萬達城市綜合體項目營銷模式總結

㈠ 萬達的商業模式有什麼獨到之處

萬達商業模式的特點主要在其三個方面的創新，分別為：價值主張的創新，運營體系的創新和盈利模式的創新。

萬達商業模式的特點之一為其價值主張的創新，主要表現為：

（1）萬達在經歷了十多年各個行業的探索之後，針對消費升級的趨勢，最終確定了商業地產，向消費者提供整合了零售，居住、娛樂、等城市功能齊備的符合居住的城市綜合體。

（2）通過簽訂聯合協議和技術對接，確保開發的商業地產符合商戶的訴求。

萬達商業模式特點之二為運營體系的創新。表現為：

（1）業務一體化：就是將商業地產的投資、建設運營，由萬達全部完成。這個模式的優勢，並非賺三個環節的錢，因為，如果你在三個環節都屬於規模小，角色不重要的參與者，那麼也不可能獲取超額利潤。

萬達業務的一體化實際上實現了：

a.將客戶的需求貫穿到產業鏈中，讓產業鏈中的所有環節都圍繞用戶的所有需求，從而明確企業自身的定位。

b.產業鏈的三個環節可以產生資金融通、需求確定性、范圍經濟性，等協同效應。c.一體化能夠讓萬達在地產高速發展期獲得充分的行業紅利，

（2）萬達建立了運營導向中央集權式的管控體系，體現在戰略、投融資、招商、規劃、運營等方面高度集權。並且構建了將城市節點、業務系統節點、商場樓盤節點納入的集團信息網路，確保了中央集權體系的效率。

萬達的商業模式特點之三為盈利模式創新，表現為：

（1）產業一體化使萬達在商業地產高速發展期獲得多樣的盈利來源。

（2）通過先租後建大大降低了資金成本，並確保了建成後的承租率，降低了風險。萬達的商業模式的成功之處在於將上述三方面創新形成了商業模式閉環，以產業一體化和高效的集團管控為核心，將價值主張和盈利模式的效用充分發揮，從而建立了一個以商業地產為核心的商業帝國。

㈡ 「萬達商業模式」的魔力在哪裡 有什麼借鑒的意義所在如何理解

萬達的商業模式和競爭優勢，為行業內所認同，但借鑒者較少，顯示出萬達在競爭力上已經具備了一定的門檻。完全按照萬達的模式，在一二線城市連鎖發展，具有相當的難度。

不過，對比萬達商業模式的學習者——寶龍地產，可以發現萬達的商業模式具備可執行性以及復制性。寶龍地產將萬達商業模式的精髓，根據自身條件的適用性調整之後，在三四線城市同樣取得了競爭優勢、市場認可和政府支持。
從萬達自身的運營狀況看，也驗證了萬達商業模式和盈利模式的可行性。萬達商業模式和盈利模式，在第一代產品中已經取得一定的成效；而放棄「現金流滾資產」的部分第二代產品，則遭遇了巨大的困難和壓力。優化後的第三代產品，使萬達商業模式和盈利模式進入了順暢的「通路」，成效斐然。

借鑒性 1：商業地產領域「現金流滾資產」的可行性
借鑒性2：「土地、資金、資源體系」前置對競爭力形成的促進作用
借鑒性 3：萬達項目商業價值挖掘不足的可彌補性，是商業地產新競爭力可關注的領域
借鑒性4：萬達在商業地產發展的探索過程中，形成的產品形態、產品組合、商業資源體系、商業經營等，經營細節的可借鑒性
借鑒性 5：商業地產開發體系經營、管理制度化建設；創新思維；知識沉澱對企業發展的實質促進作用

以上內容節選自圖書《商業地產學萬達》 更多詳情請Q我。

㈢ 萬達靠什麼賺錢

萬達廣場是靠什麼賺錢的？

2月5日傍晚，阿里巴巴集團、文投控股與萬達集團簽訂戰略投資協議，以每股51.96元收購萬達集團持有的萬達電影12.77%的股份。其中阿里巴巴出資46.8億元、文投控股出資31.2億元，分別成為萬達電影第二、第三大股東，萬達集團仍為萬達電影控股股東，持有48.09%的股份。

而在1月份的時候，由騰訊控股作為主發起人，聯合蘇寧、京東、融創與萬達商業在北京簽訂戰略投資協議，計劃投資約340億元人民幣，收購萬達商業香港H股退市時引入的投資人持有的約14%股份。

對於萬達，這一系列交易當然是城下之盟，讓深陷資金泥淖的王健林有了喘息之機，甚至有人稱之為「互聯網巨頭瓜分萬達」。但長遠來看，王健林的這些舉措，畢竟將萬達這家龐大的企業引向開放，而王健林娛樂帝國構想，也可能在這一次阿里和文投入局之後重拾。

錢不是萬能的，錢是萬達的。

一句看似玩笑的，透露出萬達有多麼賺錢。那麼，萬達廣場到底如何盈利呢？

眾所周知，萬達商業地產的主要產品是城市綜合體，這種產品模式其實說白了就是建設一個大型萬達廣場，旁邊配套建設一些寫字樓、商鋪、住宅等等社會需要的火熱項目，然後把這些進行銷售，用銷售產生的現金流投資持有的萬達廣場。這種「售」養「租」的方式，讓萬達廣場建成後自己持有經營，全部租金收益歸萬達，被稱為「重資產模式」。

而這種商業模式恰恰符合現在中國城市發展需要，很多二線城市都有了萬達廣場的身影，有人說，有萬達廣場地方就是一個城市新的商業區。就我本人去過的幾個萬達廣場而言，確實是這樣，有萬達廣場的地方確實成了商業聚集區，這種狀態在二線城市尤為明顯。

王健林適應時代潮流的運作能力是首屈一指的。去年，萬達集團將北京萬達嘉華等77個酒店以199.06億元的價格轉讓給富力地產；將13個文化旅遊城項目91%股權以438.44億元的價格轉讓給融創房地產集團，還有一些其他的類似動向，這意味著，王健林開始賣出旗下最具知名度和最賺錢的萬達廣場項目。 對此我們不難看出， 王健林此番正打算用「品牌」力量大做文章。 從重資產到輕資產，靠品牌賺錢。

通過王健林的轉變動作，能看出他的才智，也看出環境的無奈。萬達發展到如今，已成為全國甚至是國際上有影響力的地產品牌。所以，投資商看中的是萬達背後的品牌價值，而王健林也明白，走到如今的萬達，依靠「品牌」賺錢正是極具天時地利人和的時候。

萬達廣場你首先要理解這是什麼樣的一個模式。對於拿地有兩種拿法，第一種萬達廣場首先在商圈附近會根據數據和市場情況拿下一片地，之後建好基礎的商鋪以及樓層，同時間進行招商活動，招商活動分為幾個板塊。

首先第一個肯定是商家的入駐，也就是傳統的門店商家，付出一定的租金進行入駐，門店地理位置越好，曝光率越高的店鋪，價格越高，因為本身萬達商圈具有一定的知名度，對於很多希望打響品牌形象以及希望實現品牌轉化的店鋪，基本都會選擇在萬達廣場拿下一片地域，實現高的人群曝光和贏利。

第二個是材料商的入駐，萬達廣場的很多材料以及裝修都是需要符合統一裝修風格的，萬達廣場和部分的材料商以及建築公司都有合作，更多的都是萬達廣場同一集團旗下的業務，一家門店買的只是店鋪使用權，但是裝修和一些服務費都是萬達賺大頭。

第三個萬達影視，一般萬達都會自己在萬達廣場上有玩大的影城，這時候萬達因為商戶吸引來的客戶，自然同樣有著對於電影的消費需求，那麼萬達廣場的電影播放收到的利潤也非常可觀。

第二種盈利模式，這個模式不同於前面一種，多見於三四線城市，很多店面都是空的情況，但是依舊贏利，那是因為什麼獲得盈利呢？想想萬達最大的業務你就明白了，如果萬達拿下了一片地，那片地的房價不算高，因為本身周圍沒有太多商圈，他就去製造商圈，這點使萬達廣場最大的贏利模式！一個小區周圍有萬達，房價自然會高漲，建房子賣房子實現的盈利轉化，遠遠可以填補製造出一個萬達廣場的成本！內里門道很多這里不多說。

第三種模式，周邊商鋪買斷，這可以建立在第一種和第二種模式上，一般商圈周圍的地塊，都會因為地皮不斷地操作實現升值，但是一般其實都是萬達自己的商鋪，在建立萬達之前就被低價收購了，後面又轉租售賣出去賺取中間差價。

㈣ 城市綜合體研究_城市綜合體的開發管理隨想

城市綜合體的開發管理隨想
發表者：崔人夫，成都萬達

城市綜合體的開發是萬達結合商業地產開發的經驗教訓推出的第三代商業地產開發模式，其優勢就在於其結合眾多商業業態及住宅、寫字樓、酒店等多種物業業態，形成一個"城中城"新生活模式，這種物業的開發是集商業、辦公、住宅、酒店與一體，各種功能互為補充，極大地滿足了消費者城市生活便利性需求，各功能關聯度較大，這對項目前期規劃和後期運作帶來了極大的挑戰。我有幸能夠參與到萬達成都項目的開發銷售管理工作，並對該類物業的開發管理有了一點體會，覺得要開發成功，應該從以下幾個方面去考慮問題。

確立系統思維。

城市綜合體是建築復合體，各種功能需求的群體聚集在其中生活工作和娛樂，故城市綜合體應該被看作是一個由藝術的建築和生命的人群形成有機的動態變化的、相互影響的有機體，而不是僅僅看作是一個建築。

由於城市綜合體是城市生活集大成的建築群體，必然受到當地文化習俗、消費模式理念等影響，故每個城市綜合體除了其本身固有的特性外，一定還有其與當地相適應的特色，故作為一個系統，有著不可復制性，每個系統獨有其唯一性，因此管理者不能過度依賴以往的經驗，而應該充分了解當地的市場情況再做決策。

系統思維要求管理者關注個體要素如何構成相互關聯的系統。系統觀點能為決策者提供一幅關於總體形勢的廣闊而完整的全景圖。同時系統觀點強調不同系統要素之間的關系。避免出現當改進系統的一部分卻損害了系統的另一部分的次優效應。故應該養成根據對整個系統產生的影響，對策略進行評估，而不是簡單地根據它對某些系統要素的影響做出評價。從項目開發的角度來看，尤其在項目的前期關於項目的定位、規劃設計、產品定位等，應該有系統思維去開展工作，應該在方案確定期間，由設計、工程、營銷、、商務部、商業管理公司、物業等諸多部門共同參與，並由此有各部門抽調專人組成協調小組及時互通訊息，只有這樣才能在前期就及時發現問題，並加以解決或規避，盡可能地減低因各子系統相互信息不通而造成的失誤、減少因管理方式的不合理而造成不必要的成本支出，才能充分認識到城市綜合體中各業態相互之間影響，確保項目在快速推進的同時，減少因各系統干擾而引發工期延誤、成本上升等諸多問題。

系統思維需要強調邊界管理。邊界管理就是告訴管理者應該關注什麼、又該放棄什麼。管理者首先應該意識到各子系統是相互影響的，應該培養系統邊界管理員的思維，推動各子系統運作，而不是干涉各子系統的正常工作，管理者的作用就是能夠調動周邊的各種資源去完成既定的目標，而不是通過管理把自己打造成全能的形象。優秀的管理者應該是個優秀的協調員，而通常的管理者往往喜歡把自己打扮成一個某方面或幾個方面的專家，而忘記了或不清楚作為管理者相應的職責和作用。

項目開發的成功與否不僅僅取決於項目公司及其下屬各子系統的配合，還取決於集團層面各子系統的支持。組織的有效性是有多個因素相互作用的結果，企業為能達到其設定的目標，往往採取某種變革，但這種變革不應該是單一因素的，而是應該從結構，戰略、體系、風格、技能、人員、環境和企業價值觀諸方面系統地考慮變革，並且相互協調，相互作用，才能達成目標。.

確立發現瓶頸的經營管理理念。

萬達開發項目的速度有很大競爭優勢，如何在確保項目開發速度同時能夠開發出值得回味的作品，是擺在每個管理者面前的一個課題。而解決這一難題的方法除了需要系統思維的管理理念外，還有一個很重要的行之有效的方法就是建立發現瓶頸的管理系統。要在項目的開始階段就制定詳細的項目工作全流程，根據項目本身各階段，從項目整體運作的角度，找出當前的工作瓶頸所在，所有工作圍繞瓶頸安排管理流程，然後盡可能地提高瓶頸的工作效率，以提高整體工作效率。不應該為完成階段性工作，而為以後工作推進埋下隱患，最終影響項目的進度，損害了項目的整體利潤。管理者要有清醒地認識，我們的根本追求是提高利潤而不是提高生產效率。如果提高生產效率，導致成本上升而並沒有使利潤提高，應該情願穩定生產效率，保持利潤率。

確立質量管理的思維。

在注重項目推進速度的同時，保證工程質量就顯得尤為重。如何能夠即保證合理地提高速度同時也保證質量，是項目公司面臨的一道難題。萬達在這方面已累計了較多的經驗，創造了許多個奇跡。但我詢問了一些老萬達的員工，並沒有一部關於如何做到保證速度的同時又保證質量的手冊或經驗總結，許多點點滴滴的寶貴經驗都保留在個人的記憶中。有幸的是集團領導在成都視察的時候，也再三強調質量的重要性，通過此事可知萬達高層領導在不斷創造項目進度的奇跡時，也同時注意著因為速度問題可能帶來的質量問題。而解決這個問題的有效途徑應該使用現有的系統去關注質量成本會計和發現解決那些會產生極大影響的原因。有統計數據證明20%的來源是任何問題的80%的原因，同時在解決目前看來最為嚴重的問題的同時也要防止主要問題的轉移，故仍然要系統地考慮解決方案。萬達有著如此規模的待開發項目和已開發項目，有著豐富的數據資料的來源，應該可以通過有效的數據收集，來分析研究商業地產開發項目共有的問題，及其相應的解決方案，為今後的項目開發提供必要的有效的工作指導，通過科學的方法來確保項目高效高質地運作。這也是國際許多大公司在推進全面質量管理或全面質量控制，追求零缺陷的績效標准所必經的過程。

解決質量問題常用的又行之有效的方法就是成立QC小組，小組成員應該來自各個環節，就項目公司而言，QC小組成員應該包括工程各環節、營銷、物業、商管等部門人員，而且應該是一把手擔任小組的領導，負責全面協調。QC小組的優勢在於能夠充分發揮小組各專業成員的智慧，在工作一開始就做對事情，而不是僅僅等有問題才來分析問題解決問題。這方面我們也可以效仿。

確立客戶管理的思維。

客戶管理對企業大發展起到至關重要的作用。萬達能夠在短時間內在國內眾多開發商企業中脫穎而出，很重要原因就是開創了"定單式地產"的商業開發新模式，這應該是客戶管理思維最經典的案例之一，"定單式地產"開發模式不僅幫助減輕了萬達作為房地產開發商開發商業地產在資本運做方面的壓力，同時也規避或減輕了因為初次進入商業地產領域而面臨不熟悉商業地產產品特性而要承擔的風險，通過定單地產，藉助大型零售企業對產品需求的成功經驗大大降低了開發風險。由此可以看出客戶管理理念在企業發展的軌跡中所起到的重要作用。

客戶管理思維通常在營銷領域里會更多地被引起重視。其實客戶管理思維應該是貫穿項目的各個環節的。尤其是城市綜合體，其復雜的業態決定了其面臨著眾多不同類型的目標客戶群體，要滿足不同客戶的需求，諸如滿足主力店客戶的需求、滿足小商鋪客戶的需求、滿足住戶的需求、滿足酒店式公寓客戶的需求，為此滿足各客戶需求，協調工作難度大大增加，而要提高顧客滿意度，客戶管理就顯得由為重要。

作為城市綜合體，應該如何進行客戶管理，也是我們面臨的新的課題。通過這段時間的工作，要做好客戶管理工作，首先項目公司全體員工明白什麼是客戶管理，客戶管理就是要求每一位員工都能夠提供給客戶高於其期望值的服務感受，應該使每一位員工都能夠自覺地擁有這樣的意識。其次項目的各系統都應該以客戶為導向，系統地營造提高顧客滿意度的工作氛圍和建立相關工作流程，確保客戶管理思維能夠真正落實到工作中。

正確的思維導致正確的行動，正確的行動就能達成良好的結果。上述四個方面的思維是我在萬達短短工作時間內體會到的。也是有幸能夠參與萬達城市綜合體開發才能深刻體會和學到新的知識，為此也由衷地感謝萬達。預祝萬達2010年戰略目標順利實現。

關鍵字： 城市綜合體

㈤ 什麼是萬達模式

一般所說的萬達商業模式指「訂單模式」即先談好招商，再開始建商業物業，以保證後期開發後能快速投入使用，降低了招商風險，也有利於回籠資金。

萬達現採用的第三代發展戰略為開發城市綜合體，以「一座萬達廣場，一座城市中心」為品牌價值定位，選址在城市副中心或未來發展中心，通過大型商業、寫字樓、住宅結合開發，提升區域價值。

開發一期多為住宅，通過住宅銷售回籠資金，開發商業接與寫字樓，同時住宅也為後期的商業提供了消費群體。

拓展資料

萬達集團吸取了前兩代萬達廣場開發的教訓，學習國外開發城市綜合體的經驗，推出第三代萬達——萬達城市綜合體產品。通過住宅，公寓、寫字樓、商業外街等可售物業的回籠資金，支持購物中心的開發與運營，有效解決了現金流的問題。憑借這一模式和萬達強大的執行力，快速在國內復制並取得了階段性的成功。

建築平面規劃上，通過室內步行街和中庭，經過科學合理的動線設計將功能不同的主力店有機地聯系起來，互相補充，人流共享。一條室內步行街，把萬達百貨、國美電器、大玩家、大歌星、萬達影城等主力店及其他品牌店有機串聯。
可以說，這條室內步行街，是萬達購物中心的靈魂。功能組合上，考慮各類別主力店經營的特點，營業時間的差別，經營產品的類別，以及目標消費群體的類別等特點進行科學組合，形成聚留效應共享共贏。
節點空間上，將各個中庭、廣場等特色節點空間有機地組合起來，布置特色餐飲、休閑咖啡茶座等，使主力店與步行街有多種多樣的交流方式，豐富建築空間的商業感覺。
所有主力店、步行街的垂直交通均與地下停車場有著十分便捷的聯系，結合功能分區，通過清晰的VI導視系統，極大地方便顧客出入。
萬達室內步行街通常為三層，根據地塊形狀及規模，一般呈「U」型或「L」型，全長約300-400米，室內步行街出入口一般通向不同城市道路。

㈥ 萬達是怎麼做電商的

王健林與馬雲的賭約，不了了之。也許是不能讓馬雲的阿里太囂張，也許是對互聯網的一種試探，王健林的每次出牌，都讓人意想不到。近日，王健林發布萬達集團半年報告，報告最引人關注的是萬達宣布將繼續全力發展電商，高調宣稱首期投資50億元，並聯合中國最大的幾家電商，目標是三年左右找到盈利模式。 但在豪言壯語之外，萬達電商又遭遇前萬達電商COO馬海平、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執行官CEO龔義濤先後離職。離職之後，相關人員也曾抱怨房產公司的僵化管理和匯報審核制度的不適應，互聯網業界也紛紛吐槽，認為萬達電商、萬達O2O不會成功。毀譽參半之下，萬達電商、O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業、地產、互聯網、媒體角度，進行闡述，試圖解開王健林的電商情節。 50億對於萬達意味著什麼？ 對於互聯網而言，50億意味著一個天文數字，但對於王健林而言，50億不過是一個萬達廣場投資數字。在二三線城市的一個項目投資而言，投資50億，帶來的回報是遠遠高於這個數字的。首先，萬達廣場的模式基本是通過政府招商引資、談判等，在城市新區或者低地價區域，拿地建設，從項目規劃、定位、施工、銷售、招商、物業管理等，萬達都已經實現了模塊化、標准化復制。也許我們關注到萬達廣場影城和餐飲業的火爆，但是我們同樣要看到眾多城市萬達金街冷清的尷尬景象，表面成功的萬達廣場，最大的成功，在於商業綜合體的商圈聚合效應，帶來的是各個地區的樓市「興奮劑」，是房價上漲的有力推動和銷售說辭，對於萬達而言，真正盈利的大頭除了廣場之外的各類商鋪、寫字樓以及住宅的銷售才是核心。 而萬達在全國投資過百億的項目，都比比皆是，50億在萬達體系當中，不算一筆特別大的預算，只不過互聯網界的過度聚焦，有所放大。 萬達為什麼要做電商？ 道理很簡單，萬達的主營業務是地產，尤其商業地產是萬達的成功關鍵，商業地產的運維比住宅開發更為復雜，尤其是早期的選址、招商，還有後續的服務，好的商業，對於自身商戶的服務尤其關鍵，否則後續的收入難以為繼。而萬達面臨的問題也是當前所有商業地產、商場面臨的問題，越來越多的商場，變成了實體試衣間，成本的不斷上漲，商戶的預期和滿意度難以達到，眾多的商業體與租戶的矛盾也是如此。 互聯網電商的沖擊，尤其是對於萬達商業這種靠超級人流量需求極高的模式，成交的轉化受到影響，但萬達電商的核心目的是服務於自己的商戶，至於普通消費者，僅僅是個流量來源而已，至少從王健林多次對外講話中，也充分體現了他對於自身人流量的自信。 由於萬達廣場的巨大規模，在全國各地都有分布，所以極易形成商業網路，符合互聯網思維，最終成型的萬達電商也有平台化趨勢，但是服務於萬達自身體系的平台，而不是我們傳統意義的電商平台。 按照報告規劃，到2020年，萬達要形成不動產、文化旅遊、金融、零售、電商五大業務板塊，顯而易見，萬達電商，是專屬萬達商業地產的平台電商。 萬達電商為什麼選擇O2O模式 從報告中，我們可以看到，王健林打算聯手國內其他電商巨頭，成立萬達電商，而不是自己單干，從這個角度上來看，王健林也意識到抱團才會更有機會，這是一個很好的補充。但實際上，電商是一個消耗流量的產物，其他電商平台的導流功能的真正效果，還有待觀察。從另外一個角度來看，合作於其他平台的萬達電商，可以成為這些大電商平台的二級頻道。 萬達廣場在全國一百多座的分布，以及每年幾十億人次的訪問量，以及萬達的品牌效應，這種合作模式會更加直接和簡單，也是不能輕易復制的，當然，這僅僅是筆者的推斷和猜測。即使實現，也僅僅是包含流量、萬達電商專區等合作的其中一項而已。 報告中王健林談到：等萬達足夠壯大，或者我們投資了一家銀行，就可以由這家銀行和我們統一發卡。我給電商公司提一點要求，現在就要琢磨創新一種更便捷、更快速、更有用的「一卡通」。什麼叫有用， 就是要比用別的卡更有好處，這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等，這本身就是很大的一塊業務。再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，加上8至10家開業的度假區，每年幾十億人次客流，這些消費者都是我們的客戶，可以發上億張卡，這是巨大的資源和優勢。 與互聯網傳統意義上的電商不同，O2O以及基於O2O模式的電商，除了商品之外，更加強調服務，對於互聯網公司而言，大型的O2O平台落地的弊端在於線下端的服務能力，因為除了提供平台解決B2C，或者C2C的交流之外，基於B2C過程中的服務更關鍵，O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，也會將互聯網一直鼓吹的社交化，真正融入線下。 至於王健林要發上億張卡，筆者覺得並不是難事：凡是登記拿卡的，通過消費激活，比如提供萬達主力店、院線的代金券、優惠卡、抽獎等，只要用卡消費便能激活，這種方式，幾乎不會耗費太多成本，作為普通消費者，又何樂而不為呢?萬達在這方面，不僅有資源，更有實體店、工作人員全程，合並到正常的經營成本即可。比起互聯網燒錢的招攬用戶，轉化、激活、流失等維護困頓現狀來看，真的很不錯了。或者各位想想自己錢包里各種消費卡，真的裡面都是0餘額嗎? 而卡的好處，能統一規范目前萬達自身的結算系統，又能形成資金沉澱，一張卡形成10塊錢的資金沉澱，對於萬達而言，一億張就是10億的資金，何況基於這張卡形成的其他消費利潤分配呢? 基於萬達廣場自身優勢和資源，O2O的確是萬達電商的上上之選。 萬達電商會成功嗎？ 盡管面對高管離職，萬達電商卻也面臨不得不動的局面，能否成功，關鍵在於以下幾點。 一、萬達電商本質不同於傳統電商 1.萬達電商服務於自身商戶、消費者 2.萬達商業綜合體實際上是做的服務業，而萬達電商也具備服務屬性，且基於本地化。 3.萬達電商基於萬達廣場的全國布局 4.萬達電商提供的是O2O平台的產品和服務 5.萬達電商需要更精準的區域流量轉化而非傳統電商的大流量轉化。 二、萬達電商的本質在於大數據營銷 1.不要瞧不起一卡通，這是一個很好的媒介，也是數據載體 2.綜合體本身，就是數據積累源，包含生活在這個商圈周邊的輻射圈。 3.更加依賴線下的數據積累 4.對於消費群體的大數據的分析、轉化利用，應該精確到不同品類的每個商戶 5.教會商戶進行自身的資料庫營銷，螞蟻雄兵戰略。 6.萬達這樣的企業可以完成大數據的研究工作。 7.基於大數據的廣告銷售是收入的一部分，但比重有限。 8.萬達自身的業態復雜，用戶群體層次復雜，大數據有助於進行篩選。 三、萬達電商的模式分析 1.O2O的模式，必須深度的做下去，但現狀是：熟悉了傳統電商銷售模式的人，很難轉變為基於區域屬性明顯的服務型電商的玩法。 2.萬達電商的O2O模式的閉環結構趨於傳統，精細化、本地化、服務化產品特徵明顯。 3.靠產品、流量轉化的方法，不適合萬達電商的區域屬性特點，所以只能自己創立和摸索。 4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的O2O屬性，這一點的實現，要寄託於商家的互聯網營銷水平，但這又有別於傳統電商。 5.區域屬性特徵，決定了萬達電商的優勢和劣勢，優勢在於落地容易，劣勢是O2O模式對服務的要求更高，對從業者以及商戶而言，要求較高。(當我看到經濟半小時報道某地五十多歲農民都能開網店交流的新聞後，我覺得還是有希望的)。 6.電商強調的高效率面前，這是萬達面臨的挑戰。 7.萬達電商基於本地化的推廣，應該不是問題，商業體以及房產開發的營銷推廣水平足夠。 8.O2O，尤其本地化的O2O，活兒比較瑣碎，業界認為「苦臟累」，能否堅持做真正的O2O，值得商榷。 9.萬達的一卡通，發卡階段的激活和用戶活躍度不會存在問題，長期來看，這又是最大的問題，維護區域內的用戶，產生基於線上到線下過程中的轉化，很重要。 10.基於移動互聯網的應用，建立萬達廣場互聯網生活模式，形成多屏合一的無縫對接，B2C過程互聯網化。 四、盈利探索 1.基於一卡通的資金沉澱 2.商家的網路轉化的業績分成 3.融合社區O2O，解決萬達廣場住宅部分的O2O問題 4.正常的萬達商業的各類促銷活動網路化，線上線下結合 5.萬達電商與萬達廣場基於對於商戶或者社會企業的線上廣告、活動、推廣，線上線下的整合營銷服務。 6.萬達電商成為未來可能舉辦的「萬達銀行」的一部分，兼任部分互聯網金融的戰略。 7.基於萬達廣場，尤其新項目及周邊的房地產電商銷售 8.針對萬達電商進行定製化電商類別產品的團購 9.萬達廣場所有商家的互聯網平台使用中的費用 10.資本價值、上市。 五、萬達面臨的最大難題和威脅 1.電商模式以及各種產品不停迭代，很難形成固定模式，並且具有萬達廣場的模塊化優勢基因。 2.維護用戶的成本較高，各地萬達廣場需要單獨成立電商運維部門，傳統運維部門需要轉型，打破現有體制結構，打破意味著利益規則改變，阻力較大。 3.基於億級用戶的互聯網產品的架構尚未明晰 4.億級用戶的本地化維護需要較高的運營成本，活多瑣碎，回報低。 5.萬達地產基因過重，電商部門很難融入和受尊重，畢竟佔比太小 6.對於回報周期過於樂觀，對於電商短期目標定位太高，可執行性較弱。 7.電商部門許可權較弱，決策權擁有者對互聯網的認知程度較弱。 8.萬達商業運營的產品類別較少，在互聯網上擁有較大的可選擇空間，性價比也較低，缺乏電商的價格競爭力。 9.對於O2O線上與線下的結構，可能會影響到商業地產未來的產品規劃和定位，不能用老商業產品去承載互聯網思維。 10.區域屬性較強的O2O，各地嚴重缺乏相關人才，且成長速度較慢，會影響項目進度。 綜上所述，萬達電商，從短期來看，依舊面臨較高的挑戰，但也並不是不可能，船大，難掉頭，傳統企業由於模式穩定，很難看到長遠的利益和打破現有利益鏈的決心，對於萬達電商，我認為需要給予更長的孵化時間，且擁有真正接地氣的團隊，不能為了電商而電商。傳統行業的互聯網轉型，已經討論多年，實體的實力不容小覷，希望王健林用50億給大家買回一點成功的經驗，無論最後結果如何，萬達的勇氣值得稱贊，但步子不能邁的太快!

㈦ 萬達的商業模式特點在哪裡

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前些年正好做過相關研究，這里簡單說兩句。簡單來說萬達廣場的獨到之處就是兩個字：品牌。這個品牌不僅包含萬達廣場自身的品牌效應，更與萬達幾十年積累下的品牌資源、集團自創的品牌息息相關。中國市場上成功的商業地產開發商很多，但真正實現（或接近實現）了全國布局的只有萬達一家。 在眾多期待轉型的住宅開發商的追捧下，「萬達模式」一度風靡一時。但是那麼多年過去了，萬達還是那個萬達，眾多追隨者卻沒幾個能學得像的。要了解萬達為什麼那麼牛，別人還學不會，必須把視角倒回到十年前。

一、雄厚的積淀。現在的人提起萬達大都只知道萬達廣場，以為萬達就是做商業地產開發起家的。但其實，早在90年代，萬達就已經是大連市最大的區域型住宅房地產開發商，它一年開發體量最高峰時可以相當於大連市全年開發量的四分之一。另外，萬達在早期的6個第一批萬達廣場開發中，除了主力店，塔樓和其餘商鋪是全部分割對外出售的。而在商業渠道資源稀缺的當時，一個市中心地段的商鋪可以輕輕鬆鬆賣到10W一平的天價，萬達也藉此積累了大量資金。雄厚的資金沉澱是發展商業地產的基礎，這點非常容易被人忽略。

二、第一批吃螃蟹的人。這里不得不誇一下王健林，王總早在2002年之前就洞悉到了房地產發展的未來，決定進軍商業地產。而這一決策比國內眾多同行提前了至少5年，就是這5年的時間，為萬達提供了足夠的試錯空間，也為萬達日後的飛速發展奠定了基礎。反觀現在的很多房企，是在住宅市場受到打壓、土地供應越發稀缺、資金並不充裕的情況下，被動轉型商業地產的。資金鏈本就緊張的情況下，還遇到遠為激烈的市場競爭，內外皆憂的狀況下更加難以成功。

三、品牌資源。說到品牌資源，萬達廣場在前幾年還有一個響亮的名號，叫「訂單模式」。訂單模式的好處有很多，所說的對政府拿地時的談判優勢、建築工程周期的縮減以及招商入住率的保障等。 雖然說起來容易，萬達在開始建立這個訂單模式（也就是累計品牌資源）的早期也是花了很大精力的，但在逐漸積累了一定的有跨區域拓展需求的品牌之後，萬達廣場這個品牌才算真正成型了。

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