太陽馬戲團營銷策略

㈠ 新品牌如何制定營銷戰略

1、 轉變思想，營銷領先。當代企業獲利是收入減去成本後的利潤，即：10-8=2，其中的10就是銷售額，8就是所有的成本，而2就是利潤，如何能讓10變大，讓8變小，就是企業管理者和戰略決策者所要考慮的問題，營銷領先，會增加企業的直接銷售額，而銷售額的提高會降低產品的單位成本和管理綜合平攤成本，就會讓利潤增大。首先要從戰略管理層達成共識，其次是將營銷理念灌輸到營銷團隊。
當營銷理念建立到團隊中，並不是說轉變了理念就可以了，而是要把理念應用到營銷中，將原有的傳統銷售方式方法做調整，保持優勢，規避劣勢。優化營銷體系，提高個人產能，在營銷體系中灌輸「經營」理念，用少量的人做更多資源才能完成的事，所以，營銷領先，理念先行至關重要，在營銷工作中也首當其沖。
2、 產品設計階段注重客戶需求，突出產品的「獨特賣點」。世界營銷大師亞伯拉罕提出的「產品獨特賣點」就是要把每個產品設計處獨特的賣點，以吸引顧客和擴大銷售量；為了使產品獲得良好的銷量，除了產品的獨特賣點外，還要在產品設計初期就注重產品針對客戶的需求，針對顧客需求設計處符合市場需求的產品，才能讓顧客滿意，顧客的可感知價值才會提高。從顧客角度考慮問題是產品設計的一個重要原則，企業必須在產品剛開始設計的時候就考慮到顧客的需求和顧客購買產品的滿意度問題，並突出產品的獨特賣點。
3、 營銷體系建立和優化中注意「人」的因素，強化營銷管理和執行力，更強調部門間的配合。一個企業需要很多部門的配合才能發揮整體優勢，而高層管理更是企業管理的核心人員，在營銷體系建立中要讓所有部門和配合群體能發揮出職能，對高層的營銷理念進行深化，注意協調好企業內外部的各種關系和各種因素，讓其它部門也真正重視營銷工作，在具體的操作中可以在利益分成、獎懲制度上做引導。
營銷政策在貫徹的時候，往往遇到很多問題，這些問題其中一個重要的根源就是企業在營銷管理上管理缺位，沒有真正重視和貫徹能力不夠，多部門的配合度也不夠，所以，在營銷體系建立中也不能僅僅重視營銷管理，也要重視執行力，通過營銷流程的分解，對每個流程做優化，從根本上提高營銷執行力，這樣，才能做到令行禁止，政策的貫徹才會快速有效，管理也就更有效。
4、 制定長期營銷戰略方針和發展戰略， 市場不是區域概念，而是人的概念，在整體營銷戰略方面這里主要提到的是幾個基礎理論，並闡述一些理論的實際應用問題。
戰略1：總成本領先戰略，總成本領先戰略往往是企業在進入市場或爭奪市場中最為常用的戰略手段，尤其對業已形成氣候且開始成熟的市場。在這場角逐中，反復使用價格戰，試圖超越競爭對手，以總成本領先的勢能獲取市場領先的勢能。
如果一個企業在競爭中總是考慮勞動力成本，和生產成本，那僅僅是產品成本的一部分，產品成本和企業成本還包括很多方面，成本是多樣化的，例如：如果要招聘到一流的員工，就會有高工資成本。員工不流失就是節省成本，質量不下降就是節省成本，同一個時間單位、同一個產能條件下通過優化組織和流程就可以降低生產成本，這些不僅僅注重企業內部，而是放開。成本的概念擴大，防止競爭對手進入、價格鏈，和合作夥伴合作等，都可以是分攤了總成本的內容。
戰略2：差別化戰略，是指企業提供的產品與服務在產業中具有獨特性，即具有與眾不同的特色的一種發展戰略。產品的差異化可以表現在產品設計、技術特性、品牌形象、促銷及服務方式等某一方面或某幾方面。
產品差別化的途徑
1）可採用定價、改進包裝、樹立名牌的方法實現差異化；
2）通過廣告、宣傳形成。利用各種信息傳播媒體，使顧客 感到產品差異；
3）通過服務形成差異。如免費送貨、分期付款、保修等；
4）通過分銷渠道實現差異化。如雅芳：不上櫃台。
顧客對產品有不同的目標追求，差別化戰略是提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。太陽馬戲團就是很好的例子。
這里需要注意的是取得成本領先與差異化並不是格格不入的，企業要使差異化獲得盈利，就必須降低成本。同樣如果要使低成本能佔領市場也要注意產品或服務等方面的差異化。一旦採用成本領先戰略的企業它的差異化喪失就會失去其市場。同樣差異化戰略的企業，其成本太高，也會將原有的市場份額喪失。
戰略3：集中戰略，集中戰略是指集中戰略是指企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。集中戰略最突出的特徵是企業專門服務於總體市場的一部分。重點集中戰略與其他兩個基本的競爭戰略不同,低成本和差異化戰略是將注意力放在整個產業上，而集中化戰略是將焦點放在某特定市場。
比較具有代表性的案例是：遠大燃氣空調的產品策略
戰略4：品牌戰略，品牌戰略是指圍繞企業經營戰略目標制定的品牌發展目標，方向，價值以及資源。最大化體現企業發展戰略思想；方向主要是基於專業判斷而制定的品牌系統策略，它包括品牌形式，品牌架構，品牌核心價值，品牌管理體系等；品牌價值主要包括品牌在各個不同階段所要達到的比較具體的價值高度，這些量化的品牌高度一般由專業的品牌價值評估公司站在比較中立的立場進行的公開評測，也有企業會聘請專業的咨詢公司對自己品牌價值進行內外測評，從而給品牌決策提供戰略方向；品牌資源主要是為完成品牌任務而進行的資源投入計劃。由於品牌是一個企業發展重要而核心的要素，因此，品牌發展規劃判斷與制定一般都會成為一個企業非常重要的長遠的思想。
典型案例就是萬寶龍從筆業延伸到珠寶業，進而成為奢侈品系列品牌。
需要注意的是：品牌戰略要圍繞企業發展戰略，任何脫離企業去思考營銷戰略都是不現實的浪漫主義想法，其結果也一定是非常悲慘的。
也要注重企業系列品牌化要素。主要是對傳統的營銷學理論全面品牌化。傳統的實戰營銷也好，體系營銷也好，為了完成階段性任務，往往會做出很多非品牌化營銷組合，整個營銷要素將全面實現品牌。如產品戲劇化，價格標桿化，渠道形象化，促銷互動化，傳播故事化等等，並為此建立一套完整的品牌化營銷工具體系。
每種通用戰略都是為創造和保持一種競爭優勢而且使用的相互之間有很大差異的方法，它把企業所追求的競爭優勢的形勢和戰略目標的范圍結合起來。通常一個企業選擇其中 的一種競爭戰略，但是隨著多元化的發展，使得企業服務台是一個范圍廣泛的市場，因此企業有可能在同一公司內選擇兩種以上的競爭戰略。 例如 英國一家飯店特拉斯特豪思弗特公司是一個很好的例子，這家公司經營五個獨立的飯店聯號，每個聯號都面向不同的目標市場，企業必須把奉行不同的通用戰略的經營單位區分開，否則就會損害它們每一個已取得的競爭優勢。
5、 研究有效開發市場的新方案、新策略，合理開發、啟動市場，亞伯拉罕曾經在他的書里寫到：直接告訴消費者我們銷售的是什麼，這何嘗不是一種很有效的開拓市場的方式呢？雖然營銷領域各部相同，營銷要結合經濟、文化、政治、科技、自然、人口等，再結合目標市場。一定要知道市場是有購買慾望和購買力的消費者集合。客觀的市場分析和使用合理有效的開發手段才會更好的開拓市場，大師菲利普·科特勒認為：當代戰略營銷的核心，可被定義為STP。（這里S指Segmenting market，即市場細分；T指Targeting market，即選擇目標市場；P為Positioning，亦即定位。）正因為如此，營銷目標市場營銷有三個主要步驟： 第一步，市場細分，根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，並勾勒出細分市場的輪廓。 第二步，確定目標市場，選擇要進入的一個或多個細分市場。 第三步，定位，建立與在市場上傳播該產品的關鍵特徵與利益。根據以上理論制定相應開拓市場的策略，無論在產品設計、營銷手段、營銷方式、促銷方式等方面系統化的制定策略，以開拓出更好的市場。
6、 密切注意市場上各種情況的變化，動態調整營銷策略。市場是變化的，營銷管理中要時刻注意市場上的各種變化，消費者的反應、競爭對手的策略變化、客戶對產品的潛性需求、未來的消費趨勢等，通過這些變化動態調整不同區域、不同群體、不同產品的銷售策略，甚至可以調整產品的研發、生產策略，以應對不斷變化的市場環境。
7、 對市場上出現的新事務、新方法科學評估和整合，當代的新營銷方式和新渠道方式不斷涌現，電子商務和其它傳媒的介入，改變了營銷格局，例如：分眾傳媒就改變了廣告的方式，對於這些新出現的新事物、新方法，首先要進行科學的分析和評估，評估針對的市場情況，然後進行產品和營銷體系的整合，這樣才能與時俱進，引導在營銷工作的前列。
當然，營銷是一個不斷變化的工作，是企業核心工作中的一個，需要根據企業的不同情況而不同對待，通過找到企業營銷工作中的問題，分析處企業在營銷方面的弱項，針對性的彌補企業營銷中的不足，貼合市場需求，注意市場的各種變化，才能把企業營銷工作做的更好，一個企業也只有營銷開展的好，才能更好的為企業帶來市場份額、為企業擴大社會影響、為企業帶來綜合優勢，企業才能獲得更好的利潤。

㈡ 從街頭賣藝吞火，到成立頂級演藝公司年入9億，他是怎麼做到的

多年過去後，我依然記得那幅景象，站在峭壁之上，遠望一望無際的大海，背後是夕陽映照金碧輝煌的摩納哥皇家賭場。

太陽馬戲團的創始人拉里貝特站在賭場的陽台上，轉身對我們說：“我曾經街頭賣藝一無所有。使盡全力維持生計，我從未上過任何商業培訓課程，但是我今天站在了這里，我追尋到了我自己的夢想。”

那一瞬間，我確定他是一個完美的表演者。

這位表演者和藝術家追尋到了自己的夢想，但是今天這個偉大的馬戲團最終還是消失了。我依然覺得這是一個極富想像力的偉大組織，這是本世紀最宏大的吉普賽大篷車全球化之旅，也是對於沉浸式演藝的最佳創新。

所以當聽說，在本次疫情災難中，太陽馬戲團正在尋求破產的時候，我把多年前的那篇專訪重新翻了出來，與大家復盤下這個獨特而有魅力的存在。

真心期待有一家VR公司能夠買下它，這樣那些絕美的瞬間，會依然在我們心中。

————湯維維

當人們突然在上海發現一頂黃藍色相間的巨大帳篷的時候，太陽馬戲團的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之後將遷徙到墨西哥。

每天表演者在裡面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關系，然而勞累和疲倦往往會在重復的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫遊世界。

給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，這個帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。

馬戲團的標志性建築巨大帳篷

對於創意團隊來說，拉里貝特的想法和改變就是最終執行的標准，最初確定的表演時間也是不可更改的一條金線。

而創意人員所能做的，就是在時間和成本的限制下，無限地接近拉里貝特的要求。那就是他們的目標。

離太陽馬戲團最少還有500米的距離，計程車司機對我說：“你說的地方是遠處那個藍黃顏色相間的大帳篷吧？”我放眼望去，真的，雖然周圍有樹叢和高樓遮擋，但依然無法掩蓋那耀眼的色彩和巨大的篷頂。

這個大篷每個夜晚上演著狂歡的劇目，每個白天靜悄悄的如同一出啞劇。

在太陽馬戲團，人們更願意用“開心”的方式來達到協調。

㈢ 藍海戰略的舉例對比

藍海戰略行動（Strategic Move）作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新（Value Innovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場「高端」或「低端」顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合並細分市場整合需求。
2003年台灣策劃人黃泰元曾提出不與競爭者競爭三部曲，較早闡述了類似的思想。從系統科學理論基礎上來說，在2000年大陸學者蔡文的《可拓營銷》一書更早指明了其數學理論，應用該方法建模後，甚至可以將營銷策略管理延伸到計算機化的運用。
一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團，在傳統馬戲團受制於「動物保護」、「馬戲明星供方侃價」和「家庭娛樂競爭買方侃價」而萎縮的馬戲業中，從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節，吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。
讓我們想像下,我們把整個市場想像成海洋,這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成,紅海代表現今存在的所有產業,這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業,這就是未知的市場空間。那麼所謂的藍海戰略就不難理解了,藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。如今這個新的經濟理念,正得到全球工商企業界的關注,有人甚至說,接下來的幾年註定會成為「藍海戰略」年。既然已經進入藍海戰略年，那麼相關匹配的機構也就會應運而生。在專家先進的理念引導下，一些相關機構也就產生了，譬如藍海艦隊、海藍艦隊、藍海戰隊、聯合艦隊、藍海團隊等相關機構就是應運藍海戰略思維而產生的。
「紅海」是競爭極端激烈的市場，但「藍海」也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域。在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。
藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的「紅海」，拓展新的非競爭性的市場空間。與已有的，通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。我們的目標是在當前的已知市場空間的紅海競爭之外，構築系統性，可操作的藍海戰略，並加以執行。只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小化。任何一家企業,無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險。
藍海戰略在中國被企業界、學術界和社團廣泛關注。著名的職業經理人蘇奇陽先生就藍海戰略結合實際應用出版了《藍海戰略書簡》，中國互聯網協會還專門開辦了定期舉辦的「藍海沙龍」。
用簡單的話來解釋：紅海就是紅色的大海，防鯊網的范圍之內，水質混濁，營養貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網之外海之深處，水質和營養物都很好很豐富，范圍也相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。
如果說黑海戰略是一個完全沒有規律的殘酷競爭你死我活的世界，那麼紅海戰略就是一個具有一定規律有著一定共同准則被管理但仍是弱肉強食在黑海上取得一定進步的世界。是需要膽識和強大的競爭力才能充當領頭者。而藍海更多的是創新與創意。是一場差異戰。當今社會，紅海戰略仍占市場大部分份額，而以創意為特色的藍海正在不斷成長。並不排除在創新型社會中藍海在未來佔有優勢的可能性。

㈣ 創新八步法有幾個方面

第一章創新戰略
創新與戰略
創新戰略的種類
案例從蘇打溪國際公司的成功看多種創新的威力
第二章市場細分
什麼是市場細分
市場細分對創新的益處
市場細分的常用方法
有效細分市場的標准
方法：以需求為基礎的市場細分八步法
市場細分效果不佳的原因和對策
市場細分所用有效工具
案例市場細分推動創新成功
第三章了解客戶
創新所需的客戶輸入
客戶之聲
收集客戶之聲的四種信息
創新所需的七種常用市場調研方法
「客戶之聲」的三大缺陷
情景訪談
從「客戶之聲」到「客戶創新」
案例3-1Intuit公司的用戶支持社區
案例3-2寶潔公司的Vocalpoint網路社區
案例3-3國際香精香料公司的配方工具
第四章確定創新機會
定義創新的機會
確定機會時常見的三種錯誤
如何對創新機會進行排序
創新機會帶來價值移動
案例英格索蘭的價值移動
第五章生成創意
創意的定義
產生創新的五種方法
創意增值的六種方法
對創意的分類管理
生成創意的工具
案例太陽馬戲團的精益創新
第六章評估創意
制定企業關鍵戰略因素模型
市場和風險評估
風險分析標准
市場機會與風險組合
價值主張
創新工具：親和圖
案例利特爾定律的啟示
第七章實施創新
項目實施階段的劃分
創新的項目管理和項目章程
創新過程中的八大浪費
創新過程中的六大不確定因素
六大方法提高創新項目的完成率
實施創新的工具
不斷創新的營銷傳播
案例從中國製造到美國製造
第八章塑造持續創新的環境
促進創新的因素
阻礙創新的因素
創新領導人的十項特質

㈤ 包裝印刷行業怎麼樣啊狀態，競爭情況，行業前景，發展方向等 銷售好不好做

這個你可以上「紙引未來網」了解

㈥ 什麼是營銷當中的「藍海戰略」和「紅海戰略」

紅海代表當前業已存在的所有行業，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業，即未知的市場空間。
在紅海中，產業邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規則是已知的。身處紅海的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產品只是常規性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。
與之相反，藍海則意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是通過擴展已經存在的產業邊界而形成的，正如太陽馬戲團所做的那樣。在藍海中，競爭是無關的，因為游戲規則還有待建立。