各大航空公司特色營銷策略

⑴ 民航大客戶營銷管理策略探討論文

民航大客戶營銷管理策略探討論文

一、大客戶營銷管理的含義

民航企業的大客戶主要是指對企業產品的消費頻率比較高、消費數量非常大的客戶，民航企業能夠從這些大客戶中獲得比普通客戶更高的利潤率，大客戶對於民航企業的經營業績能夠產生非常重要的影響。民航企業應該隨時對大客戶的忠誠度進行評估與分類，及時掌握大客戶在企業中的消費情況以及消費的取向，制定相關的營銷策略，不斷提高大客戶對於企業的忠誠度，根據忠誠度的評估結果來調整對大客戶的營銷策略，從而保證企業大客戶的數量和質量。

二、民航大客戶營銷管理中存在的問題

1.民航企業的代理成本比較高。目前，我國大部分的民用航空企業的市場營銷被代理人限制,很大一部分的銷售利潤讓代理人拿走,高額的代理費讓民航的經濟效益一直都非常的不好，這不但營銷了企業的盈利水平，也營銷到了企業對大客戶的服務水平。大家都知道，航空公司給其代理人的代理手續費是百分之三，這一比例看起來不是非常的高，但是對於航空運輸業而言就不同了，這是由航空運輸業其自身的特點決定的。我國的航空運輸業屬於高投入，低收益的行業，成本的回收周期特別的長，因此，百分之三的代理費對於航空公司來說是非常致命的。如果航空公司不能夠把代理費降下來，不但能夠提高其在市場經濟中的競爭力，也會提高民航企業對大客戶的服務水平，降低企業產品對大客戶的吸引力。

2.缺乏品牌意識。相對那些在國際上比較出名的航空公司而言，他們都具有比較強烈的品牌意識，但是現階段它們的品牌形象都不是非常的清晰，知名航空公司都在不斷努力創造屬於企業自身的品牌效應。作為我國的民航企業現在只處於起步階段，想要在激烈的市場競爭中能夠得到長遠的發展，獲得更多大客戶的信賴，在營銷的過程中就必須建立明確而強烈的品牌意識，在建立品牌的過程中，航空企業要結合自身的硬體優勢，以市場發展為導向，不斷提高對全球消費者服務的水平，只有這樣，我國的民航企業才能充分的發揮其市場潛力，獲得大客戶的完全認同。

3.企業營銷渠道非常單一。首先來說，民航企業從營銷渠道成員之間的關系方面來分析,以前的銷售渠道中的渠道成員他們都是一個相對獨立的個體,每個銷售渠道的成員都是為了追求自身利益的最大化,從來不會考慮到渠道的整體利益。其次，從營銷網路的建設方面分析，航空企業必須要有合理的銷售網路布局,而目前我國的民航企業對於銷售網路的布局工作不是非常的重視，它們只是通過單一的銷售方式來完成企業的銷售任務，這也讓民航企業流失了很大一部分的大客戶，對企業發展非常不利。再次，民航業內沒有定製化的營銷與服務模式，對大客戶缺乏針對性的服務，對互聯網數據採集功能的運用不是非常的到位，不能利用網路尋找更多的目標客戶，同時了解每個客戶的需求。我國的民航企業想要擁有更多的大客戶，必須要利用現代先進的技術，不斷發現和了解大客戶的需求，並以此為指導制定合理的營銷手段與營銷內容。

4.缺乏對營銷系統的有效管理。航空企業想要與大客戶建立長期穩定的合作關系，就必須具有健全的客戶關系管理體系。然而，目前階段，我國的民航企業對於客戶資料庫信息的管理水平相對薄弱，對客戶營銷系統的管理缺乏准確的定位，市場的細分沒有針對性，企業提供的各種服務業沒有大量的市場真實數據的有利支持，這些都是民航企業對其大客戶營銷系統沒有有效管理的體現。另外一方面，民航企業的人力資源不是非常的充足，缺乏專業的客戶服務隊伍和專業的大客戶營銷隊伍，人才是一個企業發展的根本動力，如果一個企業的人才不夠，工作人員水平低，勢必會嚴重影響企業的`發展。

三、提高民航大客戶營銷管理水平的策略

1.強化對代理人的管理，降低代理成本。民航企業想要提高企業對大客戶的影響力，提高大客戶對企業的忠誠度，就必須要把好代理人這一關，選擇代理人時一定要謹慎，選擇好的銷售代理人，簽訂明確的代理協議，代理人必須按照航空企業的服務要求對企業進行代理。目前,航空企業中的銷售代理人數非常的多，但是從業人員與代理公司的水平差別非常的大，航空企業在選擇代理人的過程中必須要深入的研究其信譽程度以及工作人員的業務水平，最大限度保證對企業中客戶的服務質量，尤其是對大客戶的服務水平。其次，企業在選擇代理人的過程中要與其深入探討代理成本的問題，僅最大努力降低代理成本，提高企業經濟效益的同時，能夠減少客戶自身消費成本，這對民航企業的發展至關重要。

2.強化品牌意識。航空企業想要提高大客戶的營銷管理水平就要高度重視品牌效應，提高企業自身的品牌知名度。對於大客戶而言，他們關注的不是錢的問題，而是產品質量的問題。航空企業提供給客戶的產品就是服務，服務的水平就是一個民航企業的品牌，其營銷的核心就是品質與牌子。品質主要是指民航服務的性價比，也就是旅客購買了航空公司的機票後能否讓其准時、安全的到達目的地；而牌子就是要進行大力推廣，讓更多的客戶知道、了解你的產品，讓客戶知道你們的服務的性價比，從而更好的與其它的航空公司進行比較，進行選擇。為了讓企業擁有更多的品牌效應，航空企業在設計產品的過程中就必須以客戶的需求為出發點，以市場中數據為基礎，制定符合客戶要求的產品，最大限度的提高企業產品的品牌效果，只有這樣，才能更好的吸引更多的大客戶使用企業自身的產品，提高企業在市場上的競爭力。

3.擴展企業對大客戶的市場營銷渠道。為了吸引更多的大客戶加入到民航企業的客戶名單中來，民航企業必須要積極的拓寬市場營銷渠道，根據時代的發展方向，抓住每一個獲得大客戶的機會。隨著現代信息技術的普及，民航企業可以建立自己的微信平台，在這一平台上，隨著發布企業產品的信息，讓大客戶第一時間了解企業產品的性能以及什麼時候打折、什麼時候購買機票最合理。讓民航企業的營銷從被動的服務向主動的營銷轉型，增加企業獲得更多大客戶的機會。另外，民航企業還要積極的開發新產品、引導客戶消費，形成以市場為導向的主動型營銷策略，特別注重對隱性大客戶的挖掘工作，提供更多的旅客關懷活動，增加大客戶對企業的忠誠度。

4.實行差異的大客戶營銷策略，加強營銷系統管理。隨著人們生活水平的不斷提高，人們對產品的需求逐漸向個性化、多樣化的方向發展，因此，作為民航企業想要獲得更多的大客戶購買自身的產品，在營銷的過程中就要實行差異化的營銷策略，實施差異化的服務，不斷提高客戶的讓渡價值，提升客戶的滿意度與忠誠度。根據大客戶之間的差異，制定不同的營銷策略，從而加大企業大客戶的數量，提高企業的經濟效益。另外，民航企業要不斷的加強對營銷系統的管理，一個企業只有具備完善的營銷管理系統，才能保證其營銷策略真正有效的實施。

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⑵ 曝光多家航空公司「隨心飛」套餐問題，如何看待航空公司快樂飛的營銷模式

去年的時候，很多航空公司推出“隨心飛、”類的機票套餐，套餐的服務是在一定的條件下，一定的時間內不限次數出行，這個套餐對於那些經常出差，想要旅行，但是，高昂的飛機票阻礙了他們腳步的人，簡直就是福利，很多人都買了和這個套餐，可是，等到真正使用的時候，就經常兌不到票，並且，兌換機制也不是很透明，乘客不明白為什麼兌不到票，這給很多買了“隨心飛”機票的旅客，帶來了很多的苦惱，如果消費者買的航班延誤或者取消了，就算消費者違約，甚至會取消消費者“隨心飛”的資格，這確實是有點不合理了。針對這個問題，消費者投訴都沒有人回應。

三、希望航空公司能夠好好地調整

資本家掙錢，我們不反對，但是，不能夠欺騙消費者，更不能玩一些手段，這樣做只能夠讓消費者寒心，既然央視都揭露了，說明這次事件還是挺嚴重的，希望航空公司能夠好好地調整，然後給消費者一個合理的交代，這樣才能夠讓消費者安心，下次推出比較合理的套餐時，他們也願意購買，賣家跟消費者只有建立了相互信任的關系之後，才能夠有助於自己產品的銷售，任何時候，在賺取利潤的同時，也要好好地為消費者服務，這才是好的營銷策略。

⑶ 酷航是廉價航空公司，機票價格低廉，那它們究竟是如何實現贏利的

大家多多少少都坐過飛機，而在眾多航空公司里，還有個特殊的形式叫廉價航空公司，那麼都是“廉價”了，他們又是如何賺到錢的呢？

第七，廉價航空一般沒有免費行李額，只允許拎個手提包上飛機，那麼其他的行李都得托運，托運又會收取一筆不小的費用。第八，廉價航班一般會取消頭等艙和商務艙，這樣就能多設幾個經濟艙，雖然是經濟艙，但收入比頭等和商務多。所以雖然票價低，但盈利跟普通航空差不多。

⑷ 廉價航空公司的經營之道

低成本航空公司的報道屢見關於，亞洲航空擴張布局中國航空網路、歐洲低成本航空2009年周轉量創新高等新聞引發了業內對低成本航空公司的再度關注，探討中國是否應該大力發展低成本航空公司的討論又日漸升溫。作為中國第一家以低成本航空模式運營的春秋航空可謂在夾縫中生存，在2008年全球金融危機的大背景下，民航運輸業儼然是受影響最大的行業，全球知名大型航空公司紛紛走上了聯合重組、破產保護、裁員等自保之路，中國民航也不例外，特別是實力相對薄弱的民營航空遇到了空前困局，東星航空的破產、鷹聯航空的易主、東北航空的窘境等等事實都讓我們感受到民營航空運營的舉步維艱。它們的機隊規模小、運營資本少、航線時刻差等原因使其比三大國有航空公司的日子要難過得多，更不能比的是三大航還有國資委的注資來為它們雪中送炭。民營航空是在中國經濟體制環境下的弱者，沒有民航航空這只「鯰魚」攪動的中國航空市場，最終只能重蹈改革開放前國家超級承運人的覆轍，那時廣大消費者將不得不用高價去購買低水平的航空服務。
「低成本航空過日子也不容易」，下面讓我們以春秋航空公司為例，讓大家深入了解一下中國低成本航空公司的經營之道。
春秋航空有限公司由上海春秋國際旅行社有限公司和上海春秋包機旅行社有限公司在2005年5月29日共同出資組建，注冊資金是人民幣8千萬元，其基地設在在上海虹橋機場。截至2010年3月6日，春秋航空公司共有15架空客320客機投入運營，預計2013年2月還將到達2架。春秋航空公司成立時的目標就定位於打造中國成功的本土化低成本航空公司，讓普通消費者能享受到安全、低價的航空服務，其1元票的營銷策略旨在向公眾釋放「低價」概念，向消費者明晰其推廣廉價航空機票的形象。誠然，任何一個公司的終極目標都是盈利，給消費者提供廉價機票的前提是運用科學管理，在保障正常安全運營的條件下盡量降低運營成本，並通過壓低單座公里利潤率提高座位利用率來獲得盈利空間。春秋航空公司的運營模式遵循著如下3個特點：
1、低成本航空運營模式的理論支持與實踐借鑒
春秋航空是以「安全、低價、便捷、優質」為目標的低成本航空公司。其理論支持為美國哈佛大學的波特教授曾提出企業三大經營戰略：成本領先戰略、差異戰略、縫隙戰略。與大型國有航空不同，春秋航空公司另闢蹊徑，在理論上探索並選擇了國有航空公司不曾涉足的低成本模式。縱觀全球，在美洲、歐洲、亞洲的許多國家都建立了低成本航空公司，如：美國的西南航空（Southwest Airline）、英國的瑞安航空（Ryan Air）、馬來西亞的亞航（AirAsia）都是低成本航空成功運營的典範。
美國西南航空公司為低成本航空公司運營模式的締造者，也是全球規模最大、運營最成功的客運航空公司之一。該公司籌備於1967年，1971年實現首航，美西南擁有美國國內航線25%左右的市場份額，在500公里以下的航線上，更是占據了65%左右的份額。中短程航線、低票價、高密度班次、點對點是其主要運作方式，美西南同時成為美國唯一五次獲得名為「Triple Crown」（包括航空飛行安全飛機正點率旅客投訴三項服務內容評價）的航空公司。
2、低成本航空盈利的保證：「雙高」和「雙低」
「雙高」即保持85%以上的高客座率和11、12小時高飛機日利用率。低成本航空公司因為實施低價營銷策略指使飛機每小時的收入低於普通航空公司，為了彌補缺口需依靠提升飛機日利用率。在春秋航空公司運營的前3個月，執行436個航班，輸送旅客74552個次，平均客座率95%，超過運行前制定的85%。而當時國有航空公司的平均客座率一般在65%。在保證安全的基礎上，將飛機的日飛行小時保持在11至12小時，而傳統航空公司的日飛行小時只有9小時左右。
「雙低」即低銷售費用、低管理費用。春秋航空公司大幅度優化營銷體系，發揮春秋國旅國內32家子公司，境外7家分社，近3000家網路代理的銷售體系的優勢，同時大力發展網上直銷等航空業務模式。其自身銷售系統銷售70%，另外30%通過英特網電子機票和call center呼叫中心銷售。這點與世界上的低成本航空公司相同，都基於自有網路銷售模式。春秋航空老總王正華曾經說過 「老大哥公司在這一塊的成本，差不多佔總成本的8%～10%，而春秋差不多隻佔1.5%，每年節省1億元左右的開支。」
為了降低管理費用，春秋航空一直都在培養擁有核心技術開發力量的IT技術團隊，為春秋集團包括春秋國旅、春秋航空公司開發自身的網路系統，節省了龐大的系統采購費用。IT技術團隊為春秋航空開發了離港系統、自主值機系統、電子客票系統、FOC（運行控制系統）、MS、資產管理系統等運營及管理系統。這樣使得春秋航空的銷售、運營、保障各環節不用進入中航信，為春秋航空每年節省1億元人民幣。傳統航空公司的人機比例在100：1以上，如原中國東方航空公司的人機比甚至是163：1。春秋航空公司整合管理資源，提高生產率，把人機比控制在90：1，減少40%的人員費用，把管理成本控制在2%左右，傳統航空公司的管理費用平均占總成本的4%左右。
3、低成本航空的成本控制：「雙單」和「雙控」
「雙單」即單一機型、單級艙位。春秋航空公司只使用空客320單一機型，有利於減少航材備件、降低維修成本、人員培訓特別是飛行員的培訓費用，以及有利於空乘人員對設備的熟悉。機艙布局也只有單一的經濟艙，沒有公務艙和頭等艙，共180個經濟艙位。在同等座距中有利於增加飛機座位數量，旅客隨身攜帶行李由普遍的20KG減為15KG，將行李減下的重量讓位於客運，在保證安全飛行的前提下增加旅客人數，增加單機運力。
「兩控」即控制可控製成本、控制日常經營管理費用。春秋航空廣泛使用自助值機櫃台，，旅客在網上購好電子機票後，到機場自行將個人身份證號碼和訂票號碼輸入電腦，然後自行選擇座位號，憑著列印出的登機牌。使用自助值機櫃台是不用付費給機場服務費的，而普通值機櫃台是要付費的。一台自助值機櫃台價格為10多萬元，其成本支出要比人工值機低很多，此舉又可節省了值機人員和普通值機櫃台的費用，降低服務成本。春秋航空沒有自己的航材庫，與新加坡航空簽訂合同，如果需要航材，直接從新加坡航空駐上海的航材庫購買，這樣節省了航材儲備的費用並有利於現金流的運轉。
綜上所述，我們了解了中國低成本航空公司是如何竭力壓低成本的，並在能保證自身正常運營和有利可圖的條件下向廣大消費者提供廉價機票，以此增加消費者福利。我們不能指望航空公司是慈善家，通過廉價機票做善事，如果我們要想今後還能購買到低成本航空公司提供的廉價機票，那我們必須明白一定要讓它們在激烈的航空競爭中存活下來這種願望才可能實現，也只有這樣做才可以確保我們消費者福利的長期最大化。誠然，筆者並不是在為低成本航空的過錯推託什麼，它們在事件的處理上缺乏公共關系管理技巧，更應加大宣傳力度讓消費者明確他們在購買廉價機票的同時讓渡出來的要求行程高可靠性的權利。筆者認為：在2013年民營航空紛紛陷入困境的情況下，中國民航運輸市場需要低成本航空這條「鯰魚」，沒有它參與的航空市場只能走向更為壟斷的局面，壟斷市場的最終受害者永遠是消費者本身。懇請大家給中國低成本航空公司多一些諒解，給它們時間以及合理建議促使它們變得更好，為社會發展做出應有貢獻。

⑸ 美國西南航空公司的經營策略

美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。美國西南航空的戰略是另闢蹊徑。
徑去佔領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時後乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行於美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯程服務。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的「空中巴士」。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標准超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——「賺錢、給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行」。明確的市場意識，把「打破官僚主義」作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調「員工第一」的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

⑹ 航空公司的定價策略

航空客運的服務特點和航空特性決定了其運輸價格形成機制的復雜性與影響因素的多樣性。本文以服務產品定價理論為基礎，結合航空客運的特點，分析影響我國航空客運價格的因素及其價格形成機制，提出航空客運產品的定價策略

我參與台商包機的工作使我有機會與台灣航空業界接觸，飛行途中我一直思考：在台灣航空市場競爭異常激烈的環境下，各家公司是如何做到既不輕易發動大規模的價格戰，又能夠穩守各自的市場份額的呢？通過深入的了解與溝通使我對基於細分市場的定價策略（收益管理）產生了極大的興趣，從而萌生了寫下本文的想法。

收益管理是一套嚴謹的技術，它預測細分市場的消費者行為，將產品的供應和價格最優化，更淺顯的說法是：收益管理保證航空公司在最佳的時機，以最好的價格，賣最正確的產品給最合適的顧客。來看看下面這個比較原始的收益管理案例：

卡洛爾太太的理發店

卡洛爾太太在鄉下小鎮上經營一家小小的理發店，由於手藝精湛，很受當地人歡迎。但是，這家小店沒有其它理發師，周末的時候常常要排兩個小時的隊才能等到服務，因此許多人並不願意光顧她的理發店。羅伯特先生就是其中的一位，由於工作在外，他只有周六上午的時間可以用來理發，雖然很欣賞卡洛爾太太手藝，但緊張的時間安排讓他無法接受長時間的等待。羅伯特先生也曾勸說卡洛爾太太接受預約安排，但卡洛爾太太擔心這樣會疏遠顧客，不願意改變目前的經營狀況，羅伯特先生同她一起詳細分析了理發店面臨的問題：

－理發店在星期六過於擁擠，但是星期二卻很少有顧客來；

－一些工作繁忙的顧客只會在星期六來，而其他退休的或上學的顧客可以在一周的任何一天理發；

－卡洛爾太太在星期六損失了不少顧客；

－理發店租金等費用在增長，但是許多顧客並不認可價格應因此而提高；

－卡洛爾太太考慮過再增加一張椅子和一個兼職理發師，但是她不知道這樣要花費多少錢，又能增加多少收入。

根據上面的分析，羅伯特先生提出，應當提高周六的價格而降低周二的價格。原因是有些顧客情願多花點錢換取周六的便利；而另一些顧客為了節省點錢也會樂意在周二來理發，用收益管理的術語來講，叫認清細分市場上顧客對價格與便利的取捨。

開始，卡洛爾太太不太情願這樣做。她認為自己提供了相同的服務，不應根據服務時間的不同來設定不同價格。但後來的一件事讓她改變了自己的想法。有個周六，卡洛爾太太正在為羅伯特先生理發，有一個人站在門口不斷張望，當他看到等候室里坐滿人時，搖搖頭走開了。羅伯特先生問：「他是你的老顧客嗎？」「不是。」卡洛爾太太回答。「那麼，」羅伯特先生說，「他今天將找到另外一位理發師，如果不是手藝特別糟，他將再也不會到你這里來。你不只是今天失去了一個顧客，而是永遠失去了這位顧客。」聽到這里，卡洛爾太太決定實行改革。

卡洛爾太太將周六的價格調高了20％，同時把周二的價格降了20％。結果，原本喜歡在周六等候聊天的退休老人和帶小孩的母親大都改成了在周二理發，周二生意不再清淡；勻出周六時間，可以服務更多情願多花點錢換取時間便利的客人，那些搖頭離去的顧客又被吸引了回來。一年後，卡洛爾太太驚喜地發現，理發店收入增長了20％。

收益管理的核心觀念

雖然收益管理是一件相當復雜的工作，但其背後的七個核心觀念卻非常簡單，事實上如果從市場營銷的角度來看，這些核心觀念就是一種直覺。

核心觀念一：以價格平衡供需

每個航空公司都會經常出現供需不平衡的情況，產品供應與市場需求之間的完美平衡，幾乎是不可能達到的境界。當乘客流量增加時，航空公司迫不急待加開飛機、航線、航班，從不問它們是不是只買便宜折扣票的乘客；一旦乘客流量減少，又忙著取消航班，造成這個行業經常處在供過於求的狀態。

其實增加收入的機會到處可見，但是你必須有一個以市場為中心的態度，才能夠看到這些機會。當卡洛爾太太面臨周六需求過多的問題時，她可以增加人手來應付；為了平衡周二需求不足時，她可以關門半日。那是典型的從成本下手的平衡供需手段，不過她採取了差別定價的辦法，一方面以折扣吸引價格敏感的客人轉至周二理發，一方面向時間敏感的客人加收費用，這個簡單的觀念幫助她在周二和周六都增加了收入。而對於航空公司而言，平衡供需的上策應該是調整價格，調整產能只有在減價手段不能完全解決時才會出此下策。

雖然收益管理的方法來源於航空運輸業，實際上目前已廣泛用於各行業中，甚至於政府部門、非營利性機構。作者將在後續的文章中繼續闡述有關收益管理的七個核心觀念。

⑺ 瑞安航空公司的經營策略

瑞安航空公司明顯模仿了美國西南航空公司的經營模式，通過進一步完善美國西南航空的業務模式取得了成功。一直以來，瑞安都嚴格遵循美國西南航空的商業模式。但瑞安航空的比較獨特的有三點：倡導顧客至上、成本控制、渠道控制。
瑞安航空努力提高飛機使用率。並像美國西南航空一樣，瑞安航空班機在一些便宜的、二線的機場降落，這樣降低了機場服務費用，而且周轉時間更快，誤機時間減少（小機場不那麼擁擠，不必等待、推後）。瑞安航空公司的機票從不定座位不對號入座，節省了登機時間。與美國西南航空類似，瑞安航空採用波音737單一型號的客機。以節省零備件，減少維修人員數量，而且可以實現飛機的零件互換。瑞安航空不像美國西南航空那樣免費提供食品。但仿效提供全方位服務的國際航空公司兜售免稅商品那樣銷售三明治和飲料——放在過道里，需要拿現金購買。瑞安航空機組人員都有績效獎金，很多人擁有公司股票，把員工的工作熱情和財務激勵掛鉤，因此會心甘情願地多做幾種工作。機組服務人員負責清潔和進貨，瑞安的管理層，包括CEO在內，輪流管理地勤和行李搬運工作，減少僱傭機場地勤人員的花費。客機的商務艙被取消了，機票票價結構簡化了。瑞安航空認真對待控製成本，要維持低票價運作的唯一方法就是要不斷地削減成本。瑞安航空極力保持直線化的管理結構，不需要官僚機構和管理階層。瑞安航空把機票預定業務從代理商手中轉移到網站上來，網站不索要代理費，也不需要中央預定系統。
在吸引客戶的注意力之後，瑞安航空用多種不同的方式告訴客戶，瑞安航空是「站在他們一邊的」。姑且稱為「古怪的顧客至上倡導」。事實上，所有與公眾的溝通信息都是用來取笑競爭者的高價的——廣告牌上的口號、新聞發布內容、報紙上引用的風趣的語言等等。瑞安航空經常針對英國航空公司（British Airways），發表打擊對手的言論。例如在其機隊的機身上寫上打擊對手的字句，如「SAY NO TO BA FUEL LEVY」(拒絕英航的燃油附加費)。瑞安航空曾在英國的報紙上刊登廣告大字標題：「昂貴的BA...ds!」來攻擊英國航空公司（廣告中的文字游戲即源於當地人都稱英國航空公司為BA）。英國航空公司憤而起訴瑞安航空敗訴後，瑞安航空耀武揚威地發了一個新聞稿：「BA的機票就是貴，高級法院也是這么說的。」有時瑞安航空公司由於貼出的廣告語，會被其他航空公司以詆毀競爭對手、誤導消費者等的理由告上法庭要求賠償。
瑞安航空公司經常強調自己的價格，在眾多航空公司中是最低的，在他們的網站上，會不時出現標價接近免費的機票，而實際上，所有機票都有很多附加費，這些才是收入來源。但這種策略成功為瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，壓倒其它的對手。瑞安航空面對競爭對手展開競爭，包括大幅減低價格，開設新航線，直接與對手周旋，直至把對手擠走。
瑞安航空的成本要比歐洲航空業平均成本低30%。瑞安航空能在25分鍾內完成一架飛機的卸載、清潔、備貨及復載等工作——在整個航空業中周轉速度非常快。瑞安航空在1990年運送的旅客人數不到100萬，到2001年運送旅客量就達到900萬。瑞安航空擁有200多條廉價航線，遍布歐洲17個國家的近百個目的地。
瑞安航空最大的競爭對手Easyjet。2002年起，愛爾蘭航空也改走廉價航空路線，令瑞安航空在本土愛爾蘭的航線方面面對強大的競爭。
英國汽船公司認為，廉價航空之間的競爭，尤其是瑞安航空的經營策略，是停辦紐卡斯爾到歌德堡渡輪這條由19世紀已開始經營的來往英國、瑞典兩地的渡輪航線的主要原因。

⑻ 法國航空公司的營銷戰略

法國航空公司採用大眾策略，成本為先，集中於客運和貨運。法國航空公司的銷售策略是致力於完善現有的運營網路，服務於大眾乘客。依靠嚴格的成本控制來保證盈利。
法國航空公司面對航空業的不景氣和油價的攀升，通過更新飛機，降低油耗；開展了石油期貨交易，減輕了高油價的沖擊。利用航空樞紐港，為法航及其合作夥伴的班機提供快捷中轉，以吸引更多乘客；根據客流變化，適時調整航班，使其載客量實現均勻化；根據不同航程的乘客的不同需求，提供相應的服務。法航在遠程航班在機艙服務方面使乘客更加舒適，在中程航班則採用低成本經營模式，以價格吸引客源。 法航的業務主要分為四個部分：
客運：2003-2004年度運送旅客4370萬人次，是全球第3大、歐洲第1大客運航空公司，占歐洲市場17.4%份額，營業額為102.6億歐元，占集團營業總額的83%；
貨運：法航貨運機隊擁有10架波音747-200F和4架波音747-400ERF飛機，
2003-2004年度貨運營業額為14.1億歐元，占集團營業總額11%，利潤達1500萬歐元；
機修維護：法航集團全部機修維護服務由工業後勤部（INDUSTRIAL LOGISTICS DIVISION）負責，為本集團和一百餘家其它航空公司提供機修維護服務；是全球第2大機修服務公司，全球最大的為「空客」A320、A330、A340提供機修服務的公司，也是最大的為CFM56-5型發動機提供維護的機修公司；2003-2004年度機修維護營業額為5.1億歐元，占集團營業總額4%；
其它服務：其中主要是培訓服務。法航每年度對培訓服務的投資達2億歐元左右，分別設有法航訓練中心（針對地勤）和空勤訓練中心（CFTPN）兩個訓練基地。2003-2004年度其它業務營業額為1.6億歐元，占集團營業總額1%。 除開展自身業務外，為應對激烈的市場競爭，法國航空公司與墨西哥航空公司（AEROMEXICO）、美國三角航空公司（DELTA AIRLINES）、韓國航空公司（KOREA AIR）組成了組天合聯盟(Skyteam) ，後捷克航空公司（CSA CZECH）及義大利航空公司（ALITALIA）分別加入。每日有 8200個航班往來於全球512 個終點站，為各國旅客提供優質聯網航空服務。
2004年5月4日法國航空公司(AirFrance)又成功以八億三千三百萬歐元（九億九千五百七十萬美元），獲取了荷蘭皇家航空公司（KLM）的百分之八十九的控制權，組成全球收入最大的航空公司。荷航股東們讓出四千一百七十六萬股，約等於該航空公司資本的百分之八十九點二。
這次合並，是歐洲大航空公司首次跨境合並，合並後的規模將大於日本佳速航空公司（JAS），也是以營業額計全球最大的航空公司。以運客量計，法航—荷航將居於美國的美利堅航空公司和聯合航空公司之後，成為全球第三大航空公司。這項交易使兩家公司節省成本和提高收益，幫助它們提高運客量和迎接來自廉價航空公司日益強大的競爭。據預計，年度長遠合並收益將達六億歐元。根據雙方協議，兩家航空公司將組成一家聯合控股公司，在控股公司名下，法航和荷航將以各自的名字共存三年。控股公司法航—荷航將擁有兩家公司百分之百的控股權，但荷航將繼續作為荷蘭公司，其百分之五十一的控股權由國家和兩個基金持有。這樣安排可使荷航維持其保留其外國著陸權。這項交易使法國政府在法國航空公司的股權，從百分之五十四降至百分之四十四點七。法航雇員擁有新公司百分之十點五的股權，荷航前股東則擁有百分之十七點三。該公司近百分之四十五的股票將在股市上市交易。
法航集團的下屬企業還包括：SERVAIR——航空餐飲及飛機保潔公司；AMADEUS FRANCE——售票網路信息技術公司；CRMA——航空維修公司；SODEXI——航空速遞公司。 法國航空公司上海巴黎航線每日雙飛 由B777執行
第一個在廣州建航站的歐洲航空公司；
第一個在中國有5個航站的歐洲航空公司；
1947年1月法航成為首家試航巴黎至上海航線的歐洲航空公司。
1947年3月使用 DC4型飛機進行第一次巴黎至上海的客運飛行。
1966年6月法中兩國政府在巴黎簽署涵蓋兩國間航空運輸的協議。1966年7月法航與中國民航簽署雙邊銷售協議。
1966年9月巴黎-上海航線恢復運營。
1971年法航簽署了可將巴黎-上海航班數增加一倍的協議。
1972年1月法航巴黎-上海航班增為每周兩班。
1973 年法航獲許飛往北京，從而取代了上海。1973年9月法航成為首家飛往北京的歐洲航空公司。
1980年法航起用波音747客貨混運寬體飛機，每周一個航班。
1991年6月法航開始提供經西伯利亞航線往返巴黎和北京的直航服務。飛行時間減少到10小時以內。
1999年11月22日法航和中國東方航空公司簽署了在巴黎-上海航線上互享代碼的協議。
2001年4月法航提供每星期七個班次由巴黎飛往上海的直航服務，其中包括四班與中國東方航空合作的聯營班機。
2012年4月12日，法航開通了巴黎直飛武漢航線。

⑼ 航空公司創新營銷案例分析

創新是企業成功的關鍵，企業經營的最佳策略就是搶在別人之前淘汰自己的產品，這種把創新理論運用到市場營銷中的新做法，以下是我為大家整理的關於，歡迎閱讀!

篇一

一、 西南航空公司

1.美國西南航空公司在全美航空公司中以其成功的定位戰略取得了巨大成就，這主要得益於其能夠將低成本定位的戰略加以合理實施，並且有效地將這一資訊傳遞給消費者，得到了消費者的認同。美國西南航空公司市場定位成功的主要原因為：***1***在美國經濟景氣的時候，採取低成本的定位戰略，通過差異化經營取得了良好的經濟回報。***2***制定了一系列行之有效的策略以實現「低成本、低價格、高回報」的思想，如航線的選擇、機型的選擇等方面都體現了「集中經營、降低成本」的原則;而在服務上又體現出高質量的原則***3***得到了更多的實惠;謹慎的財務戰略使得公司的成本得到有效的控制。***3***有效的營銷宣傳活動使得公司的定位戰略深入人心，得到了廣大消費者的認同。

2.在「9〃11」事件後，美國一些航空公司破產或瀕臨破產，很多航空公司紛紛放棄原來的定位策略而採取與美國西南航空公司相同或相似的市場定位，美國西南航空公司應該：***1***堅持自己的低成本定位戰略。***2***比競爭對手更加有效地實施其低成本定位才能保持住優勢。***3***實施差異化經營，與競爭對手提供的服務區別開來，或者提供更優質的服務以吸引消費者。***4***通過有效的營銷宣傳活動使消費者認同企業，並且保持一定的忠誠度。

3.在當前環境下，美國航空公司要想採取高價定位的可行性分析：***1***有些航空公司採取高價定位的策略仍然是可行的。***2***必須有效抓住目標顧客人群，如那些商務旅行者和希望享受高層次服務的消費者，但必須使之感到物有所值。

***3***採取一系列有效的營銷宣傳措施，使目標顧客認同其定位，並且產生口碑效應。***4***合理控制其成本，使利潤率保持在一個合理的水平上。

二、 捷南航空公司

捷藍航空「二月危機」發生後，捷藍航空及時的採取了一系列舉措進行危機公關，最終成功將危機轉化為助力!

1、直面危機，精心設計媒體形象

二月危機發生後，捷藍航空並沒有以天氣原因為理由來做解釋，而是主動承擔責任，將責任歸為自身的管理失誤，捷藍航空的CEO尼爾曼更是做了兩個大膽而有創意的舉動——在YouTube上釋出道歉視訊和參加電視節目《大衛〃萊特曼

晚間報道》，主動承擔了延誤造成的責任，隻字不提天氣的原因，而是將責任歸為自身的管理失誤，最終扭轉乾坤，使航空公司轉危為安。

2、核心傳播，顧客權利永遠第一

捷藍航空的危機公關又一創舉便是以書面形式對外公布了一份保障顧客權利的公告。公告承諾，如果捷藍航空公司在起飛12小時之內取消航班而且原因是公司可以控制的話，旅客可以獲得完整的退款，或得到一個貸記或優惠禮券。如果捷藍航空公司在可控制的情況下發生航班誤點，旅客可以獲取價值在25美元到相當於全額來回機票的優惠禮券，數額多寡取決於誤點的時間長短。而其他對顧客的補償還包括：如果飛機已經著陸，但卻在30分鍾之內無法滑行與接機口對接，或者如果飛機起飛時間延誤超過3個多小時，旅客所獲得的禮券至少有100美元，具體的數額取決於機票的價格。

捷藍航空之所以在這次事故中陷入危機，就是因為這次事件的發生與捷藍在人們心中留下的印象極其不相符，使得人們懷疑它的服務並不可靠。而這種書面保證彷彿就像是捷藍投給人們的一顆定心丸，更容易得到人們的認可從而重新獲得人們的信任。

3、迅速反應，亡羊補牢為時不晚

一切行動是關鍵，說得再好聽不如實實在在的行動，出現危機時直面危機的最好辦法就是要立刻採取行動，亡羊補牢。對於處於危機中的企業來說，最致命的就是缺乏實實在在的行動，顧客需要的不僅僅是企業勇於承擔的態度，更需要的是企業敢於擔當的具體行動。

捷藍航空採取的第一步行動就是立刻向當天被困飛機上的旅客退票，並贈送了旅行券。而當顧客權利政策出台之後，捷藍宣布這個政策溯及既往。因此，捷藍向在二月危機事故中的旅客共賠付了1600萬美元的免費機票券，並承擔400萬美元的其他開支。2000萬美元的數額可不是個小數，這遠遠大於捷藍06年第四季度的利潤。捷藍的這個舉動雖然短期內使其在財務上受到一定的損失，但是從長遠來看卻很能「收買」人心。

正是因為這一些列的舉措，捷藍航空在經歷聲譽危機後不但沒有倒下，反而成功重新獲得旅客的信任，成就了「航空小霸王」威名!

三、新加坡航空公司

新加坡航空非常重視從各個方面傾聽客戶的反饋,而且會採取相應補救措施。公司堅信培訓能促進他們持續地改進，這也促使新加坡航空在培訓和訓練員工方面投下了鉅額資金，使員工能給客戶不斷地提供優質服務。新加坡航空的所有員工都是根據公司的盈利狀況論功行賞。有遠見的服務領袖和公司的目標是：維持其服務業的領先優勢，同時關注學術研究領域新的思想和理念。新加坡航空重視的一些經驗在現存的服務研究文獻中，沒有被提及或者沒有受到重視。這些讓我們有點驚訝的結果包括：

1、新加坡航空公司整體的視角：新加坡航空讓員工任何時候都從整個服務過程出發，去尋找可以改進的地方，這個在公司內已經成為一個清晰的文化和政

策。新加坡航空只是希望，任何時候，在每一個方面都改進一點點。我們沒有碰到別的服務型公司能把這樣一種文化實施得如此成功。對於那些希望給員工灌輸以客戶為導向和持續學習的公司，對於學術研究者們來說，這都是一個值得關注的題目。了解為什麼這樣一種文化能在新加坡航空成功地實施，它的內在驅動因素是什麼，是非常重要的。

2、新加坡航空努力在優質服務方面保持一致性，與此同時，他們還能滿足每一個客戶的特殊需求。這種在標准化***或產業化***服務和個人定製服務之間努力的行為應該引起我們的重視。目前，大部分人都認為只能在兩者之間取其一。然而，新加坡航空的經驗似乎告訴我們，為了達到的更高水平的優質服務，我們必須設法同時滿足這兩個要求。

3、新加坡航空公司同時關注優質服務和成本/利潤，這個在服務管理中也很少被提及。一般認為，公司會不停的在服務滿意程度和利潤之間做取捨。通常來說，這種取捨是管理的決策。新加坡航空成功地將這個取捨讓一線員工來做，同時也取得了很大的成功。新加坡航空是服務行業的領袖。它是一家擁有高生產力，卓越的成本管理和高利潤的公司。

篇二

0 元自由飛——以微信作為唯一***進行春秋航空手機端機票促銷。所有機票全部以 0 元的價 格對外銷售，僅收相關稅費。引起較大反響。

3 月 19 日是促銷正式開始的日期，但由於在此之前從未將銷售渠道放置在除***以外的地 方，尤其是以互動為主，且私密性較高的微信上。這使得對於活動的宣傳及整體流程都需要

非常好的把控。活動開始之前，春航***上就已經對此活動開始了預熱，包括投票，自 動回復等。考慮到活動公平公正性，保證所有使用者是同一時間進行搶票，我們特意使用了自 動回復功能，准時的開放了搶票地址。記得直至活動上線前 10 分鍾為止，就已經有上千使用者 開始使用自動回復功能查詢 0 元促銷地址。正式連結出現後，在秒殺前半小時，評論數以每 分鍾 2000+的量增加，短短 1 小時就超過 2 萬余條。 連續 3 天總評論互動量超過 6 萬。效 果較好。盡管是 0 元大促，但依然產生了 50 余萬的營收。產生訂單 4320 個。作為首次的微 信秒殺，屬於較為成功。 最終結果： 此次活動持續 3 天時間，微信粉絲增長 4 萬，微信討論數量在秒殺前半小時，評論數以每分鍾 2000+的量增加。 此次為手機 m 網站共計帶來訪問量 13 萬， 極端高峰訪問時產生排隊 5600， 並發 200。總計產生訂單 4320 個，支付訂單 665 個，營收 50 余萬***稅費*** 。此過程帶動手 機客戶端正常機票銷售，當日銷售量提高約 25%。

自助服務——通過系統設定進行智慧回復，提供特價機票預訂，航班自助查詢及自助客服功能。

通過 IT 技術開發實現了系統自動回復功能， 從上線至今， 共自動回復了 98756 條。 平均每天 1410 條。其中回復 1 進行特價查詢的佔比為 63.15%，航班查詢佔比 23.88%，客服佔比 12.97%。