耐克國際營銷策略

Ⅰ 結合營銷戰略知識，分析耐克的主要成功因素有哪些

包括耐克也一樣，好的企業成功都應該具備這些因素：

1、經營戰略定位專要屬准確。
2、產品定位要有特色。
3、行業要有前景。
4、分配機制有激勵性，高效務實的企業管理！

在經營策略上，耐克公司的標新立異不很突出，主要還是沿用阿迪達斯公司幾十年前樹立的市場策略：集中力量試驗和開發更好的跑鞋；擴大生產線以吸引各方面的消費者；發明出可以印在全部產品上的標志以便讓人立刻就能辨認出來；利用著名運動員和重大體育活動來展示產品的使用情況。這些策略已被製鞋業公認是成功的。就是把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠的做法，也不是耐克公司的獨創。可是，這些早已被證明是行之有效的經營技巧用在耐克公司手裡，卻更加得心應手，更加具有攻勢，甚至阿迪達斯公司都自嘆弗如。

Ⅱ nike網路營銷案例 案例中nike使用了哪些營銷策略組合

抄耐克的營銷策略價值主要體襲現在以下三個方面：

1、廣告變法重在溝通

耐克的早期廣告作品主要側重於宣傳產品的技術優勢，因此當時品牌定位在正式競技體育選手市場上。這段時期的耐克廣告還稱不上是真正意義上的溝通，耐克的溝通廣告是在其「廣告變法」中產生出來的。

2、崇拜與對話：共鳴溝通

耐克公司拓展市場的主要突破口是青少年市場。針對青少年消費者的這一特徵，耐克運動「明星攻勢」，相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約。

3、自我與自尊：價值溝通

耐克在女性市場上的廣告更是匠心獨運。思尚營銷中有顯示耐克公司比銳步公司較晚進入女性市場，但是其廣告文字富有情意，意味深長，語氣柔和但充滿一種令人感動的關懷與希望。

Ⅲ 耐克的銷售渠道策略是什麼

NIKE公司從1999年開始，使用電子數據交換方式與其供應商聯系，直接將成衣的款式、顏色和NIKE產品數量等條件以EDI方式下單，並將交貸期縮短至3～4個月。它同時要求供應布料的織布廠先到美國總公司上報新開發的布樣，由設計師選擇合適的布料設計為成衣款式後，再下單給成衣廠商生產；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認可的織布廠生產的。這樣一來，織布廠必須提早規劃新產品供NIKE公司選購。但由於布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。
NIKE在中國境內生產的NIKE鞋95％返回美國市場銷售。NIKE公司在中國的經營模式是以代理經營為主，少部分業務自己開店經營。像道吉、瑞納，跨世、先探公司等均為NIKE的代理公司。
NIKE在中國運輸方式主要是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸。境外生產的產品委託第三方物流公司通過航空運輸直接運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫，如北京、上海。在中國境內生產的產品也同樣委託第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫。這部分運輸、倉儲費用是由NIKE公司承擔的。
對於NIKE公司來講，自己不做運輸，運輸環節是由第三方物流公司完成的，運輸費用只承擔從產地到地區性辦事處倉庫這個環節，倉儲是辦事處自行管理。倉庫的主要功能是，作為總公司直屬店的倉庫，並不是每一家代理公司的倉庫；另一個重要功能是中轉倉庫，產品從產地運到區域倉庫後，代理公司馬上會來提貨運往自己的倉庫，所以是做中轉庫使用。各個代理公司自備車輛，到NIKE公司當地的辦事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。

Ⅳ 耐克產品的營銷思路是什麼

耐克是享譽全球的著名品牌，也是世界500強的大企業，年營業額達幾百億美版元。可是誰又能相權信，如此輝煌的耐克竟然沒有自己的生產工廠，那麼耐克究竟憑什麼制勝呢?
中間商品牌策略，是耐克的核心競爭力。耐克集中精力做自己最擅長的事情，將其他的事情外包。既規避了傳統製造業的周期風險，又全力傾注於產品的研究、開發以及營銷傳播，提升了核心競爭力。

Ⅳ 耐克的營銷方式之一：擦邊球式的非常規營銷

       體育用品無論是在發達的國家還是發展中國家在體育產業所佔的比重都不可小覷。尤其在我國，體育用品產業所佔比重非常大，居第一位。那麼如此重要的產業必定有許多品牌公司加入其中，那麼展現其背後的就是激烈的市場競爭。

       既然有競爭，必然每家公司品牌都要有自己的營銷策略。既然是體育用品銷售，誰能提高自己知名度，提升曝光率，讓更多的消費者選擇，誰能賣出更多的商品誰就是厲害的優秀的。誰占的市場比重大誰就贏家！那麼這就很容易理解為什麼體育用品公司要不停的打廣告，不停的尋找賣點，甚至頻頻去贊助。目的很明確，作為公司就是要盈利。

       作為國際知名運動品牌，耐克的名字對於每個人都不會陌生。那麼作為這么大的公司這么享譽國際，耐克它的發展離不開優秀的工作團隊，更離不開夠優秀的營銷方式。所謂，成功必然要有其實力能力。耐克的營銷就非常厲害。

       耐克的傳統的營銷模式有著自己獨特的亮點，例如在下個月，耐克方面將推出李娜專屬系列，這也是該品牌首次為中國女運動員推出專屬系列服飾。努力進軍中國女性體育用品市場，耐克敏銳察覺到女性運動市場成為體育用品行業的重要增長點。這次繼續與李娜合作可以看出，耐克不光看中了她的影響力，更重要的是抓住了精神的力量。耐克所堅持的營銷理念里，打動我的也是我認為亮點的就是無論別人採取怎麼樣的營銷方式，耐克依然堅持自己的營銷理念，也就是從真正運動者的角度出發，為她們提供更多精神上的力量。

        說了這么多，那麼重點來了，除了我們看到的傳統優秀營銷模式，還有沒有其他的方式呢？當然有，耐克又是非常好的教本。除了我上述描述的營銷理念，耐克還有更厲害的營銷方式——擦邊球式的非常規營銷。說到這種營銷，耐克不是第一次做。可以說做的挺成功，可謂是「成功案例」。文章一開始我就放了一張圖片，必然這樣圖不是隨意配用的，而是想說這個事。

        引發我思考的相關鏈接

       關注德甲聯賽的球迷應該都發現了，多特蒙德6-2戰勝勒沃庫森的比賽中，加彭射手奧巴梅揚將頭發一部分染成了紅色耐克圖案，所以盡管他發揮出色，成為了獲勝的最大功臣，在令自己的聯賽總進球數達到21個的同時，也榮獲了德甲英語官網評選出的第23輪最佳球員。多特蒙德體育主管佐爾克賽後卻仍對奧巴梅揚這一行為提出了嚴厲的批評。奧巴梅揚為什麼這么做？當然是因為其個人贊助商耐克公司的指使。

       今年年初時，耐克為奧巴梅揚推出了Nike Hypervenom Phantom的個人定製版。而就在近日，奧巴梅揚也同哈里·凱恩、拉什福德等八位球星一起，成為了耐克毒鋒III最新配色發布會的主角。不難發現，如今的德甲第一射手對於耐克而言，是極為重要的營銷資產。也正因此，耐克當然會希望能更好利用這樣的營銷資產，我之前就提到了公司的目的就是盈利，奧巴梅揚將頭發染成耐克的標志，可以為耐克打人體廣告，這樣耐克的曝光率提升，因此可以使更多的人選購耐克產品，可謂營銷打的非常好。

        如果是多特蒙德的贊助是耐克也無可厚非，怎麼打廣告開心就好，問題就是在2012-2020賽季的贊助周期中，彪馬一直為多特蒙特提供全套訓練比賽裝備，而對於彪馬而言，與多特蒙德簽下長達八年的贊助合約自然是價格不菲。耐克之所以想到這樣的營銷無非是想增加競爭力，體育用品產業的品牌眾多，競爭可想而知，在這樣的背景下，耐克想做的就是與彪馬競爭。

       但是耐克的打擦邊球的做法對於多特蒙德俱樂部而言，不僅會對俱樂部的贊助商彪馬，以及其自身的品牌形象造成傷害，更會威脅行業的既有秩序，因此需要俱樂部的及時制止。所以在高度重視和高效率下，很快 在北京時間3月9日凌晨進行的歐冠八分之一決賽第二回合比賽時，奧巴梅揚頭上的紅色耐克logo已然消失。

       從結果看這次耐克做的擦邊球營銷不是十分成功，那麼就證明它做的不好么？並不是，早在更早耐克就有嘗試這種營銷。

        例如耐克在倫敦奧運會期間曾推出了「活出你的偉大」宣傳片。在宣傳片中，耐克雖然沒有直接指明倫敦奧運會，但其中卻充斥著倫敦奧運的元素。有趣的是，縱然所有人都能看到耐克做著奧運的擦邊球營銷，但倫敦奧組委和國際奧委會要想起訴耐克卻仍是證據不足。

        如果你以為這次非常規營銷是偶然那就錯了，耐克這樣的做法不僅一兩次。在我國耐克這樣的擦邊球打的非常成功。因為我們的管理水平低，力度不夠。

       2012年，李寧以5年20億的天價成為了CBA的主贊助商，然而最初CBA的官方指定用球卻仍是耐克。雖然之後聯賽的官方用球也歸屬李寧，但李寧與耐克在CBA聯賽中的爭鋒相對卻一直延續至今。在去年爭執達到一個高潮。在廣東男籃客場挑戰深圳男籃的比賽進行到第二節時，原本穿著聯賽贊助商李寧公司球鞋的易建聯突然將其腳下的戰靴脫在籃筐之下，並穿著襪子直接走下場去。之後，易建聯又換上個人簽約品牌耐克公司的球鞋要求上場，在遭到當值主裁拒絕後，易建聯直接離開賽場返回了更衣室。經過最終的協商，易建聯在第三節再次返回球場，他的腳上依然穿著耐克鞋。

       對於這樣的結果我表示很驚奇無奈，對於這樣的明顯有損李寧利益的行為竟然只能妥協！可見我國對於這樣的擦邊球式非常規營銷仍是束手無策的，反應慢，處理效果差。

        無規矩不成方圓！許多事情還是需要監督以及自身的約束，營銷的策略還有很多，選擇更為合適的方式是一種智慧。

        同時也希望我國的體育也好或者各種管理水平有所提高，因為這樣大家才會認同管理，才能更好發展。能夠維護所有者的權益是實力與能力的另一種表現，只有這樣，才能更好的讓人們遵守規則！

Ⅵ 耐克選擇的目標市場是什麼

一、耐克目標市場：主要定位於喜愛運動與時尚的年輕人、中等及較高收入階層的渴望運動的年紀較大的人群，其特點是喜歡運動，對於產品外觀及性能要求較高。

四、差異性營銷戰略。這一點毋庸置疑，耐克無疑是在這個領域做得最好的體育用品商。耐克幾乎覆蓋了所有的體育專業領域，即使是在看來較為冷門的體操運動上，耐克也成功在2008年推出了第一款體操運動員用鞋。

(6)耐克國際營銷策略擴展閱讀：

一、耐克公司，正式成立於1972年，由比爾·鮑爾曼和校友菲利浦·奈特共同創立，總部位於美國俄勒岡州Beaverton，是全球著名的體育用品製造商。

二、公司生產的體育用品包羅萬象：服裝，鞋類，運動器材等等。2002財年，公司的營業收入達到了創紀錄的49.8億美元，比2001財年增長2%

三、2018年7月，《財富》世界500強排行榜發布，耐克公司在"2018年《財富》世界500強"中排行第340位。

四、"只要你擁有身軀，你就是一名運動員。而只要世界上有運動員，耐克公司就會不斷發展壯大。"

五、運用FIT技術製造的高性能紡織品能夠有效地幫助運動員在任何氣象條件下進行訓練和比賽。

Ⅶ 耐克的渠道策略,是如何與它的其他營銷策略相匹配的

總結出來一句話,通過各種活動,商標,廣告,顏色,等等不斷創造新的需求,讓消費者產生購買的慾望。
眾所周知，nike是一家世界知名的運動品牌，耐克鞋、衣服等都有著廣泛的用戶基礎，
下面介紹nike品牌在電商平台的營銷案例，
主要突出幾個維度：黃金營銷推廣位、引流效果最大化、有效精準促達。
case1：黃金營銷推廣位：以京東渠道為例，覆蓋了app首頁焦點圖、分類類banner等多個優質資源位。
case2：引流效果最大化：創意+落地頁優化，降低跳失率，提高頁面留著時間，促進轉化效果提升。
case3：有效精準促達：根據人群屬性、品牌人群、品類意向人群、相關品類人群進行精準促達。

Ⅷ Nike品牌核心營銷戰略的優點是什麼

在耐克宣布消費者加速戰略，加快DTC發展的這些年，渠道增長相當明顯。從批發占耐克品牌收入的最大份額，DTC銷售額占品牌收入的16%，即181 億美元中的29 億美元。到2020，這一數字增長至35%，124億美元，耐克的收入也在這10年期間增長到356億美元。相比之下，阿迪達斯去年收入238億美元，而安德瑪的收入僅為45億美元。
顯然耐克的戰略助力其達到了效果，僅DTC銷售額就比一些競爭對手每年的銷售額還多，而這還是一條持續增長之路。
DTC戰略的持續增長
擁有正確的產品，但同樣也需要做出符合當下最正確的選擇。如果轉向DTC渠道，費用將會成倍增加。很少有品牌比耐克更應該追求這種轉型帶來的經濟增長，而大的品牌，這樣做往往具有很多優勢。
（圖源網路，侵刪）
其中最主要的是DTC銷售利潤更高，因此，DTC的初創公司的數量日增。耐克擁有強大的品牌，能夠通過自己的渠道獲得更大的業務和收益。而另一個優點是耐克可以更好地控制其品牌通過DTC渠道展示的方式，這或許也是它退出亞馬遜的原因之一。
疫情的流行，使DTC轉變開了倍速，品牌開始看到DTC銷售和利潤率的良性循環，而不是渠道規模較小的「惡性循環」。從中長期來看，想要發展的品牌需要瞄準20% 的DTC業務目標，或者更高。
耐克直接面向消費者銷售產品加速，不意味著一夜之間的變化。在過去的幾年裡，這家巨頭一直在穩步發展。但是，隨著大流行使電子商務增長逐年加速，耐克戰略的下一階段顯得非常適時。
不過，耐克並不是唯一一家意識到直接向消費者銷售產品優勢的公司。安德瑪也正在尋求退出數千家批發門店，阿迪達斯計劃到2025年讓DTC占其銷售額的50%，其他行業的零售商也認識到需要重新強調DTC銷售。
耐克構建的生態系統
耐克一直在精心構建一個生態系統來支持這種轉變。其DTC 戰略始於數字商店和門店，在多年試驗後，耐克計劃以與Nike Live相同的模式開設200家小型商店，並設法使其應用程序對店內體驗增彩，創造相互關聯的體驗。
此外耐克還對每個渠道所服務目的有強烈的意識。耐克的新門店，將為消費者提供一個觸摸產品的地方，不僅有助於彌補批發門店關閉的損失，還將幫助建立一個擁有忠誠顧客的社區，同樣，許多DTC品牌將其門店視為營銷渠道，而不僅僅是創收機會。
（圖源網路，侵刪）
真正推動數字增長的主力軍是耐克的應用程序，單應用程序現在就擁有10億美元的業務，佔2020在線總銷售額的18%，其應用程序去年第一季度增長了近200%。它已經變成了一個粘性生態系統，只要下載了耐克相關健身、購物等應用程序，就能夠收到有針對性的電子郵件，了解你的運動趨勢和風格，在推出新品時給予通知。
獨特個性化內核
耐克的各種渠道戰略的核心是強調獨特個性化。例如Nike Live商店專注於提供最適合這些地區的本地化分類，其批發合作夥伴根據他們服務的消費者類型收到不同的產品。將分類與特定地區的流行商品相匹配，這些商店也可以作為附近客戶在線訂單的潛在送貨點或取貨點。
在細分市場方面，耐克也在一眾體育用品製造商中做得出色，避免其批發合作夥伴出現過多重疊，即使是旗艦產品。也會有不同的配色和細微的差異，將有助於細分市場。甚至還會提供只有在獨家網站上才能獲得的產品，推動業務發展。
（圖源網路，侵刪）
而耐克的強大數據生態系統，是它創造無縫的線上線下體驗的原因。這些數據為營銷策略提供了參考以及如何向特定消費者進行營銷提供了參考。
該公司在過去幾年，在數據和分析領域進行了四次收購，收購預測分析和需求感知公司 Celect，幫助「在正確的時間和地點獲得正確的產品」，收購Datalogue ，有助於提高搜索和產品個性化推薦，預測客戶何時可能需要新品。
耐克注重數據的結果是，不僅針對某些商店商品進行了個性化，而且個人消費者的在線體驗也是獨一無二的。
內部調整和投入
雄心勃勃的戰略，必須進行投資，必須承擔風險，有時還必須做出不受歡迎的決定。耐克在最後一個方面特別擅長，這幫助它在過去度過了危機。
這一次，付出代價的是耐克無差別的批發合作夥伴。增加DTC渠道，降低了批發份額，裁員也緊隨其後。高管們指出，新戰略使其能夠簡化組織，調整了管理層以更好地與新計劃保持一致。
「領導層的變化，加上耐克運營模式與戰略調整相結合，將創造更大的焦點和敏捷性，通過一個更靈活、更扁平的組織來為消費者服務，」當時的新聞稿如是報道。
耐克的無畏態度也與進行大量投資的意願適配，但大量的收入在慢慢消除這些投資的刺痛。即使在疫情期間，收入也達到了374億美元，這比阿迪達斯去年收入多出136億美元。
事實上，對於規模較小，缺乏資本和流動性來進行計劃和取得投資的品牌，規模更大，缺乏敏捷和變革文化的落後品牌，轉向DTC更難。
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Ⅸ 耐克公司營銷策略存在的問題有哪些

1.過度依賴明星效應

企業可以借組多位明星的影響力迅速成長，並且一旦個別代內言人出容現狀況，其他人可以繼續作為品牌形象代表，分散風險，但是也會導致品牌形象不夠集中、鮮明。比如之前給耐克代言的幾位明星，2003年，科比面對強健指控，2009年伍茲發生性丑聞，以及今年「刀鋒戰士」皮斯托瑞斯槍殺女友，都給耐克帶來不同程度的影響。

2.生產和銷售環節薄弱

一直以來，耐克憑借為人稱道的「虛擬經營」輕公司模式，側重於品牌和設計。在產品設計和品牌傳播方面，耐克做到了極致，至於生產和銷售，那是代工廠和代理商的事情，但是問題可能恰恰出現在這些環節，絕大部分代理商不是只賣耐克一種品牌。

3.一線城市需求飽和

相比國內品牌，耐克產品價位較高，一線城市是其主要戰場。面對已經趨近於飽和的一線城市市場，耐克開始將注意力放在了消費潛力大的二、三線城市。在低線城市，性價比是運動產品最吸引消費者的因素，而耐克卻在2012年8月被外媒爆出漲價5%-10%。這一主張明顯與低線城市的消費習慣相抵觸

Ⅹ 耐克的銷售渠道策略是什麼

NIKE公司從1999年開始，使用電子數據交換方式與其供應商聯系，直接將成衣的款式、顏色和 NIKE產品數量等條件以EDI方式下單，並將交貸期縮短至3～4個月。它同時要求供應布料的織布廠先到美國總公司上報新開發的布樣，由設計師選擇合適的布料設計為成衣款式後，再下單給成衣廠商生產；而且成衣廠商所使用的布料也必須是NIKE公司認可的織布廠生產的。這樣一來，織布廠必須提早規劃新產品供NIKE公司選購。但由於布料是買主指定，買主給予成衣廠商訂布的時間縮短，成衣廠商的交貨期也就越來越短，從以往的180天縮短為90天。
NIKE在中國境內生產的NIKE鞋95％返回美國市場銷售。NIKE公司在中國的經營模式是以代理經營為主，少部分業務自己開店經營。像道吉、瑞納，跨世、先探公司等均為NIKE的代理公司。
NIKE在中國運輸方式主要是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸。境外生產的產品委託第三方物流公司通過航空運輸直接運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫，如北京、上海。在中國境內生產的產品也同樣委託第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的NIKE公司辦事處的倉庫。這部分運輸、倉儲費用是由NIKE公司承擔的。
對於NIKE公司來講，自己不做運輸，運輸環節是由第三方物流公司完成的，運輸費用只承擔從產地到地區性辦事處倉庫這個環節，倉儲是辦事處自行管理。倉庫的主要功能是，作為總公司直屬店的倉庫，並不是每一家代理公司的倉庫；另一個重要功能是中轉倉庫，產品從產地運到區域倉庫後，代理公司馬上會來提貨運往自己的倉庫，所以是做中轉庫使用。各個代理公司自備車輛，到NIKE公司當地的辦事處倉庫提貨，運往自己的倉庫，再運往代理公司的各個店鋪。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。