶。接近的程度要根據各地的文化背景不同而有所區別。語言即時就是客戶以不同方式表示出有問題時，能夠迅速應答，而不能說：「那不是我部門的事」或者「我不是您要找的人」，很小的語言差異往往導致完全不同的結果。所以最好使用積極的語言，如「咱們一起來看看是什麼問題」，就比使用被動語言「這個問題是得琢磨琢磨」要有禮貌的多。

對於技巧推廣式，調查人員列出至少15種以上的方式來掌握客戶與銷售人員的溝通技巧。如承諾、威脅、榮譽感、積極的尊重、消極的尊重等等，都與人性的弱點有關。銷售人員要充分了解人性的特點並把它們融入到銷售語言中，激發起消費者被喜愛，不能錯過交易，眼光獨到，時髦入流等心理期待。

調查顯示：多數成功的推銷用語都有如下規律：創造需求—引發興趣—喚起慾望(通過任何一種人類需要)，最後是採取行動。

非語言信息在與客戶溝通的過程中甚至可以影響客戶的潛在情緒。如在雞尾酒會上，那些笑容燦爛的服務員所得到的小費平均比微笑少的服務人員多幾倍。同樣，把找回給客戶的零錢放在客戶的手心裡，或者客戶買單時拍拍客戶的肩膀同樣可多拿10%的小費。接近客戶，或者蹲下來與客戶目光接觸，同樣會提高小費數目。

總之，個性化的溝通模式是最有效的模式，但卻需要多培訓多練習。而且，與其它模式一樣，它的有效性也會由於銷售人員不易察覺的歧視而大打折扣。對零售業的調查顯示，肥胖客戶，穿著不講究者，與銷售人員(如性別、人種、檔次、年齡)不同者，還有具有挑釁性的客戶都不會受到及時、禮貌的服務待遇。而對婦女的服務不如對男人來得快，對身體殘疾的要好於身體健康的。所有這些均說明只有通過培訓才能逐漸消除服務中的差異。

營銷新人迅速贏得客戶案例分析 篇4

業務員小王早早地來到了一家煙酒店，希望能拜訪一下這家店的老闆，由於第一次相見，小王很不熟悉店老闆，進店之後，小王與老闆寒暄了幾句之後，說明了來意，順便花了三分鍾時間介紹了公司的產品，本來還想繼續說下去，但是看到老闆很不耐煩的樣子，也就不好意思再說了。於是，小王趕緊接著說：「老闆，我這次來拜訪您，主要是向您推薦一下我公司的最新產品，價位88元，零售可以賣到98-108元，而且公司還有促銷，力度很大，一箱贈送價值50元的可樂，您看，要不來一箱，試試看?」老闆只是輕描淡寫地說了一句：「哎呀，現在業務員比顧客還要多呀，溫度比酒度還要高啊!你看，我這哪有地方擺放啊?，等有地方再說吧!」說完，指指堆滿白酒的貨架，示意小王自己去看。小王看了一眼，的確是這樣，到處都是酒啊!無奈之下，小王向老闆告辭後，走出了這家煙酒店。

很明顯，這是一個不成功的拜訪案例。如果是你，會怎樣面對這樣的問題呢?我們來分析一下這個案例。小王的介紹有沒有問題?介紹比較簡短，言簡意賅，沒有問題!公司的產品有沒有問題?產品是公司剛剛上市的新品，利潤很大，也沒有問題!促銷有沒有問題?也沒有!因為相對於這個價位的競品，50%的促銷力度已經非常大了!但是，為什麼小王仍然沒有說服客戶呢?

讓我們先看兩個小故事。

故事1：眾所周知，牛頓在我們的心目中是非常偉大的，而且是相當謙虛，小時候老師經常教我們牛頓說過的一段話：如果說我比別人看的遠，那是因為我站在巨人的肩膀上!我想很多人都能記住這句偉大的名言，都會深度佩服牛先生的虛懷若谷，但真實的故事是：物理學家胡克很早就發現了萬有引力定律並推導出正確的公式，可因為數學不好，他只能勉強解釋行星繞月的圓周運動，所以，科學界對胡克的成果不太重視!

後來數學小狂人牛頓用微積分及其圓滿的解決了這個問題，並把他提出的力學三條基本定律推廣到星系空間，改變了自亞里士多德以來公認的天地不一的舊觀點，被科學界奉為偉大的發現。於是胡克大怒，指責牛頓剽竊了他的成果。牛頓尖酸刻薄的回敬到：是啊，你以為我還真是站在巨人的肩膀上啊!這本來是一句反話，想諷刺一下胡克，結果後人出於塑造完人的目的，只保留了孤立的原話而去掉了語境，變成了牛頓原來有多麼謙虛!現實中的牛頓，其實生性孤傲，自恃才高，目空一切。

故事2：上學時老師經常講愛迪生的一句名言：天才，那就是百分之一的靈感加百分之九十九的汗水!告訴我們要勤奮，勤能補拙，將來定能成為天才，於是我們「三更燈火五更雞，正是男兒讀書時」。

然而，到現在許多人也沒發現自己成為天才,而且，有些事情即使再努力也沒用!後來才知道，愛迪生先生的名言，後面還有一句：但是，這百分之一的靈感要比那百分之九十九的汗水重要得多」!

從這兩個故事中，我們能否悟出一點道理。這就是，無論是對於任何事，還是對於任何人，我們一定要有一種強烈的思辨精神!沒有思辨，就沒有創新!沒有思辨，就沒有發現!我們再回過頭來，看看這個營銷溝通失敗的案例。

小王之所以失敗，就是因為他沒有一種思辨的精神!沒有認真思考店老闆拒絕這句話，其背後的真正的原因是什麼?是真的沒有地點放酒了嗎?店內貨架也真的擠不下一支產品了嗎?如果真的是這樣?那為什麼別的競品，就可以大搖大擺地放在店裡呢?我想，如果小王認真地思考一下，運用思辨的精神去想一下老闆剛才的話，答案可以瞬間找到。小王剛才的介紹，其實並沒有切入營銷的關鍵點，為什麼老闆要說業務員比顧客還要多?為什麼老闆要說溫度比酒度還要高?原因就在於現在正處於白酒淡季，天氣炎熱，白酒動銷比較慢，佔用資金比較多，一箱528元，誰願意佔用這筆錢呢?

因此，我們完全可以找到客戶拒絕背後的真正原因：老闆擔心資金占壓!如果賣不掉，風險很大?這時候，我們應該怎麼辦?很簡單，找到病因，對症下葯。小王完全可以說：「老闆，我們的酒雖然占壓您一定的資金，但是您放心，只要您現金進貨，我們可以保證，如果您一個月不動銷，公司可以保證無風險退換，這下您盡可放心了吧!而且，我們與競品相比，還有50%的力度促銷呢?這都可以變成您的利潤呀!」

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Ⅶ 市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一

黃太吉：從「煎餅果子」到「外賣」，3年3變為哪般?

時間定格在2012年7月。

定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家「煎餅果子」店。

挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯網工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創業的征程。

互聯網餐飲風口，加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的「煎餅果子」火爆大江南北，讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯網上的創新，都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是「國八條」出台後，傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。

傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯網，甚而四處尋找「靈丹妙葯」，主動尋找互聯網的入口，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，並逐漸走向立體化競爭。

餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平台，也催熱了網路外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯網時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起「外賣」大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從「街邊攤」到「大雅之堂」

2012年，中國互聯網行業正在被新浪改寫，一個叫「微博」的自媒體平台顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在於赫暢的從業經歷，使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握，以及對 廣告 設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他藉助新媒體平台，以創意的手法與消費者互動的機會。

新奇的餐廳設計，持續不斷的話題製造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對 熱點 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從「街邊攤」走進「環境優美的餐廳」成為現實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從「產品矩陣」到「品牌矩陣」

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從「煎餅果子」起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。

「煎餅果子」是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。

從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關鍵是，黃太吉快速擴張的野心並不在此。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

於是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：「從來」餃子館、川渝風味的「大黃瘋」小火鍋、主打燉菜的「牛燉先生」以及「叫個鴨子」「幸福小冒菜」……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳，幾個月後，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。

不是事與願違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就是「好吃」。

以互聯網切入餐飲並迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。

長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不願意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身「外賣」那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解「多品牌矩陣」

下的困局

「我確實敗了。」赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。

黃太吉打著產品主義的旗號，卻並不能將產品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。

可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。

但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對外念叨，「產品=製造+認知」，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平台戰略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

平台戰略：

「黃太吉外賣」要去向何方?

2015年10月，沉寂數月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平台：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

這種以供應鏈為入口的模式，背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構：利用外賣送餐，解除傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產模式，並以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內的30分鍾快速配送。

相比網路、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。網路、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩餘產能，而網路外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平台上，如傳統早晚餐品牌「凈雅」「新加坡媽媽烤包」……黃太吉外賣還與網路外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平台資源，形成立體的入口。

然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。

在不確定的時代，我們需要讓改變發生。

市場營銷案例分析二

二線城市生鮮電商養成記

菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網並不是姜曉宇的第一個 創業項目 。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於互聯網項目，先後建立服裝、電子產品等電商平台，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷「百團大戰」的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在於生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平台贏利者寥寥無幾。

「我們的贏利點並不在於生鮮!」姜曉宇直接說。

菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大數據計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

「我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。」

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社區菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

「生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。」姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

如何實現用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

如何實現用戶規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社區的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說，經過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後用戶大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關的 企業 文化 培訓。

其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰也許不止一面

「我們馬上要啟動A+輪的融資。」志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：「最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。」

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天後，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。「未來30年，互聯網企業的機會一定在線下，傳統企業的希望一定在線上。」馬雲在雙方合作的發布會上表示。

這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平台，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

但是對於那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰，遠未結束！

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Ⅷ 成功銷售案例故事6個

了解有關成功銷售案例 故事 篇：，學習銷售的成功的技巧。以下是我分享的成功銷售案例故事，希望大家喜歡！

成功銷售案例故事篇：一
打工妹初闖深圳

1990年，王艷獨自南下深圳。剛到深圳時，她在一家刊物社工作。單位不管吃住，為了省錢，她就步行大約20分鍾，去熟人介紹的食堂吃飯，因為那裡的盒飯只賣1.5元。租不起房子，她只好住在辦公室。一天晚上，她在睡夢中被人叫醒，然後被帶到了派出所，經過一番細致的盤問，確認是良民才把她放了。辦公室是肯定不能再住了，無奈，她不得不放棄那份工作。

和許多打工妹一樣，本來她的理想很簡單，就是希望自己有一份穩定的工作。可是現在連生存都成了問題，何談理想?那段時間，王艷感覺自己就像無根的浮萍，漂泊不定，無處找尋夢想。經歷了最初的興奮與激動後，王艷突然發現，現實並非想像中的那麼美好。面對殘酷的現實，逃離還是堅守?

倔強的王艷最終選擇了頑強，她先後換了好幾份工作，在深圳艱難地生存下來。經過幾年努力打拚，她有了一份穩定的工作，然後又在深圳結婚成家，丈夫是中學教師。當初的理想一一實現，對於一個打工妹而言，能有這樣的成績實屬不易，她似乎應該滿足了。可是沒有料到，因為遇上了安全套，她的人生軌跡徹底改變。

第一次親密接觸

1996年，一個朋友和王艷閑聊時提起：“我香港的朋友有一種產品，想找人在深圳銷售，我問過好幾個朋友都推辭了，你敢不敢做?”“難道是賣軍火，有那麼可怕?”王艷半開玩笑問道。朋友故作神秘，並未作答，而是先帶她去看樣品。等拿到樣品一看，原來是安全套，王艷的臉一下子就紅了，難怪別人不敢做。那時候，別說是推銷安全套，就是一般人買安全套都覺得特別難堪，躲躲閃閃，像鬼子偷地雷似的。

一開始，王艷心裡直打退堂鼓。這種特殊的產品，我一個女孩子來做實在太尷尬，弄不好還會惹來流言飛語，自討苦吃。可是，她轉念一想，既然別人都不敢推銷安全套，正說明這一行的競爭不太激烈，說不定這是一個機遇，錯過了實在可惜。

巨大的尷尬讓王艷不得不慎重考慮，她開始留意與安全套有關的事情。深圳是一座年輕的移民城市，那時全市360萬人口平均年齡才23歲，其中大多數又是打工妹和打工仔。王艷也是從打工妹走過來的，她知道，這些年輕人正值婚戀年齡，因為遠離父母的視線和傳統思想的約束，加上出門在外強烈的漂泊感，很容易涉足愛河。而一個小小的安全套，或許就能幫他們避免許多麻煩。有需求就一定會有市場，而且隨著社會進步，人們性觀念的轉變和自我保護意識的逐漸增強，安全套一定會被更多的人接受。這種於人於己都有利的事情，為什麼不嘗試一下呢?

王艷首先要面對的一個大難題就是，要賣安全套就必須辦理銷售許可證。王艷對此一無所知，只好硬著頭皮找到了計生委。進去以後，一個人也不認識，她直接就問：“請問誰是站長?”站長是個和藹的中年婦女，熱情接待了她，並問她有什麼事。“我想……我想賣安全套，請問要辦些什麼手續?”當著眾多陌生人的面，王艷鼓起十二分勇氣，結結巴巴地說明來意。站長大出意外，挺清純的一個女孩子，怎麼見了面開口就說這事，竟然一點也不臉紅?“你先去檢測吧，就是拿你的產品到國家相關部門去做一個技術檢測，看看各方面的性能指標，目前國內只有兩個品牌的安全套拿到了這種質量審批文件。”王艷一聽，大出意料，心裡叫苦不迭，天啊!還要到北京去檢測。但她從來不為自己尋找退縮的理由。三個月後，王艷再次來到計生委，同時帶去了國家質量檢測 報告 。

尷尬如影隨形

1997年，王艷的產品正式在深圳上市。接下來，她必須同賣場打交道，直接面對客戶，更大的考驗隨之而來。商場采購大多是男性，一個女性要說服一個陌生男人購買她的安全套，而且雙方都是年輕人，其中的尷尬可想而知。一開始，她怕唐突行事，就先打電話和采購預約，“您好，我是XX公司的，有一個產品想約您出來談一下。”“什麼產品?”王艷不敢直接回答，“我們見面再說，好嗎?”幾句話下來，電話這頭，王艷的臉已經紅到脖子根。

好不容易把采購約出來面談，場面就更加尷尬了。有些采購比較調皮，經常會開一些善意的玩笑，“你這產品有什麼特點啊?”起初王艷 經驗 不足，總是老老實實地回答，“薄啊，質量好啊。”“你怎麼知道?”對方步步緊逼，直問得她面紅耳赤，啞口無言。後來，王艷漸漸老練了一些，再遇到類似的玩笑，也調皮地回敬道，“你用就知道了。”談笑風生之間，一樁生意就談成了。

推銷安全套，最難的就是如何突破自己的心理障礙，王艷深知干著急沒用，要說服別人首先得說服自己。每當遇到這種情況，她就在心裡反復說服自己：安全套只是一個快速消費品，就像洗發水、沐浴露一樣，是日常用品，對人們的生活有幫助，還能保護健康。經過反復的自我心理暗示，漸漸地，王艷成功突破了自己，勇氣越來越足，談起生意也越來越自然，彷彿自己談的不是與性有關的東西，而是一個普通商品。心理上的突破帶來了生意上的飛躍，王艷的勇氣和鎮定常常會影響男采購，從而使雙方溝通更加順暢，當然她的出貨量也越來越大。

挑戰無處不在

雖然成功克服了尷尬這一關，可是王艷還要每天面對別人異樣的目光和許多未知的壓力。因為全部產品都是從香港進入深圳的，每次入關，她都得親自接貨。由於進關車輛特別多，有時光排隊等查驗，就得花上十多個小時。只有王艷一個女人扎在男人堆里，無聊的時候，那幫司機就圍住她起鬨，“你賣什麼的?哇，安全套啊……”更有人甚至出言侮辱，“這種東西你都賣啊?你長得這么漂亮，還不如去賣點其他的，賺錢更快啊。”緊接著，人堆里爆發出一陣刺耳的大笑，肆無忌憚。

外界的壓力始終沒有讓王艷動搖過，但是對家人的歉疚卻讓她想到了放棄。1997年，她的兒子降生了，初為人母，王艷肩上又多了一份沉甸甸的責任，但生意還不能停下來。她依然堅持上班，每次都親自去海關接車驗貨。

她開始不停地質問自己：做這些事到底值不值啊，我是個好母親嗎?或許應該就此放棄，哪怕只為了孩子。那一夜格外漫長，她徹底動搖了。但是，第二天她又像往常一樣，起了個大早，趕往公司，在她心裡，事業已經成為第二生命。

在隨後幾年裡，她把自己的銷售才華發揮得淋漓盡致，創造了多個全國業內的第一。她第一個實行免費贈送：消費者買任何品牌的安全套，都免費得到一份她的產品;她第一個買陳列：即付給商家一定的費用，把她的產品單獨陳列在醒目的位置;她還是全國第一個以品牌形象，向公眾免費發放安全套的人。多年的努力拚搏終於有了回報，她的產品銷量大幅上升，從深圳走向了全國。1998年，憑著出色的業績，王艷被任命為該品牌安全套的中國銷售總代理，成為全行業高層主管中唯一的女性。

狹路相逢勇者勝

就在王艷上任不到幾個月之後，國內安全套市場狼煙四起。有些機構財大氣粗，把大量的資金投入市場，經常一擲千金，買斷商場陳列架，強行把其他品牌掃地出門。看著節節下滑的銷量，王艷心急如焚，對手步步緊逼，自己是跟進還是退守呢?跟進，自己的廠家不可能有更多的資金投入，不跟進等於是繳械投降。她深知肩上責任重大，自己的每一個決策都將影響品牌的命運，不得不慎之又慎。

此時，王艷接到了業內最大競爭對手打來的電話，公然挑釁。可此舉非但沒有嚇倒王艷，反而激起了她的鬥志。王艷決心背水一戰。接下來的時間里，她把全部精力投入到了經營上。別人買斷了陳列櫃台，她就發明了陳列帶，把產品用帶子掛在櫃台邊;別人搶佔大城市，她就從小城市入手。狹路相逢勇者勝，大戰過後，進入中國市場的四大國際品牌安全套只剩下兩種。王艷笑到了最後，她的產品在國內市場穩穩站住了腳跟
成功銷售案例故事篇：二
到澳洲快一年了，我的英語仍然比較糟糕。

我天生膽怯，尤其在生人面前說話臉紅心跳，這對我快速學好英語、求學找工作非常不利。我像熱鍋上的螞蟻，急於尋找解決的 方法 。

一天，在麥當勞就餐翻閱報紙，發現一個call centre(呼叫中心)招人。 面試 時，才知道這家call centre說白了就是每天用電話跟客戶進行溝通，推銷列印機產品。

銷售工作的頭兩個星期是職業培訓。我們總共有十個新進銷售員，大家兩兩 配對 ，拿公司准備好的銷售對白，不停地進行場景對話。

開始實戰了，呼叫中心像煮沸的開水，大家都扯大嗓門，對著麥克風喊，手指在鍵盤上飛。呼叫中心裡有一個大白板，上面寫滿了銷售員的名字，後面還有各種數字，跟學校里的成績排行榜沒啥兩樣。

老闆給我們每個人各發了五厘米厚的紙，上面印滿了人名、公司名、電話號碼、地址，叫我們先做 市場調查 ，了解對方對列印機的需求量、品牌等。這是銷售的第一步。

第一個破冰電話打出去——“嘟，嘟……”沒人接，我祈禱，千萬不要接千萬不要接!就在此時，一聲“hello”吼了進來。我陡然哽住了，之前練好的對白，頓時跑得無影無蹤。對方的聲音很粗，“hello,hello”地朝電話里吼了兩聲，沉默了，但沒掛電話，好像知道我在這頭猶豫要不要說話。

那是多麼漫長的煎熬啊……但想一想，下一個人是不是也要這樣呢，假如老闆在我身後看著我呢?假如他發現我沒說我該說的，我是不是就要卷鋪蓋走人了呢?管他呢，反正對方也看不到我，我狠狠吸口氣，迸出一個“hello”!

電話結束，稀里糊塗也不知道說了什麼。粗聲男雖然態度不好，倒是有問必答。當我把寫滿答案的數據紙遞給老闆時，老闆竟高興地跟我high five(擊掌)，對其他七個人說我是第一個拿到別人資料的人……我的自信翻了一番。

這僅僅是開頭。真正的電話推銷，是拿這些數據紙，想盡辦法淘紙下的金礦。一張數據紙沒戲，就下一張，沒有挖到金子，再打……就這么不斷重復剛才說的銷售對白。

一個星期過去，十個人走了四個。我開始失眠，做夢都夢到銷售對白。

公司的政策是，三個月連續不達標，你就得收拾東西走人。銷售額度是公司考察你有沒有用的重要標准，公司沒那麼多錢養你。還有一個是通話百分度：你一天打的電話越多越好，說的時間越長越好。不管你賣出東西沒有，只要你嘴巴一直在動，老闆就知道你在努力，也許能留你多觀察幾個星期。否則，他會直接告訴你，明天不要來了。

銷售就是這么殘忍。眼看到月底，白板上我名字後面銷售額度還是個大鴨蛋。我終於發飆了，抄起電話數據紙一張接一張地打，一聽到對方說我不感興趣，我就再問是什麼讓你不感興趣。當對方再重復一個沒興趣後，我直截了當，掛機!下一個!怒火沖天地幹了兩天後，老天有眼啊，終於讓我逮住一位偏遠地區的小學校長，買了兩個印盒，價值430澳元。那天，當我寫下第一個銷售數字時，call centre的許多人給我鼓掌……當晚，我睡得香極了。

20天後，歷經磨難的我釣到一條大魚——當我把5000這個數字寫下時，整個呼叫中心全體起立，除了掌聲還有無數well done(幹得好)的歡呼，甚至有人跑過來跟我握手……老闆獎勵我一個巧克力蛙。那個月，我拿到了500澳元的獎金。

真有意思。我練口語，不用交學費，還拿錢，就是受一點兒氣，多值啊。當我賣出東西時，我知道自己的英語別人聽懂了，我也聽懂別人了，還能跟對方的公司討價還價達成共識。金錢利益的產生是一次成功對話最直接的結果，這不是比托福口試得多少分更實惠嗎?

我還收到了老闆的一句話：做十次生意流產九次很正常，但是沒有堅強的意志，不一次一次地試，又怎麼知道下一張數據紙裡面沒有你要的地下金庫呢?
成功銷售案例故事篇：三
8月份的某天下午我剛接班，有對年輕夫婦直接走到我們專櫃的手機擺放處，我迎上前去：“下午好!喜歡哪一款我可以給你講解一下”，他們挑選了一個操作很簡單國產的，從他們對款式評價時的言談，我了解到他們為一位60多歲的老人選購生日禮物，我便為其推薦了一款外觀不是很大的手機，並告訴他們，若老人的這款會比較合適的，拿著會舒服點，沒那麼大，聲音方便可以大小自調的，並且不怕碰撞，這款機型型也是老年人比較喜歡的。如果買回去不不會操作的話，也可以找我，他們比較了一番後說：“我們再到其他專櫃看一下”，大約過了十分鍾後，這對年輕夫婦又回到了我們專櫃，很快就決定購買剛才我推薦的這款手機。我迅速開好票，並指引款台方向，交款回來後我們共同檢查了商品並進行包裝，又介紹了商品的保養常識，顧客非常滿意的說：“謝謝!”我說：“不客氣，下次需要什麼再過來，請慢走!”，一直目送顧客離開專櫃。

經驗教訓：

1、與顧客打招呼時不局限於“你好!歡迎光臨”。

2、能夠細心聆聽顧客之間的交談並及時了解顧客的購物意圖。

3、在銷售過程中站在顧客的立場上選擇商品，並用自己豐富的專業知識，真實的向顧客介紹商品，讓顧客真正從內心感到滿意。

4、在介紹商品時，能夠適時把售後服務或營銷活動穿插進去，使顧客很快決定購買商品。

分析：

1、三聲服務運用較恰當。

2、在顧客挑選商品時，能夠把顧客當成自己的朋友對待。

3、能夠認真的聽取顧客的談話，了解顧客的需求，做到有針對性的介紹。

4、恰當將營銷活動及售後規定告之顧客。

Ⅸ 關於營銷的成功案例

用營銷案例小故事來講述營銷的大道理，是因為小故事既通俗易懂，生動活潑，易於廣泛流傳，為人們 喜聞樂見，又包含深刻的寓意和巨大智慧。以下是我為大家整理的關於成功營銷案例小故事分享，希望大家喜歡!

成功營銷案例小故事分享篇1：從商人到副總統之路

1888年，美國銀行家莫爾當選副總統。他曾是一個小布匹商人，從一個小商人到副總統，為什麼會發展得這么快?

莫爾說：”我做布匹生意真的很成功。可有一天，我讀了一本文學家愛默爾的書，書中的一段話打動了我，書中是這樣寫的：一個人如果擁有一種人家需要的才能和特長，不管他處在什麼環境什麼角落，終會有一天被人發現。這段話讓我怦然驚動，冥冥中我覺得自己應該走向更廣闊的空間去發展。這使我想到了當時最重要的金融業，於是，我不顧別人的反對，放棄布匹生意，改營銀行。在穩妥可靠的條件下進行運作，許多人和企業都願意找我，因此我經營銀行十分成功，最終成為金融巨頭。

【營銷案例小故事的啟示】俗話說：”有智吃智，無智吃力”。一個人立足於社會，說到底只有用智和用力兩種謀生手段，要麼靠一身力氣，要麼靠自身的智慧，智慧往往可以改變一個人的命運。

成功營銷案例小故事分享篇2：四兩撥千斤

世界著名的利普頓公司為了使自己的產品迅速打進市場，在開業伊始別出心裁地舉辦了一次精彩的表演，他們買來幾頭小豬，用緞帶給它們精心打扮，並插上”我要去利普頓市場”字樣的小旗，然後趕著它們穿過鬧市，引起眾人的注意，達到了讓商品家喻戶曉的目的。

做廣告需要花重金，但若匠心獨運，也能四兩撥千斤，用最少的錢讓廣告有聲有色。茶葉公司與豬，風馬牛不相及，經公司公關人員策劃、牽線搭橋，小豬成了促銷功臣，企業也藉此騰飛。

相比之下，我們有些企業至今仍固守著傳統的營銷模式，促銷方式習慣跟著感覺走，以致推出的促銷方式不是步人後塵，就是偏離了市場，結果普遍感到競爭激烈，生意難做。

【營銷案例小故事的啟示】在當今的市場競爭中，除了商品質量和銷售價格的競爭之外，營銷策略也是一種競爭手段。如何以較少的投入獲得轟動效果，已成為許多商家參與競爭、吸引顧客的又一熱點。聰明的經營者不妨從利普頓茶葉公司促銷成功的經驗中得到一些啟迪，針對不同層次消費需求，搞一些別出心裁的促銷妙招，從而迅速達到銷售目的。

成功營銷案例小故事分享篇3:敵人與朋友

林肯作為美國總統，他對政敵的態度引起了一位官員的不滿。他批評林肯不應該試圖跟那些人做朋友，而應該消滅他們。”當他們變成我的朋友時，”林肯十分溫和地說，”難道我不是在消滅我的敵人嗎?”

【營銷案例小故事的啟示】朋友和敵人是相對的，如果一個敵人變成了朋友，不正是少了一個敵人嗎?在銷售市場上，競爭對手是相對的，如果相互之間通過聯盟共同開拓市場，對於企業來說不但節省了大量的銷售成本，而且市場空間會更廣闊。

成功營銷案例小故事分享篇4：網上能賣網下不行

美國有個43歲的婦女，為她姨媽向政府申請到了一個免費的輪椅。

她所做的不過是准備了一些必要的文件並填寫了一些表格。

為此，她還寫了一篇如何向政府申請免費輪椅的報告。

她在網上賣她的報告，她的成本僅是2美元，後來她每月可賺3萬美元!

簡直難以置信，如此簡單的事會有市場，會有如此的潛在利益!

隨後，她又在報刊上做廣告，這次她在賠錢。

很奇怪，這份報告只能在網上賺錢。

【營銷案例小故事的啟示】網路營銷和傳統營銷相比，有著其獨到的地方。網路營銷的最大特點是：方便快捷，滑鼠一點，一切搞掂。

成功營銷案例小故事分享篇5：學捉老鼠的梭魚

牙齒鋒利的梭魚有天突發奇想，要學會貓的一套手藝，於是它請貓帶它到倉庫里捉老鼠去。”什麼?親愛的朋友，”貓對梭魚說，”你可懂得這門行業?””捉老鼠有什麼稀奇，我們在海里連小鱸魚也常常捉哩。””那好吧!不過你可別說我沒有警告過你。”於是它們到倉庫里埋伏起來。

貓一會兒就捉到一隻老鼠，等貓把老鼠玩夠了，吃得飽飽的，才想起梭魚朋友。可憐的梭魚張著嘴巴躺在那裡，尾巴已經被老鼠咬掉，只差一口氣。於是，貓就把它像木頭似的拖回池子里。

【營銷案例小故事的啟示】通常說外行人不幹內行的事。但是在市場中就有許多企業，覺得在原來的行業中自己已經做得很好了，應該到別的行業中尋找新的商機，但是並沒有具備在這個行業中競爭的基本素質，即我們通常說核心競爭力，結果不得不鎩羽而歸。

成功營銷案例小故事分享篇6：一”令”不能制”二虎”

有一個人在荊州做官時，山上的老虎常出來吃人和家畜。老百姓要求縣官除去餓虎。這個人只下了一道驅逐老虎的命令，叫人刻在很高的岩石上，湊巧那隻老虎因故離開了荊州，他就得意地認為他的命令生效了。

不久，他被調至另一個地方做官。這個地方的老百姓非常剛強，很不容易治理。他認為刻在荊州岩石上的命令既然能夠制服凶惡的老虎，就也能夠鎮住能識文斷字的老百姓，於是便託人去荊州描摹那個石刻。

結果，他不但沒有治理好這個地方，反而因為治理不當而丟了官。

【營銷案例小故事的啟示】許多企業都有營銷成功的歷史，它們依靠這些方法取得豐厚的利潤。但是當一個新的市場出現在面前的時候，環境變了，消費者的消費心理變了，企業原有的”成功”方法在這時卻使企業一敗塗地。這里的啟示是：每個企業都有自己的營銷模式，但是當市場發生變化的時候，企業應調整自己的營銷策略來適應市場，畢竟市場永遠是對的。

Ⅹ 用案例說明關系營銷

關系營銷的案例如下：

1、生產1輛汽車大約需要8000到1萬個零配件，任何一個企業都不可能單獨生產全部零部件，必須通過其他供應商進行專業分工協作生產。

2、麥道飛機公司1993年生產的100座噴氣式客機，有18種重要的零部件是由供應商負責設計的，公司因此而節約了2億美元的生產成本。(以上兩個案例都可以看出，企業與供應商必須結成緊密的合作網路，進行必要的資源交換)

3、當IBM決定在其個人電腦上使用微軟公司的操作系統時，微軟公司在軟體行業的聲譽便急速上升。(從這個案例可以知道，公司在市場上的聲譽也是部分地來自與供應商所形成的關系)

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關系營銷的層次說明

1、一級關系營銷

指企業通過價格和其他財務上的價值讓渡吸引顧客與企業建立長期交易關系。如對那些頻繁購買以及按穩定數量進行購買的顧客給予財務獎勵的營銷計劃。

2、二級關系營銷

指企業不僅用財務上的價值讓渡吸引顧客，而且盡量了解各個顧客的需要和願望，並使服務個性化和人格化，以此來增強公司和顧客的社會聯系。二級關系營銷的主要表現形式是建立顧客俱樂部。

3、三級關系營銷

指企業和顧客相互依賴對方的結構發生變化，雙方成為合作夥伴關系。這種良好的結構性關系將會提高客戶轉向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫離競爭者而轉向本企業的利益。