阿迪達斯雙11營銷策略

⑴ 關於波特原理的五力模型實用案例

分類: 商業/理財 >> 企業管理
問題描述:

由於要寫一個論文，其中需要舉出多個關於波特原理（Porter's theory)中五力模型的實用案例，來證明波特原理的可用性和實用性，我實在找不到這類案例，所以來提問。雖然不期待有人能夠解答，但是還是試試看吧~

解析:

波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：

1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。

3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。

4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下 *** 業利潤下降。

5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是 *** 、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中， *** 的作用力最大。

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用波特的「五力」模型全面分析耐克和阿迪達斯

一、分析框架及市場基本狀況

邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的「5力模型」，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。

首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。

第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

二、耐克和阿迪達斯的市場地位

（一）耐克的領導地位

耐克起源於1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為「藍絲帶體育」，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做（Just Do It ）」這一口號。

耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。

從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。

為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1、在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。

2、在銷售上，這種「期貨」下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike，耐克也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。

3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

（二）阿迪達斯扮演的挑戰者角色

「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。

1997年與salmon聯合之後，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。

從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。

市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了「大眾定製」系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

三、各自的市場策略

（一）阿迪達斯，如何挑戰領導者？

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

1、產品實施本土化

作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。

2、鞏固質量優勢，完善產品系列

一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」（dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化「網路效應」來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

3、發揮專利優勢

耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

4、借鑒耐克的訂貨與分銷戰略

耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如准確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

（二）耐克，如何維護統治地位？

1、保持在本土市場的競爭力

阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標准，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

2、隔離機制

即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植於復雜的社會變遷過程之中。

3、路線與時俱進

和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

總之：

時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳琅滿目，這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，採取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益於品牌的長期發展，也無益於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。

⑵ 為什麼網友稱雙十二比雙十一的優惠大

相信無論是618雙十一雙十二還是年中末慶典，大家都陸陸續續都有參加過這么一些購物節的活動，那麼有人說雙十二的優惠比雙十一要大，那麼這究竟是怎麼一回事呢？

但是無論是哪一個購物活動，我們都應該保持理性消費的觀點，不需要的東西還是直接取消付款比較好，這樣也能避免家中囤積了過多的物品，到時候也是一種累贅，因此還是鼓勵大家理性消費！

⑶ 請問阿迪達斯和耐克的營銷策略有什麼不同呢

1. adidas:技術先鋒，不放過大型運動賽事

adidas這一品牌歷來是專業、高效、朴實的代名詞。adidas從創立以來，就將產品技術創新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。因為其創始人阿迪·達斯勒是位田徑運動員和體育愛好者並熱衷於創新的企業家和發明家，世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋都出自adidas，他先後共獲得700項的專利。

在1936年德國柏林奧運會上，被說服穿上adidas品牌釘鞋的美國短跑運動員傑西·歐文斯連奪四枚金牌後，也讓adidas揚名世界。將品牌發揚光大的則是 adidas具有營銷稟賦的長子霍斯特·達斯勒。他是第一個做出向優秀運動員免費贈送運動鞋，與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪合同的,同時，adidas積極贊助全球性的體育盛會，奧運會被adidas確定為最理想的贊助對象。到上世紀60年代和70年代，adidas已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。

但是在1978阿迪·達斯勒和1985霍斯勒·達斯勒去世後，adidas失去了技術創新的主要動力和具有品牌遠見的管理者。隨後體育用品消費市場發生的變化的時期，adidas沒有做出品牌策略上的相應轉變。進入70年代，平民體育運動已經成為一種潮流，adidas受限於不向陌生的領域投資的局限，還是專注於專業運動鞋，放掉的機會被Nike抓住，adidas的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被Nike趕上。

在最近的10年裡，adidas和Nike的競爭越來越激烈。近幾年adidas開始調整戰略，它把三葉標志換成了三道杠，顯得更加時尚。也開始爭取青少年的青睞，啟用湖人隊的科比·布萊恩特爭奪青少年消費群。2005年，adidas宣布以38億美元的價格並購美國Reebok公司。（銳步，美國第二大體育用品製造商，僅次於耐克和阿迪的世界第三大流行運動品牌。）而此次強強聯合的主要意圖正是沖著他們的最重要競爭對手Nike，挑戰美國Nike公司行業霸主地位。

2.Nike:瞄準頂級巨星，藍球界喬丹網球界費德勒小威

1962年創建的Nike，1980年便占據約50%的美國市場份額，初步超過adidas 在美國運動鞋業內坐頭把交椅。從那時起，Nike開始實行積極的市場營銷活動。與adidas贊助全球性體育賽事的營銷戰略有所不同的是Nike偏重於贊助運動員個人，簽約頂級運動員,更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現，頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力，還並創造了「只管去做 (JustDoIt)」這一口號。 因此Nike投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言，最成功的就是與籃球飛人喬丹的合作。

1984年，Nike在最初與喬丹簽定的一份5年合同中，給喬丹的條件包括贈予 Nike的股票，在Nike運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。喬丹，他超出了許多人的預想，成為多少人崇拜的英雄，完成這一次又一次不可能的任務，喬丹鞋也已經發展到「第18代」。喬丹讓Nike在籃球領域完全打開局面。相對adidas的成熟魅力，Nike 用年輕活力注入品牌形象，贏得更多青少年的喜愛。

混戰擴張進行中

Nike也放言「我們的目標是做足球品牌的No.1」，高勢進攻足球運動市場。

⑷ 請問阿迪達斯成功的原因是什麼

首先肯定是本身質量好，其次是優秀的企業文化以及卓越的營銷手段。
著重說一下營銷手段吧。阿迪推新品時主要是兩大策略：一是講故事和歷史，二是製造十足的話題性。這兩種策略的著眼點分別是人們內心深處對往昔、偶像、明星等的情懷和盲目從眾、害怕失去的心理。在阿迪NMD的營銷中，其發售仍採用的是預定模式。其官方提前發布3款配色的預售消息：在中國市場，消費者只能通過官網抽簽和現場報名的方式進行購買。這一消息給消費者的感覺就是「一鞋難求」，這一消息為其在大量進入市場前做足了造勢工作，成功製造了話題性，引起消費者的關注，促使其產生購買沖動。在NMD發售之前、發布和進入銷售後，發售商採取了不同的策略：預售、抽簽、限量、線上線下差異化……營銷節奏感凸顯。
除去其發售模式引發的話題之外，明星效應在品牌傳播過程中也發揮了巨大作用。在新品發布前通常會為明星製作特別款，通過明星效應引爆市場，從小眾群體傳播到市場普及。

⑸ 在大中華區營收連續5季負增長，阿迪達斯的營銷方式存在哪些問題

阿迪達斯的營銷方式存在著過度壓榨消費者的問題，同時還非常喜歡搞惡意營銷以及飢餓營銷。

雖然阿迪達斯曾是很多中國消費者非常喜歡的品牌，但是隨著阿迪達斯一系列騷操作的影響，也使得很多中國消費者放棄了購買阿迪達斯產品的意願。

一、阿迪達斯的營銷方式存在著過度壓榨消費者的問題。

為了擴大阿迪達斯的影響力，阿迪達斯經常會邀請消費者非常喜歡的明星進行代言，而消費者為了買到自己偶像代言的產品，就會選擇花費高價來購買阿迪達斯的相關產品。只不過消費者為此也必然要付出相當大的代價，正是由於阿迪達斯的營銷方式存在著過度壓榨消費者的情況，才使得阿迪達斯遭到了無數人的詬病。

⑹ 對阿迪達斯的營銷策略的建議

其實人們對物質的要求日益提高，不會滿足於國產品牌的（畢竟中國在這些方面比較落後）。我就是阿迪達斯的忠愛者，只要營銷策略好（例如：在旺季達一定的折扣，但不要太低，8、9折就好了，會吸引很多人。也要舉行一些活動，增加知名度，也要和一些單位聯系，他們會要許多東西。過季商品要打折處理掉，壓倉的話，第二年就不好賣了。）就會吸引很多人。祝你事業有成。

⑺ 阿迪達斯中國大潰敗，目前最讓阿迪達斯頭疼的問題是什麼

阿迪達斯中國大潰敗，目前最讓阿迪達斯頭疼的問題是什麼首先是中國區域對於阿迪達斯的熱愛程度在降低，其次就是中國區域的國民品牌正在崛起，再者就是很多的人群更喜歡選擇耐克，另外就是阿迪達斯的球鞋款式相對來說比較單一，需要從以下四方面來闡述分析阿迪達斯中國大潰敗，目前最讓阿迪達斯頭疼的問題是什麼 。

一、中國區域對於阿迪達斯的熱愛程度在降低

首先就是阿迪達斯的球鞋款式相對來說比較單一 ，對於中國區域而言很多人由於阿迪達斯的一些營銷策略出現了不是很恰當的行為所以部分的人群開始主動脫粉了，這對於阿迪達斯的售賣是非常不利的。

阿迪達斯應該做到的注意事項：
應該加強多渠道的合作，才可以更好地滿足市場的一個需求，並且主動開拓一些新的生產線可以滿足消費者的多元化購物理念。

⑻ 阿迪達斯營銷stp戰略分析是如何急求

市場細分(Segmentation),目標市場(Targeting),定位(Positioning)
簡稱STP 是每個銷售公司經營，發展的要素啊