㈠ 熟悉面料行業的進，關於渠道問題
哎呀媽呀,這個問題問的.我看只能我來回答你了。
我回答問題的思路是：找對人，說對話，辦對事
1、產品因素的影響。
首先渠道的經銷商的實力不同，各個細分市場的渠道經銷商的實力也是有區別的。優秀的經銷商肯定拿的都是好產品，這個是不用置疑的。所以產品好壞直接影響你和經銷商的合作。
產品供貨穩定上，還有貨源上，都牽涉到你跟經銷商合作得愉快不愉快。
產品定位上，你是專業還是廣泛，那你選擇的經銷商也有不同，如果仔細追究起來的話，可以寫一本書。
2、面料的用戶對渠道的選擇有什麼影響，這個問題也很廣泛，你不同的面料，應用的渠道是不一樣的。比如，應用在服裝上的面料跟應用在沙發坐墊上的面料是不同的。所以你選擇的渠道經銷商也應該不同。有的經銷商在服裝上有優勢，但是在沙發渠道上，他就不行了。你要分析你的面料所處的市場的水平，一句話，孫子兵法：知己知彼。
3、企業自身的因素，那就是人品了。企業不講信用，企業不會宣傳，為什麼與別的企業合作那麼多的問題，為什麼和你這個企業合作那麼多問題，那就不是簡單的幾句話就能點明白的。反正還是要靠前期的多溝通。雙方的共同合作才可以完成發展大計的。
㈡ 新手加盟內衣店，要如何經營
以下是關於品牌內衣加盟店經營的9點黃金原則。
1、地理環境原則
對於開店來說，店址選擇的好壞，會直接影響店鋪的經營業績。開店首先要考慮選定一個合適的地理位置和商圈，還要事先考察分析所要經營的行業、如行業的發展形勢、市場前景，該商圈內的同行營業狀況、目標消費人群有多少等等，確定經營的方針。
2、適合顧客階層原則
開店前，首先要對開店後目標顧客群的年齡、收入、性別、職業、消費傾向、地域性、作息規律等因素做出明確的判斷，然後再進行分析，再依據這些原則開設店鋪。
3、積極宣傳原則
店鋪要充分利用其本身所可利用的任何媒介，加強向消費者的宣傳，以激起消費者的消費與購買慾望。尤其是過路人一眼就可以看到的店面，在設計時一定更要吸引人。
4、通道順暢原則
內衣店鋪的店內通道設計，是店鋪裝潢布置的最基本要求。最為理想的是採取最單純的做法，不要有過多的迴旋環繞；要讓顧客能在無意之中，順暢地參觀完所有的商品。
5、容易選購原則
內衣陳列能夠讓顧客一目瞭然，容易挑選、購買方便，在無形中會促進銷售的效果。所以所有展示用品都要朝向顧客易見、易選、易買的角度；同時，商品本身也要分類妥當，擺置整齊，以便顧客能不費力地找到所想要的物品。
6、購物樂趣原則
現今的顧客並不再僅僅滿足於購買到其所想要的商品，他們還要求享受到購物過程中所帶來的樂趣。店鋪要迎合顧客這一要求，在設計時除了考慮本身的業態、規模及顧客階層、商品空間等因素外，對於店員的服務態度，店內的色彩、照明等裝潢都必須加以注意，努力為顧客營造愉快購物的氛圍。
7、注重效率原則
店鋪在設計時要考慮到促進銷售效率。從接待顧客開始到貨物的包裝、貨款的收取等，都要給店員留有適當的活動空間，以便這些動作、行為能快速、有效地適時進行。此外，貨品展示或包裝台的設計，也要考慮不要讓客人產生障礙的感覺。商品的補充和商品庫存的管理等也都必須制度化。
8、可變性原則
除了外觀以外，目前大部分的店鋪幾乎都是相當牢固的建築，這樣，當需要改造時就非常困難了，而且工程浩大，費時費錢費力。因此，店鋪的設備或構造在設計時要盡量選擇可適時變化的、可變性較高的設計或材料，或通過產品的陳列方式變換來給顧客店鋪形象時時新的印象。
9、經濟性原則
對於店鋪來說，投入的任何資金都是要謀求更好的利潤回報的。因此，投資時一定要慎重。塑身衣目前在國內的普及率僅8%。未來3年，中國80%女性出門必備塑身衣，就像文胸一樣。由此可見目前塑身衣的市場空間巨大的。
㈢ 沃爾瑪在中國的戰略分析
一．沃爾瑪公司的競爭戰略
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進入中國市場。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
銷售額 140萬美元 3100萬美元 12億美元 260億美元 1332億美元
利潤 11.2萬美元 120萬美元 4100萬美元 10億美元 41億美元
商店數 9 32 276 1528 3000多家
表1 沃爾瑪的發展歷程
從表1可以看出，沃爾瑪連續50年的高速擴張，每隔10年就上一個台階，直至今日仍未停止。那麼是什麼使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對於目前經濟效益普遍滑坡的國內大型商業企業來說，可以起到借鑒作用。
（一） 天天平價
當你走進沃爾瑪的大門，映入你眼簾的一定是「天天平價，始終如一」的標語，就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話，我們不難想像出這句話對於沃爾瑪的重要程度。
天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產品時才使用，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。
沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。
而沃爾瑪公司的低成本主要依賴於以下幾個方面的控制：
1．進貨成本控制
進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買欲的有效剌激,並使零售企業在激烈的競爭中佔有主動權,形成企業經營的良性循環。在進貨方面,沃爾瑪採取了以下做法降低成本:一是採取中央采購制,盡量實行統一進貨。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由於數量巨大,其價格優惠遠遠高於同行,形成他人無法比擬的優勢；二是買斷進貨,並固定時間結算。由於零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛採用代銷的經營方式,把風險轉移給廠家承擔，但這也提高了零售企業的進貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,並固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴；三是和供應商採取合作的態度。沃爾瑪由於采購量巨大,一般從工廠直接進貨,並同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。由於效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統,可以使商品庫存量大大降低,資金周轉速度加快,企業成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統,擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。
通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯系系統，輔助供應商降低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力於降低產品成本及其供應鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，並形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢
3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發出訂單24～48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對於行政費用的控制到了極點，如采購費用規定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。
表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平
項目 沃爾瑪 行業平均水平
進貨費用（占商品總成本的比例） 3% 4.5～5%
由分銷中心供貨比例 85% 50～60%
補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2天 5天
管理費用（占總銷售額的比例） 2% 5%
商品損耗率 1.2% 3～5%
5.採取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。
6.和供應商採取合作的態度，沃爾瑪由於采購量巨大，一般從工廠直接進貨，並同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。
7．其它費用控制 沃爾瑪的成本控制,體現在任何細小的環節上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、傢具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策,並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多採用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持「天天平價」,就是最好的廣告。在零售業同行中,沃爾瑪的廣告費用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數據,從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略實施所形成的競爭優勢。
（二） 滿意服務
在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語:「1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。」
沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：「我們成功的秘訣是什麼？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。」因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起於零售業，
其經營方式決定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品,同時還提供細致
盛情的服務。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內正好缺貨,於是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經常對員工說:「讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關心他們的需要。」
沃爾瑪的顧客滿意還不僅僅停留在前台的銷售服務上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應該學習的服務深度。圍繞商品經營的供應鏈管理，服務是使供應鏈變為價值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經。
由於顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出於心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量,也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規范化的服務標准。這些服務標准十分具體簡潔,絕不含糊。
例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:「我保證:對三米(10 foot)以內顧客微笑,並且直視其眸,表達歡迎之意。」在員工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:「顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。」
沃爾瑪還宣稱:「我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內退貨,並拿回全部貨款。」沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優質產品,商品質量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不願失去一位不滿意的顧客。
方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環境構造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪的做法：
★免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
★免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
★商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。
★送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用 �因為商品價格中不含送貨成本�。
★開到鄉鎮。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開店。
★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。
★爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。
沃爾瑪這種方便顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問「有什麼需要我效勞的嗎？」沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是我們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是「事事以顧客為先」的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。「顧客永遠是對的。」這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。`
二．沃爾瑪的企業文化
引：有三項基本信仰Three Basic Beliefs
•尊重個人Respect for the Indivial
包括：直呼其名， 機會均等，公僕領導，信息分享，
門戶開放，基層調查，接受差異，同事參與
•服務顧客 Customer Service
•追求卓越 Strive for Excellence
包括 ：誠實正直 損耗控制 控制開銷 點子大王 晉升和調職，評估，培訓
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導的、經過幾十年的實踐不斷發展和豐富、獨特的企業文化所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點。
（一）重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。沃爾瑪公司創始人薩姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予「薩姆•沃爾頓企業家」的稱號。公司以沃爾瑪的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。
（二）提出「員工是合夥人」的企業口號
薩姆非常重視人的作用，他說：「這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。」他一直致力於建立與員工的合夥關系，並使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
薩姆將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
（ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
「薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」——美國Kmart連鎖店創始人哈里•康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆•沃爾頓。
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務的事業而奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。
「來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！」
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆•沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。「為了工作更有趣。」這就是薩姆•沃爾頓的「吹口哨工作」哲學。
通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪的企業文化是在小鎮上發展時就逐漸形成的。公司成長之後，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店裡製造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。
（四）別開生面的「周六例會」
沃爾瑪的「周六例會」最能體現其企業文化。每周六早上七點半鍾，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然後大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部並當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾•邁爾斯說：「周六晨間會議的真正價值在於它的不可預期性。」
一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。後來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的鬥志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網路的藝術。
（五）培訓，經常地培訓
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育的人才並給予他們進一步培訓的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
三．沃爾瑪的人力資源
沃爾瑪是世界上最大的零售業企業。1962年沃爾瑪創始人山姆•沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮投資經營第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以「售價最低、保證滿意」作為企業的經營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美最大的區域性零售公司，80年代又發展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業龍頭達十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰後即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯 (SEARS)，雄居全美零售業榜首。之後持續增長，90年代再創全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創業以來最為輝煌的一年。在《財富》雜志公布的全球2001年度500強企業的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至於全球企業的第一把金交椅。
那麼究竟是什麼使沃爾瑪在短短的30年時間內打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆•沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
㈣ 服裝業消費市場需求調查
自80年末以來,隨著中國市場經濟的快速發展,市場調查行業在中國得到了迅猛的發展。那麼下面是我整理的服裝業消費市場需求調查的內容，供您參考。
國內服裝市場將越做越大，市場細分將越來越小，但今後國內服裝市場的消費趨勢將集中在精品化和個性化上。
二、服裝市場細分分析
1、性別細分
女裝市場分析：女裝市場一直是服裝市場的大頭，其一直引領著時尚和潮流，是時尚、個性的代表。女性購買服裝的頻率和金額是所有服裝消費群體中最多的，有得女裝者得天下一說。因此眾多企業和資源混戰在女裝市場里，女裝品牌眾多，各品牌之間差距不大。據統計，排在前十位的品牌之間市場綜合佔有率的差距並
不大，總和也只在15%左右。國內女裝品牌帶有強烈的區域色彩，還沒有一個能在全國形成規模和影響，例如顏色鮮艷、色塊較大、結合時尚流行款式的“漢派”服裝，帶有江南文化氣息的杭州女裝產業和具有港澳風格的深圳、廣東虎門女裝產業。眾多國內女裝品牌其定位基本是定位在中低檔市場，在中高檔市場上還沒幾家知名品牌。
同時隨著國內消費者消費觀念的成熟和國內市場的不斷擴大，世界女裝大牌也紛紛進軍中國，國內市場越來越成為世界女裝的重要組成部分。國外女裝品牌紛紛進住國內的一線城市，或專店或專櫃。雖說其目前渠道較少，價格定位較高，但其對女裝高檔市場的影響和對國內女裝時尚趨勢的影響卻是巨大的，基本占椐了高檔市場。同時國外品牌為了開拓更廣闊的內地市場和占椐中高檔女裝市場，與國內品牌合作的步伐越來越快，市場競爭也越來越激烈。
男裝市場分析：根據國家統計局2016年第五次全國人口普查公報，中國男性人口數量為65355萬人，占總人口的51.63%，比女性的比例略高，由此可見，中國的男裝消費者構成了一個容量不容忽視的市場。目前我國男裝業的發展已具有相當的基礎：男裝企業擁有現代化生產設備，產品市場定位相對明確，質量比較穩定。繼2016年11家襯衫品牌榮獲中國名牌戰略推進委員會評價的“中國名牌”後，2016年又有12家男西服品牌榮獲“中國名牌”稱號，我國男裝產品實物質量的發展已達到一定的水準;品牌集中度較高、產業集群化發展速度較快;企業生產經營向系列化、休閑化、國際化、多品牌、多元化方向發展，企業投資領域不斷擴大，企業間資源整合周期縮短;企業注重利用品牌效應，建立產品跨地區、跨國市場營銷網路。由於中國男裝市場品牌發展起步較早，相較於其它服裝成熟，但由於各地新品牌層出不窮，因此競爭仍異常激烈。前十名品牌占據全國幾乎50%的市場，前三名：雅戈爾、杉杉和羅蒙市場地位相對穩定，其中雅戈爾市場優勢明顯，市場綜合佔有率超過10%，其他品牌的市場綜合佔有率較低，大多在1%和2%左右徘徊，且相互之間較為接近。
2、年齡段細分
國內成年服裝年齡段分類基本為：18-30，30-45，45-65，65以上。
18-30：該年齡段的消費群體是服裝消費的最主要的群體，是消費群體中服裝購買頻率最多，總體購買金額較多的群體，該年齡段人口在1.8億左右，其中女性人口略多於男性，與中國總體人口男女比例相反。該群體具有一定的經濟基礎，很強的購買慾望，時尚，追求流行、個性，敢於嘗試新事物，容易接受各種新品牌。該群體中很大一部分容易沖動購物。是目前服裝品牌最多，競爭最激烈的細分市場。
30-45：該年齡段的消費群體是服裝消費的主要群體，是消費群體中購買單件服裝價值最高的群體，該年齡段人口在3.3億左右。該群體是消費群體種經濟基礎最為雄厚的群體，有較強的購買慾望。但該群體大多數人的人生觀和價值觀已相對成熟，因此對風格、對時尚有自己的喜好，其中相當部分人已有自己喜好的品牌，對新品牌的接受程度較低，購物理性居多。有相當部分品牌定位於此細分市場。
45-65：該年齡段的人口在2.7億左右。該年齡段的消費群體事業有成，服裝購買慾望一般，但對服裝有一定的高階需求(即品牌需求)。
市場上適合該年齡段的服裝品牌較少，往往是有購買慾望時，卻找不到適合的服裝品牌，特別是滿足該年齡段的女性服裝品牌嚴重缺失，市場機會較大。
65以上：該年齡段人口在1億左右，購買慾望較低，對服裝的需求不是很強。對於該年齡段的服裝品牌基本為空缺。
3、產品屬類細分
我們將現有市場中主要服裝產品的屬類進行劃分，他們包括：
商務正裝系列
商務正裝系列包括在正式商務活動及高級商務會晤期間所穿著的商務服裝，包括如西裝(套裝)、燕尾服(宴會裝)等類型的服裝系列。此類服裝代表著經典、非凡與高尚，被譽為“衣著貴族”。此類服裝的市場需求量一定，價值較高。 高級時裝系列
高級時裝也被人稱之為“明星服裝”，因為這類服裝往往價格高昂，諸如各類時尚晚宴及高級典禮之中進行穿著。此系列服裝以奢侈、豪華為設計特點，大多以純個性化(即個人訂制)訂購為經營模式。
周末休閑系列
在周末休閑的服裝系列中，還可進行細分，以現今市場中所出現的休閑類型大致可分為：大眾休閑(如佐丹奴、班尼路等)、運動休閑(如國際的耐克、阿迪達斯、李寧的專業運動休閑、Lacoste的網球休閑、Wolsey的高爾夫休閑等)、時尚休閑(如ONLY、VEROMODA 等)、戶外休閑(如Paul Shark的海洋休閑、JEEP的野外休閑等)等。雖然休閑品牌領域的競爭者越來越多，各個品
牌開始將原有品牌的著裝領域進行延伸，並將一些具體的生活或娛樂概念符之其上，使之更為形象也更加容易被消費者所接受。
“新正裝”系列
隨著“知識精英族群”日益成為都市社會的主流人群，品味休閑、人本與自然的雙重追求成為時尚，大量生活化正裝、休閑化正裝、時尚化正裝、商務休閑裝的出現，跳脫了傳統正裝或休閑裝的領域，這些都可以統成為“新正裝”系列。正裝休閑化已經成為了近年國際服裝市場的一大流行趨勢，“新正裝”概念正是近年來在這一潮流趨勢下應運而生，其定位於“知識精英族群”的社會主流人群，著力營造出一種品位休閑、人本與自然的雙重追求時尚，為男/女士提供了一種8小時以外同樣可以展示自己魅力的選擇。尤其是商務休閑系列是近幾年國際消費市場中越來越推崇的著裝方式，即能夠在一般的商務場合進行著裝，也可以在八小時外著裝，可以更加放鬆的享受工作和生活，因此，也越來越受到多數白領和成功人士的喜愛。由於“新正裝”繼承了正裝和休閑裝的雙重元素，已經成長為一種獨立的衣著文化， “新正裝”的主導消費群體都是各行業的青年才俊，包括技術型、知識型藝術型等知識精英族群，而且這個消費群體正在迅速的擴大。
三、運營分析
服裝品牌目前主要為兩種運營模式：走大眾品牌和走專業品牌。兩種運營模式在設計、生產、價格、渠道和促銷上有著根本的不同。
大眾品牌分析
設計、生產：國內大眾服裝品牌在設計上主要以滿足主流大眾的整體需求為主;在生產上以大規模定製為主。
價格：目前國內大眾服裝品牌主流價格主要集中在中低檔;價格在中高檔的基本為正裝和時裝品牌;國外進入國內市場的大眾服裝品牌較少，進入的也基本上也集中在高端。
渠道：目前大眾服裝品牌行業流行的渠道方式主要為：自營型、加盟型及代理型，三者之間的關系在於合作經營者與企業之間的緊密程度：自營型的營銷方式對於企業而言控制更加緊密，而且在管理上可以企業的意志而轉移，管理阻力較小，但相對而言在經營的成本上則會較高;代理型的品牌營銷渠道管理方式，則需要企業的合作夥伴具有較強的品牌營銷及管理意識，且在經營地區的經營網路與背景優勢上要求較高，雙方之間的合作緊密度依據產品在市場中的盈利表現而定，企業對代理者的管理較弱，多是指導與輔助關系;而相對於加盟型的營銷
合作關系，則是自營與代理之間的結合體，其中即會有企業方的資源及資金投入，也會相應的藉助合作夥伴的區域優勢進行營銷推廣，但在加盟型的渠道合作關系中，需要企業具備強大的品牌管理能力及市場形象的創建能力方可為加盟者提供更為持久的經營動力。在營銷地點的設置中，還可細分為商場型營銷、專營店營銷及k/A(專指連鎖超市及大賣場)群體營銷。在大中型城市中，消費者在購買高價值的服裝時多會選擇信譽較高與形象較好的商場進行購物，對於服裝品牌產品而言商場能夠提供更為充足的消費群，也可以通過商場的信譽與形象提高品牌的號召力與影響力，但是畢竟“僧多粥少”，商場的經營面積有限，商場在城市中的數量也同樣有限，這就造成了眾多品牌“競爭上崗” 的局面，所以也就造成了：雖然商場產品銷量很高但卻並不盈利(經營扣點高、資金周轉慢、管理效率低以及經常出現“暗箱”操作的黑色成本支出);
而服裝品牌的專營店營銷方式多出現在城市商業密集地區的街邊或是以專廳形式出現的商廈(城)中，專營店營銷形式的設立能夠更加體現品牌的形象表達力，也可以通過獨立的展示空間對品牌文化以及產品風格進行獨立設置，因此也有的企業將專營店向更大規模的方向發展，如所謂的旗艦店或中心店形式。而K/A群體營銷則更加適合。
襪子是每個人的必需品，並且更新周期短，所以市場巨大，國內襪子的生產與銷售也是逐年大幅上漲，但是由於國內眾多襪子產品無規劃、定位欠清晰、品質不穩定、設計無章法，同時隨著消費者需求不斷增多，這個有著巨大的市場前景的行業還需要不斷與時俱進。
一、主要產品分析
提到襪業，首先要說到中國襪業的十大品牌：浪莎、夢娜、 耐爾、 振漢、 情怡、丹吉婭、 寶娜斯、步人、 即發、 芬莉-芬那絲。不同的產品在爭奪市場份額的同時所採取的戰略也會不同。
1、多元化戰略。品牌是產品的靈魂，所以也就是這幾大品牌占據著中國襪業市場近50%的江山，更值得一提的是浪莎，它占據了32%的市場份額，到2016年就有1000家專賣店，5萬個網點，主要以針織類棉襪為主，其產品也是覆蓋男女老少、春夏秋冬的一百餘個大類幾千多個品種，價位也是從低到高，各種層次都有，其採取的是多元化、規模化戰略。
2、個性化戰略。能與浪莎掙一席天下的夢娜則採取的是另一種戰略，產品針對性強，突顯高貴、優質、舒適的生活，另外突出特色，特別是它的一款針對孩子的襪子，主題以休閑環保，從設計、顏色、感官著手，取得了很好的市場效果。在市場方面，夢娜年銷售超過7億。其價位主要以中高檔為主，8—30不等。
3、以技術為依託。耐爾是這裡面的典範，其將“萊卡”、“COOLMAX”等新型原料用到襪子生產當中，取得了很好的效果，棉襪系列、絲襪系列都取得了很好的口碑，因其高技術也使得它走的高檔路線，所以耐爾的襪子主要市場是國外，16年其銷售額就沖破6億。
4、以設計取勝。這幾年丹吉婭不斷深受消費者的青睞，特別是學生，其主要原因還是其獨特的風格還有精心的做工，使人有一種舒適、放鬆感。其材質主要也是質量上乘的面紗線絨。其校園風格的長筒襪更是引起一股時尚的潮流。其價位以低中檔為主，在4-20不等。年銷售額達1.7億。
5、精準的目標定位。這里說到的不是十大品牌之一的“索克思”，但是在目標定位這方面它的確值得大家學習。只做絲襪，而且材質是較好的天然絲襪，只針對16—30歲的年輕女性，高端價位，這樣精準的市場定位也使其銷售額每年以超過百萬的速度增長。
6、依託品牌。比如運動品牌中的NIKE、李林、匡威、鴻星爾克等這些大家耳熟能詳的品牌都主要是以其以有的品牌作為附屬，這類產品多以運動產品為主，而且材質多是棉質。質量較好，價位也多是中高檔，在15-90左右。這類產品因其品牌的影響力，銷量也是相當可觀，比如哦匡威的襪業內在16年的銷量就突破3億，這可是一個不可小瞧的數據。
二、市場分析
中國人均消費水平也是逐年以7.4%的速度增長，而且在16年中國人們用在服裝類消費的比重占整個消費的10.2%左右，這是一個相當高的比重，而且這個比例也是在不斷上升的。襪子作為必需品，廣大消費者是需要的，據不完全調查，平均每個人襪子的更新周期是兩個星期，也就是說平均一個人在一年在一年之內要消費36雙襪子，這可是一個無比巨大的市場。而襪子的平均消費單價每雙只在10元以內，這可是一個低水平消費，對於消費者來說，這個消費水平完全是可以承擔得起，所以這個市場還有著巨大的開發潛力。
其實襪子這個市場也是可以細分的，包括區域細分，對於北方來說，天氣比較冷，風比較大，那麼就應該以厚襪，長筒襪為主，而南方天氣較熱，蚊蟲較多，就應該以吸汗去臭的棉質襪內和彈力錦綸的較適宜。特比是在16年服裝類消費價格呈現了西部比中東部增長要快，農村比城鎮要快的特點，所以可以針對這個特點，重點開發重點市場;還可以針對不同年齡層次開發和銷售不同類型的襪子，比如老年人喜歡復古的，特別是那種很粗的麻類襪織品就很是被老人喜歡，而這種襪子在市場上卻是相當少的，這卻是一個市場空白;當然還有消費者消費等級細分，個人覺得國內的高端的襪子市場應該發展空間很大，像美爾雅西服、鱷魚牌皮鞋等等都有針對高消費層次的人，但是卻沒有一款專業這類人士的襪子，從某個角度來說，不管是衣服，鞋子、還是襪子，應該是屬於同一類消費，所以這一塊的市場還沒有完全的開發。
三、消費行為分析
1、價格因素
價格毫無疑問成為消費者購買產品的主要原因，當消費者在購買同類產品的時候，比較最多的就是價格，也就是性價比，當然越便宜的東西越是別人細化買，但是不是所有的東西都這樣，其實隨著人們的收入水平的提高，消費觀念也在變化。時尚網的一個調查顯示：在十年前，襪子的市場平均單價只要幾元錢，那時十幾元以上的襪子根本是很少有人問津的，但是十年以後的今天，襪子的價格區間已經發生了很大的變化，路攤十元幾雙的襪子幾乎有很少人去光顧，這就是人的消費觀念在變化。當然價格還是人們最熱崇考慮的，從一項調查顯示就可以得出這樣結論的，一雙襪子的市場售價在1-4元的銷量佔15.3%，4-10元的銷量佔64.6%，10-30的中檔消費的銷量佔18.2%，30以上的高端消費的銷量只佔1.9%。
2、質量因素
除了價格，消費者考慮最多的就是質量，不要小看一雙小小的襪子，消費者不僅要看其外形設計，最關鍵的是要看其材質和功能，吸汗、防臭、耐磨、暖和、透風、軟和、舒適等等。路攤上的襪子雖然價格很低，但是還是只有很少的人去買，為什麼?就是因為質量，雖然便宜，但是穿著不舒服，達不到自己想要的那種效果。顧客在購買襪子的時候，都應該注重襪面與襪跟的比例、選擇襪口密度大的襪子、選用針織較細的襪子、還有一雙襪子要進行拉伸看是否配對，一般每雙間不應大於0.5cm。
3、消費者收入水平
2016年家庭人均可支配收入狀況
4、營銷決策
還有一種營銷消費者行為的就是企業或商家所採取的營銷模式，很多時候當強大的外因驅使消費者不需要首先對產品產生強烈的感情或想法就去購買時，行為影響就產生了。在這種情況下消費者不必經過理智的決策過程或依靠某種情感來購買產品或服務，而這種時候促銷等手段直接導致消費者不去考慮更多的因素就產生了消費這個過程。
5、經營因素
經營因素又稱服務因素，是指經營上或服務上能引起消費者產生特殊的感情、偏好與信任，使之習慣於前往該店購物，或吸引一些顧客慕名前來購買的一種因素，即惠顧動機，這種行為的驅使來源於：A、商店經營地段適合消費者購買地點的選擇，經營商店處於鬧市或交通便利的地方，這有利於顧客的購買，同時也影響消費者的購買心理。B、經營有特色的商品或品種齊全，使顧客有充分挑選的餘地。C、經營環境與商品陳列十分整潔、明亮、使顧客感受清新、悅目而舒適。D、商店的服務項目多，處處為消費者著想，事事方便顧客。E、遵守商業職業道德，講究商業信譽，出售的商品貨真價實，退換方便，售後服務完善，使顧客充分信任。另外就是導購員的服務禮儀與質量也影響消費者的行為的產生。
四、價格敏感度分析
消費者價格敏感度影響因素分析在經濟學理論中，消費者的價格敏感度表示為顧客需求彈性函數，即由於價格變動引起的產品需求量的變化。一般來說，影響消費者價格敏感度的因素主要包括三大類：產品因素、公司營銷策略和消費者個體因素。
1、替代品越多，消費者的價格敏感度越高，替代品越少，消費者價格敏感度越低。對於襪子，所能替代的商品較少，雖然市場也出現很多連褲襪，但沒能從根本上替代，所以襪子是屬於價格敏感度低的商品。
2、產品的重要程度產品越重要，消費者的價格敏感度越低。當產品是非必需品時，消費者對這種產品的價格不敏感。每個人都要穿襪子，這就足以說明襪子的重要程度高，價格敏感度低。
3.產品本身的用途多少產品用途越廣，消費者價格敏感度越高，用途越專一，消費者價格敏感度越低。襪子除了穿了似乎再很少有其他用途，所以價格敏感度較低。
綜合襪子本身這個產品，應該說是價格敏感度較低的商品，是生活必需品，但是有的時候它又是價格敏感度較高的商品，那就是從產品的品牌、材質、設計等去界定了。
五、建立襪子類BtoC網站的可行性分析
(一)BtoC網站解釋
電子商務模式中的一種，全稱是Business to Customer，是電子商務按交易對象分類中的一種，即表示商業機構對消費者的電子商務。這種形式的電子商務一般以網路零售業為主，主要藉助於Internet開展在線銷售活動。B2C即企業通過互聯網為消費者提供一個新型的購物環境——網上商店，消費者通過網路在網上購物、在網上支付。
(二)中國網路銷售發展概況
中國互聯網路信息中心(CNNIC)發表了的第21次中國互聯網路發展狀況統計報告，該報告顯示，截止到2016年底，我國的上網用戶總人數為2.2億，在過去一年內有過網路購物經歷的網民人數佔比已到2016年底的65.4%;網民使用在線支付佔比已由2016年6月的12.54%上升到2016年底的66.3% ;我國網上商店總量已經超過10萬家，互聯網上展示的商品總數約為5000萬件。其中廣東、北京、浙江和上海的網上商店數分別佔到全國總數的23%，13%、12%和9%，福建、四川、江蘇、山東四省網店合計數佔全國網店總數的22%。
(三)網上商品銷售概況
目前，我國互聯網上展示的商品總數約為2000萬件，據調查顯示，中國現階段用戶上網選購的商品仍集中在書刊、音像製品和電腦產品等容易配送的非生活必需品。而傳統行業商品如醫療保健、服裝、體育用品和生活家居用品及服務等所佔比重還比較小
(四)襪子類網路購物優劣勢分析
優勢：與傳統購物相比，網路購物所能展示產品的空間大;沒有時間限制;購物成本低;商品價格低;網路商店庫存小，資金積壓小;商品信息更新快，而且容易更新;商品容易查找;網路商店服務范圍廣;企業啟動網路購物服務的成本低等優勢。
劣勢：這其中就包括信用度問題;銀行卡支付問題;網路安全問題;配送問題，對於襪子不像書刊音像產品等，可以直接通過視覺、聽覺等去感知，而襪子在網上最多隻能看到其外形，對於其質量、型號、質感、舒適度等等都不能讓消費者直接去感知，這在一定程度上降低了消費者的消費興致。另外網路購物的消費者還是遠遠低於傳統購物，特別是網上品類繁多襪子，讓顧客會有些眼花繚亂，也不知道什麼牌子的好，而襪子的價格本來就屬於低價格，顧客寧願多花一點點錢去商店去買，而不會花太多的時間去網上買兩雙襪子。
七、結論及建議
綜合以上分析，可以得出以下結論：
1、人均消費水平不斷提高，對於穿襪子的講究和檔次也是在不斷提高
2、襪子是必須品，有著無比廣闊的市場，特別是中西部和農村市場，發展勢頭強勁
3、襪子是屬於小商品，雖品目繁多，但真正能讓人們隨時都叫的出名字的好品牌襪子相對很少。
4、影響顧客的消費行為有很多，價格很核心，但是對於像襪子這種大眾消費而價格敏感度較低的商品，價格絕不是唯一的。
5、網路購物是一個趨勢，雖說有其劣勢，但是對於襪子類網路購物也不能不分享這樣一個蛋糕。建立襪子類BtoC網站從長遠看也是可行的。
綜述結論給出以下建議：
1、如果是做實體商店，可以選擇中西部和農村市場作為主要市場，產品可以涉及到各個類型和檔次。
2、如果建立襪子類BtoC網站，開網路購物店，則要做好以下幾點：
A、其網站要有針對性，網頁設計具有自己獨特的風格;
B、網站功能齊全，應能讓購物者在網站上解決所遇到的問題;
C、網站結構簡潔，使購物者操作簡便，點擊次數少;
D、商品展示專業、規范、商品介紹行文規范，用詞准確;
3、網路店襪子建議代理銷售中高檔襪子和品牌度高的襪子類產品，因為只有這樣才有專業度和利潤率。
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㈤ 如何洞察消費者內心的真實需求
中國正在成為世界上最富有想像力的市場。全球化浪潮沖擊下的中國消費品市場，也正在從以前的產品導向時代向消費者導向時代轉變，成熟的買方市場已經形成。消費者成為市場經濟大舞台的主角，選擇權掌握在他們手中，消費者的選擇決定著企業能否生存與發展。
而消費者總是「言非所意，意非所言」。其實，「言非所意，意非所言」背後所體現的是思想與行為的矛盾共同體——消費者潛意識，只有真正洞察消費行為背後的真實想法和需求，才能做到「察其言，觀其行」，把握住消費者的心智資源。
1．千萬不要和消費者的內心對著干。
要知道消費者內心對產品的期望，洞悉其隱藏在心中潛意識的真正想法，這是品牌能夠使消費者達成牢固的品牌忠誠度和情感依賴度最有力的法寶。
全球知名的「可口可樂」品牌也遭遇到輕信消費者一面之詞的市場調研的結果所導致的悲慘下場。當時，「可口可樂」決定推出一種可口可樂的升級換代版——全新的可口可樂，並動用上千名調查員走訪 10 個城市，調查消費者是否願意接受新的可口可樂？在調研問卷中的問題是：「可口可樂配方中將增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你願意嗎？」 「你想試一試新飲料嗎」調查數據顯示其中一半以上的人認為會適應新可口可樂，這就表示顧客們願意嘗試新口味的可口可樂的想法。基於此，「可口可樂」公司便決定啟用「新可樂」取代傳統可樂，並停止了傳統的可口可樂的生產、銷售。此一舉動引起了軒然大波，美國一些忠誠於傳統可口可樂的人們開始組織遊行、抵制「新可樂」，從新還原美國傳統正宗的可口可樂的生產線和銷售，在美國大部分民眾的心中只有可口可樂最能代表美國。原來聲稱喜歡「新可樂」的顧客有一半以上的人又改變了原來的態度，「新可樂」的銷售量也不見起色，公眾的抗議愈演愈烈，可口可樂公司不得不恢復傳統配方的生產。這就是基於消費者的調查問卷所引來的營銷災難，最終又是以傳統可樂的回歸平息此事，驗證了消費者在市場調場中給出的結論與其內心的真實想法的差異與內心變化的復雜性。
2．難以琢磨的消費者行為
20 世紀 80 年代初，麥當勞和肯德基幾乎同時准備進入中國。市場調查人員在研究中國消費者飲食結構的調查中，麥當勞覺得中國人飲食習慣相當固定，不容易接受外來的洋快餐；但肯德基卻判斷中國是個廣闊的快餐消費市場。 1987 年，肯德基最大的快餐店在北京前門正式開業。時至今日，市場結果證明肯德基的市場預測是對的，在全球市場不敵於麥當勞的的肯德基，在中國大陸已遙遙領先。
中國是有著悠久歷史的茶文化的國度，中國人善於喝茶、品茶，在人們的慣常的意識里都知道冷茶、隔夜茶是不能喝的，年長的人總是教育年輕的人不要喝冷茶或隔夜茶，這樣對身體不好。但台灣人大膽創新，把茶當飲料來賣，改變了人們的消費觀念。於是，「康師傅」、「統一」、等茶飲料一下子紅遍了中國大江南北。
20 世紀 80 年代早期對草葯茶和水果茶概念的調查研究表明：英國的茶類消費人群絕對不會接受並喜歡這些「古怪可笑的茶」。但是，事實上當這些新產品推向市場很快得到消費者認可並接受。國外的研究機構做出的預測也是失誤的。
可見，無論是外國或是中國市場，都存在調研中對消費者言行不一的失誤預測。
3．消費者「消費行為」背後的真實需求是什麼？
在日益倡導健康生活的當今，牛奶越來越受到每個家庭的重視，當年某企業要推出新的利樂枕牛奶外包裝，便在一項關於牛奶外包裝的調查問卷中設問題：「牛奶裝在塑料袋裡，您會喝嗎？」而大多數主要負責采買牛奶的家庭婦女都是回答 「不會」。但企業還是決定大膽一試，推出利樂枕包裝的牛奶，想看看市場反響到底如何！因為包裝成本的降低，利樂枕裝的整箱牛奶的售價也相應的降低了。於是，利樂枕包裝的牛奶在所有牛奶品類中便成為家庭婦女最受歡迎的首選。調查問卷所得出的結論又是與消費者實際紛紛搶購的現狀完全背道而馳。歸結原因是普通大眾消費家庭都是以家庭婦女為主要的產品決策者和購買者，她們在選購任何產品時，都會喜歡選擇價格便宜並可以討價還價的東西。這樣，她們就可以和其他家庭婦女在聊天時顯示一下自己持家有道、會省錢、會過日子的「女管家」的形象，表達了在她們內心其實真正關心的是「價格」。
再比如，某知名咨詢企業在過去對於手機的市場調查中，並沒有預知到促使該市場規模迅速擴大的背後真實原因——社交價值。但現在，手機已成為消費者日常生活不可或缺的一部分，手機在相當程度上已經脫離了它實際的功能用途，已成為人與人之間互相聯系的一種紐帶。在快速發展的社會變革中，手機是一種與外界聯系密切的通信工具，儼然已經成為自己的生活習慣的一部分。如果沒有手機的，會使人在心理上覺得恐慌，就像沒有氧氣的感覺會使人窒息。同樣，他也會感覺到像是被整個社會遺忘或拋棄一樣惴惴不安！
國際性知名的服裝品牌如 Chanel 、 LV 、 Dior 等在其時裝發布會上的 T 型台上都會讓纖瘦的模特穿著時尚、前衛的服裝走台，引領著最新潮流的趨勢，吸引著無數充滿夢想、追求時尚感覺的所有做夢的女性群體。雖然她們在看到曲線玲瓏的服裝模特表演的時候，心中難免會對自己的身材產生自卑，產生貶低自身價值的心理感受。在一項調查研究中，走訪普通女性對時裝模特的看法時，得出的結論是：希望能看到與平常生活貼近的普通女性形象出現在廣告和時裝表演中。但如果在實際中一旦採用身材臃腫或平常無奇的普通女性出現在某個服裝品牌的發布會現場做 SHOW ，就等同於此品牌給人的形象就是沒有美感、沒有時尚，與「以瘦為美」的社會審美趨勢逆轉，反而不得人心，也不會有人再去看了，而此品牌的時裝也不會得到認同，銷售量也會直接受到連帶影響！
再比如，無論是大型的國際車展或是國內車展中都能看到一道靚麗的風景線，那就是一輛輛豪華車旁邊總會有一個擺著各種誘人的姿勢不停的在名車旁邊搔首弄姿漂亮的美女——車模。雖然車展都是以豪華車、概念車等作為展會的最大看點，每次車展都會人流攢動，但參觀的人多以男性觀眾居多，他們在享受頂級的名貴豪車所帶來的視覺震撼的興奮之外，再順便看看漂亮的車模帶給他們心理上的愉悅，兩者兼而有之，何樂不為呢？
在中東某國曾舉辦過一次車展，名車雖然很多，由於宗教等的原因沒有漂亮的車模助陣。結果可想而知，參觀車展的人數驟然下降，答案也是不言自明的！這就解釋了為什麼在所有的國際或國內車展中都要在每一輛豪華車的旁邊放一個魅力十足的車模，根據核磁共振造影儀（ MRI ）的測試，男人看到名貴跑車和美女時候興奮度峰值都是一樣的高。所以，香車一定要配美女，否則是沒有看頭的。
卡尼曼是唯一一個以研究人類心理而獲得諾貝爾經濟學獎的學者，這足以證明人類心理學對社會經濟學的巨大影響。例如，一個經濟學家以他所擅長的經濟學角度客觀的去分析買車的利弊。他剛剛前腳分析了一定要買性價比最合適的車，然後等他真賺到很多錢之後決定買車時，回頭就買一個性價比不合適的名牌豪華房車。為什麼給別人分析起來頭頭是道，而到了自己身上卻不是那麼回事了呢！這也就表明無論是經濟學家或是普通消費者，表面上都可以用理性的思維去正確的分析判斷事物，但其內心的價值判斷則從感性的角度去直線思考事物。一個人在行為和內心存在著本質的矛盾對立體，他在做決策時往往是內在情感占上風。
有一個企業專門做女士連褲襪的產品，他的老闆說女士連褲襪最討厭的是脫絲，他說我們經過研究發明了一種絕對不會脫絲的很結實並且舒服的連褲襪。其實，女孩子內心中期望連褲襪真正帶給她們的是什麼感覺？我們來看過去連褲襪發展的歷史：尼龍絲襪是杜邦公司發明的，一下子風靡了整個歐洲和美國。接下來便遭遇到第二次世界大戰，所有用於製造尼龍絲襪的材料全部轉用於軍需，導致了市場上尼龍絲襪買不到。當時就出現了一種職業：專門在女孩子腿上畫襪子的行業——像現在的紋身一樣。二戰結束後，女孩子們終於可以排隊買到一雙尼龍絲襪了，她們會興奮的在大街上當眾穿上它。 在好萊塢的電影中，女明星對連褲襪是沒有好感情的。影片中常見的鏡頭是，好萊塢的女星回家後第一件事就是把高跟鞋一甩踢掉，把連褲襪團成團擲到牆角，如果是很舒服的東西為什麼這么痛恨它？首先，穿上連褲襪肯定不是圖舒服，第二肯定不是圖結實。女人穿上連褲襪內心真正的需求就是散發性感，以期吸引異性的關注和贊美，藉由別人給予她認可、欣賞所透射出的目光，以便找到肯定自己的理由，從而更增添內心的自信。如果是這樣一種情況，你就不要和消費者的心智資源對著干。女人不希望一雙襪子穿的那麼結實，而且一雙襪子很便宜，脫了絲隨便在哪個商店都可以再買一雙。所以，襪子一定不是賣舒適、賣結實，你的襪子訴求賣舒適、賣結實一定是錯的，以消費者內心真正需求為訴求點才是策略正確的關鍵！
速溶咖啡是一個劃時代的發明，過去喝咖啡非常麻煩，要現磨才可以喝。所以，速溶咖啡的利益點就是便利，隨時隨地很方便的可以喝到一杯咖啡。但是，銷售結果並不理想，家庭婦女內心會覺得隨便一沖就給老公一杯咖啡，這是一種偷懶的行為。於是雀巢改變了定位，不再賣很方便的就能喝到一杯咖啡，而是改為賣咖啡的純度，強調良好的口感，芬芳濃郁的醇香，真正的速溶咖啡從此打開了市場。
雀巢咖啡在中國內地市場的銷量遠高於麥氏咖啡，但在中國台灣市場，麥斯威爾是第一品牌，其廣告語是「好東西要和好朋友一起分享」。但是，在20世紀80 年代麥氏和雀巢共同進入中國內地市場的時候，委託不同公司做市場調查，麥氏委託國際性的大公司調查的結果是中國內地居民嚮往西方文化的知識分子，才會嘗試喝咖啡，因為咖啡是舶來品。於是，廣告語非常文雅——「滴滴香濃，意猶未盡」。
相反，雀巢咖啡發現20世紀 80 年代初，上海市女大學生最喜歡嫁的人的職業是什麼？結果出乎人們的意料，女孩子第一希望嫁的人是計程車司機。那時候，計程車司機的平均工資是當時教授平均工資的十幾倍甚至幾十倍。所以，雀巢咖啡就明確的知道目標消費者絕對不是大學教授、知識分子，因為當時大學教授一個月的工資才 100 多塊錢，而一杯雀巢咖啡的價格是 20 多塊錢。只有那些發了財的個體戶才會喝咖啡。並且，雀巢當時發現一個特殊的現象，喝完雀巢咖啡的人都會把雀巢的罐子帶到辦公室當茶杯用。幾個月過後，罐子上雀巢的標志還會保持的非常好，讓人感到我買得起雀巢咖啡。
這樣一來，雀巢一個本來在國外非常普通的品牌，在中國卻變成了一個炫耀品牌。所以，雀巢咖啡的廣告語非常簡單——「味道好極了」！雀巢咖啡炫耀其香濃誘人的味道，也洞察到消費者想炫耀自己是買得起、享用得起咖啡這樣的高檔飲品的身份的內心想法。其實，咖啡的味道並不好喝，尤其是對於喝慣了以茶為主飲的根深蒂固的悠久茶文化國度的中國人來說。但是，它的廣告語天天暗示你：「味道好極了」！天天在人腦海中進行灌輸和心理暗示，習慣成自然，自然就習慣的認為雀巢咖啡味道就是好。就像「農夫山泉」的廣告語——「農夫山泉有點甜」，跟雀巢咖啡的「味道好極了」有異曲同工之妙。久而久之，雀巢咖啡就等同於味道好極了的代名詞，搶佔到了目標消費者的心智資源，使其在20世紀80 年代先期剛進駐中國內地咖啡市場便取得了無可替代的位置。麥氏咖啡錯失良機，沒有找准目標消費者內心對咖啡品牌的真正需求是什麼！永遠只能屈居於雀巢咖啡之下，其廣告語「滴滴香濃、意猶未盡」在當時播了半年還有很多人認為是賣清香油的，要聽懂這句廣告語至少大學畢業才行，才能領會麥氏咖啡所要傳達的語言意境。所以，唯有真正了解到目標消費者的內心是如何看待此品牌的真實想法和心理感受，才能搶占市場先機、穩坐翹楚地位。這就是為什麼雀巢咖啡在中國市場上能夠遙遙領先於麥氏咖啡獲得成功的肇始所在！
4．洞察消費者內心需求的方法
（1）焦點深度訪談
此種方法是市場調研中非常實用和有效的定性方法，它具有一般的問卷調查所無法達到的效果。焦點小組座談會的精髓在於透過傾聽來了解消費者內心的真實想法，並不僅僅是聽到一些表面似乎是真實的東西。
首先，你必須仔細篩選目標人群來進行交流，運用面對面深度溝通的談話方式，通過直覺來判斷不同態度背後的想法。比如說，如果找一定量的男性群體進行面對面的談話，說 「男人最在意什麼？」他們一定會說：「責任、事業、家庭、朋友……」全世界男人的回答也許都一樣，但這僅僅是男人表層回答上所能告知的。如果長時間與目標消費者進行發散性的深入的訪談，調查男人內心潛意識當中最喜歡、最在意的是什麼。題目是開放性思維的，例如「請描繪出你最開心的瞬間、最幸福的時刻？所有男人表述的都是一樣的情景：遼闊的大海、波濤洶涌的浪花翻卷和帆船在大海上航行，空曠的景色象徵著男人喜歡無拘無束的性情，不願被別人牽絆的隨性而為的形象。男人的骨子裡喜歡的是天高任鳥飛、海闊憑魚躍的自由生活寫照。
以啤酒為例，啤酒賣的並不是口味、質量、輕爽或其他什麼，而是賣男人的夢幻。啤酒為什麼是賣夢想？一個男人喝完啤酒希望看到非真實的自己，變成放大的自我、超越自我的幻覺。
以國內的雪花啤酒為例，其突出的是情感定位，其目標消費者是 20～35 歲的年輕人群，雪花啤酒覺得年輕人最在意的是「成長」，所以廣告語就是「雪花啤酒、暢享成長」。
一個人單獨喝啤酒的時候比較少，一般是三三倆倆的好友匯聚在一起分享暢飲。所以，雪花啤酒所宣傳的「暢享」是非常好的定位。
（2）洞悉數據—數據是重要的，但對數據的判斷更重要。
調研中獲得的數據很重要，是我們參考的依據，但隱藏在數據背後的判斷則更重要。數據判斷時有個思維的方法叫「逆向思維」。美國在 20世紀60 年代時生產電視機是不賺錢的，因為據當時調查得知看電視的人數很少，所以就得出投資生產電視機是無利可圖的。但隨著電視台在節目編排日漸豐富，連帶的促使電視機的增長空間不斷上升。從逆向思維的角度分析的話，並不是觀看電視機的人數減少，而是觀看的電視節目的數量和質量相應匱乏。並不是電視機和觀看者的關系，而是電視節目的稀缺才造成觀看者數量的減少，才導致電視機的購買量相應的減少。
無論是從正面思維的角度抑或是從逆向思維的角度考慮事物的結果，都要樹立共同意識：數據很重要，但對數據的判斷更重要。國內市場很多行業存在裂變式、爆發式、跳躍式發展的機遇，市場的發展呈現不規律性，隨時都會有暴增的機會點。這也是國內市場最迷人的地方。在歐美成熟的市場上，這種機遇非常少，而在中國則非常多。
1990 年，第一部手機在我國投入使用時，政府有關部門曾放膽預測：到 2000 年，中國手機的用戶將達到 80 萬戶。事實上，到了 2000 年，中國手機用戶已達到 8700 萬戶，是預計數字的 100 多倍。而到了 2002 年，中國手機用戶迅猛增長到 2.06 億。當時，市場調查公司在調查國產手機的市場前景時，常會直接問消費者「您會買國產手機嗎？」得到的答復往往是「不會」。甚至還會遇到被調查者強烈的抵觸——「你才會買國產手機呢」。然而，時至今日，國產手機憑借設計創新與渠道創新，已搶佔了手機市場的半壁江山。從手機的發展歷程我們可以領略國內市場的壯闊場景。
（3）企業家精神——「直覺」
我們在制定營銷策略的時候，多數是從消費者調研的途徑去思考問題。但由於國內市場發展的特殊性，企業家對市場直覺的判斷有時也是很重要的。這也需要企業家擁有判斷的膽識，所謂膽在識前。娃哈哈集團董事長宗慶後曾說過：「我從不相信市場調查公司，而是憑借自己的判斷」。宗慶後做出的決策很專斷，只相信自己對市場的直覺。宗慶後在做決策之前的一個絕招就是深入一線與經銷商、消費者聊天，深入了解消費者內心真實的需求，這也是他為什麼如此自信的底氣！
現代西方經濟學認為生產的要素中，除勞動、資本、土地之外最重要的是企業家的精神。在知識經濟下最活躍的智力資本就是人本身。美國著名的經濟學家舒爾茨在其關於人力資源的研究中指出：在美國 1929 ～1957 年近 30 年間的經濟增長中，資金的投入以及土地、廠房、設備等的投入所得到的經濟增長率是可以量化的，但另一部分的經濟增長率——人力資源的成本是無法量化的。比如，同樣的廠房、技術、設備、資金等有形資本，交給不同的人管理就會產生不同的結果。究其原因，企業領袖對企業在市場中的發展具有無可比擬的影響力。
（4）洞察消費者內心的需求——多問幾個「為什麼」？
無論做任何形式的調研，結果都不能保證完全的周密性和可靠性。對消費者的信息反饋也不能一葉障目，應去不斷挖掘消費者內心真正的原因，多問幾個「為什麼」！
20 世紀 70 年代，百事可樂針對可樂行業霸主可口可樂發起了一次頗具殺傷力的策劃——「口味大挑戰」。百事可樂請參與者品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然後要他們說出哪一種口感更好，在參加品嘗者中， 2/3 挑選了百事可樂，百事可樂以事實贏得了成功，這次口味實驗在當時引起了極大轟動，成為百事可樂攻擊可口可樂最尖銳的武器。然而，30多年過去了，兩種可樂的口味都沒什麼變化，但可口可樂還是擁有更多不離不棄的品牌忠誠者。難道消費者的口味發生了變化，或是那次可樂口味實驗有什麼內幕問題，種種疑惑使人們不斷探究其背後的真正原因！
2003 年，美國貝勒醫學院神經學教授們又做了一次口味實驗。這次，他們採用了最先進的核磁共振造影儀（ MRI ）來監測記錄受試者品嘗無記名可樂（可口可樂與百事可樂）時大腦的活動狀況。
結果顯示：百事可樂傾向使大腦的腹側核產生更強烈的反應，而這個區域是大腦產生強化獎賞情感的區域。在實驗初期，選擇百事的受試者喝百事時，其腹側核的活躍程度是可口可樂支持者們喝可口可樂時的 5 倍。
接下來，實驗組織人員又開始測量可樂的品牌形象影響力。這一回，受試者被告知實驗樣本是可口可樂。
形勢隨即扭轉了，幾乎所有的受試者都表示他們更喜歡可口可樂。非但如此，連他們的大腦活動也呈現出不一樣的情形，他們的大腦中區前額葉皮層也有活動。而這個區域正掌握著大腦里高水平的認知能力。百事卻未能達到相同的效果。當被告知品嘗樣本為百事可樂時，說更喜歡百事可樂的受試者相對要少得多。
這就是品牌的力量，拜 MRI 所賜，品牌的競爭力得以被最直接的測量。
相隔 30 年的兩次實驗都證明：相比之下，可口可樂並不見得更好喝。然而，在現實世界裡，口味並不代表一切，在人腦這樣一個精確的神經認知系統中，特殊的品牌力量操控了人的味蕾。
在消費者內心意識中，對品牌的情感偏好決定了其最後的選擇。產品的好壞並不能最終決定什麼，消費者內心的真實需求往往決定最終的選擇。
（5）建立微弱信息搜集機制
微弱信息搜集機制，有利於我們從不同途徑更細致的了解消費者。
大多數企業對微弱市場信號還沒有建立起有效的收集機制，隨著競爭的多元化、同質化的加劇，企業明顯的競爭優勢越來越小，各企業對目標消費者的聚焦呈現重疊化。而在信息流通日益透明化的今天，消費者心理構建的防範意識更強了，欲得到真實的信息也比以往更難了，所以眾多企業決勝的終端就是在一些細微領域的競爭。
常見的信息搜集途徑：
①從公司內部人員進行搜集。有時，內部員工也是消費者，所得到的信息反饋同樣能接近真實的狀況。
②從競爭對手的資料進行搜集。競爭對手也是在有針對性的了解目標消費者，這樣能使我們更加全面的收獲一些沒有意識到的重要資訊。
③從出版的資料與公共文獻中搜集信息。以往的資料同樣對現在、未來有一定的借鑒和參考價值，社會的發展同樣能解釋為什麼人們當時會有那樣的行為，繼而解釋人們內心的心理變化。
（6）評察調查問卷
調研中，人為主觀所設計的問卷選擇項有時候並不能客觀的代表消費者內心情感的真實想法，有時就連消費者自己都無法表述內心的真實需求是什麼！要有洞察力去分析、挖掘、找出並引導消費者隱藏在心中未被喚醒或連他本人都還未意識到的真實需求，這必然要求策劃人員要比消費者自己還要了解消費者。
請看一個調查問卷：
①請問您的月收入是多少？ A 1000 元以下 B 2000 元 C 3000 元 D 4000 元 E 5000 元以上
②請問您會選擇 1000 元以上或更高檔的內衣嗎？（開放題） ③如果商場出現同檔次的服裝，更便宜您會買嗎？（開放題）。
消費者的思考過程及其回答大概為：
①不想讓你認為我窮，偏選個高收入， 5000 元以上，實際為 2000 元；
②身材走樣了，不多花錢買點優質剪裁、修身的好衣服遮擋身材的缺陷，免得我那個男朋友又說我水桶腰什麼的！這怎麼能寫上啊 ? 「 有品位 」。
③哼！還嫌我沒錢，就算買也不買你的，「不買」。
調查最終答案：
①E 5000 元。
②有品位。
③不買。
可能，你會覺得這都是消費者偽心的假話和不真實的答案，最終費時費力得到的卻是對企業一無是處的廢紙一筐。
有時，你不能完全責怪消費者不誠實的回答，調查公司在設計問卷中應先檢視一下，是不是把自己主觀的思想強加給了消費者，在有限的問卷選項中能否觸及到消費者的內心深處。自我設問式的問卷無形中隱蔽了消費者內心最真實的想法。如果調查人員能夠站在消費者的角度考慮問題，也許所得到的答案會和消費者相契合，並且還會有意外的收獲。
企業在做市場調查研究時，應避免調研員以自己主觀的思想去強加給消費者，問卷的設計也應考慮被調查者在回答時可能會遇到的非理性（會揭開消費者不願說的真實想法——產生尷尬、不好意思、隱私）回答的問題，問卷設計中應盡量做到換位思考，從消費者的角度去思考、設計問題，開放題也應靈活掌控。
所以，企業不要和消費者內心對著干。在市場調查中不要低估消費者的智商，也應避免受到消費者表面所反饋信息的誤導，對其判斷需要營銷人員具有洞察的先機。
如何洞察消費者內心深層次的需求，是企業制定行之有效的營銷策略的重中之重的基礎環節，也是品牌建設中與消費者重要溝通的第一步。