有哪些失敗的跨界營銷案例

『壹』 營銷失敗的經典案例

在商業悲情故事劇中，盲目擴張成為最刺眼的公司失敗因素之一。
在新的商業文明發育期，探究公司失敗成因，盲目擴張的企業成為推倒公司的第一張多米諾骨牌。不管這種擴張是來自固有業態復制、產業鏈延伸，還是跨行業多元化擴張，失去了控制的盲目擴張大都打開了潘多拉魔盒。
翻閱中原商業大潮中因盲目擴張而裸泳的公司，掀起中原商戰的亞細亞集團公司（以下簡稱亞細亞）具有典型的剖析價值。因為亞細亞不僅創造了經營驕績，而且開啟了國內新的商業文明風氣，由此，中原商戰成為國內MBA經典的商業案例之一。它的轟然倒下，更具備警醒意味。
剖析亞細亞的盲目擴張，就可解讀與亞細亞一樣「踏進同一條河流」的順馳等公司，為什麼會敗在擴張之途？
擴張的宏觀推手
打開了體制缺口的亞細亞，體制壓擠成擴張動因之一
企業的微觀戰略抉擇與宏觀經濟環境息息相關。企業發展的戰略判斷與實踐首先是建立在宏觀經濟政策趨勢之上，宏觀政策釋放了市場信息、資源的流向。因此，亞細亞的擴張戰略實施的背景，離不開時代商業的政策環境。
1989年，正是國內商業流通體制改革的發端期，這一年，亞細亞作為鄭州商業股份制集體企業改革的標兵應運而生，其領國內商業改革風氣之先的經營機制創新，攪動了沉悶的鄭州商業格局，引發了轟動國內商業界的「中原商戰」。
慘烈的競爭，讓機制靈活的亞細亞脫穎而出，繼1990年大幅業績增長以後，每年以30％的營收業績遞增，成為河南商業的No．1。由此，亞細亞不僅獲得了市場的高度認可，還獲得了政府的褒獎。
但是，脫胎於計劃體制的亞細亞，其成功經營，必然對計劃體製造成沖擊，遭遇計劃體制下的眾多同行的打擊也就在所難免。但是，這並不是亞細亞持續走向成功的絆腳石，而是被盛名所累的亞細亞陷於商戰之中，無法清醒地找到未來發展的方向。
20年後，再審視這場商戰，其成功之處是為鄭州商貿城建設提供了推力，其失誤之處，正顯現在參與商戰的企業並沒有形成效仿亞細亞進行體制變革的新商業企業涌現，而是陷入了新舊體制之戰。
雖然我們無法再追問當時商業流通體制改革的配套政策滯後，但是，商業企業體制改革並沒有跟進經營機制的變革是一個事實。表面紅火而凌亂的競爭之下，難掩體制弊端下沉重的負累，讓人為這些未能借機改制的企業最終落敗而惋惜。
成功而又孤獨無援的亞細亞要選擇突圍。它的方向不是借機進行徹底的股份改制上市，為自身積累更為強大的筋骨，而是抉擇了橫向開拓市場，渴望異地復制自己成功商業模式。
站在當時的經濟背景下分析，突破國有經濟一統天下的鄭州商業格局，並獲得政府的認可，這對亞細亞來說，尋求更大范圍的成功，這是政府正向激勵的效應，也是亞細亞突圍舊體制競爭格局的現實需要。實施擴張戰略，對亞細亞來說，是再合理不過的思維。因為當年積淀的品牌效應、市場效應以及政府激勵所帶來的銀信資源等，讓亞細亞無法抵擋來自市場的誘惑。
正是有了最輝煌的鋪墊，亞細亞開始了自己的「擴張之旅」。考察盲目擴張而倒下的公司，發現一個共同的規律是：最為成功時，公司開始進行擴張，不管是對自身固有商業業態的復制、向產業鏈的上下延伸，還是實施跨行業多元化擴張。比如春都、比如匯通、比如鄭百文、順馳等等，不一而足。
瘋狂擴張
贏家通吃，成為亞細亞們擴張的心理誘因
研究企業盲目擴張，「贏家通吃」的企業心態成為其走向潰敗的誘導性因素。
回憶1991年前後，亞細亞成功的商業經驗，過度地被全國媒體放大為「效應」、「現象」進行深度解讀時，伴隨著聲譽日隆的亞細亞，客觀上也助長了亞細亞渴望復製成功的激情。
1993年，亞細亞的掌門人王遂舟決定了以鄭州亞細亞商場為基礎，吸收外來資本成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，股東由兩家擴大到了五家。王吸納資本，只有一個目標，就是擴張。由此，亞細亞開始走上了「連鎖經營」的擴張之路。
夢想起飛之時，沒有人能夠依靠理性的投資分析打動抉擇擴張的掌門人，並非王遂舟如此，春都的掌門人，還有匯通的老闆郭號召，順馳老闆張宏斌等等，都被做大的慾望深深地俘虜著。
亞細亞提出的目標是，打造中國零售連鎖帝國，要比肩美國的沃爾瑪、法國的家樂福、日本的八佰伴。記者閱讀三十年來中國商業發展史時，發現一個奇特的現象，就是有了資本與商譽的企業掌門人，往往在開創新的事業之前，就會喊出一個響亮而刺耳的口號，目標之大，往往讓人感覺「無知者無畏」的生猛。
事實上，亞細亞憑借在商業並不發達的鄭州硬闖下的一片小天地，贏得了仍然是體制夾縫中的成功，就以為打遍全國無敵手，顯然是過高地估計了自己的實力。事實上，亞細亞擴張的一開始就意味著其失敗的結局。
一個數字就能夠看出其擴張的「神話」。自有資本4000萬元，擴張投資規模達到了20億元。在4年時間內，先後在南陽、開封、許昌等省內城市建設6家亞細亞，又在北京、上海、廣州、成都、西安等地開設了9家仟村百貨。幾千萬元資本要做幾十億元的事，並非亞細亞如此，春都是一個與亞細亞幾乎同時跨入擴張門檻的典型。
1994年，隨著春都在火腿腸市場內連續5年的高速增長之後，尋求新的經濟增長點成為春都掌門人做大春都的新選擇。兼並擴張，追求規模效應成為春都的戰略抉擇。
從1995年起，春都踏上了多元化擴張之路，不僅兼並了安陽內黃縣冬夏棗茶飼料公司、南陽獼猴桃飼料廠、西峽縣罐頭食品廠等7家企業，新上低溫肉製品、茶飲料、飼料、包裝材料等項目；還參股鄭州航空食品有限公司等企業。最為瘋狂的時候，春都同時上馬8個項目，所需投資資金規模在10億元以上，而當時春都的利潤額僅為1．5億元。
就是作為全國批發市場一面旗幟的鄭百文上市之後，同樣在擴張的道路上一路狂奔。從1996年起著手建立全國性的營銷網路，在沒有一份可行性論證的情況下，大規模投入資金上億元，建起了40多個分公司，最後把1998年的配股資金1．26億元也提前花完。
潰敗結局
盲目擴張，打開了潘多拉魔盒
當擴張膨脹了公司的資產規模時，賬面的負債規模也一同翻番增長，潰敗就成為亞細亞們無奈的結局。
閱讀亞細亞擴張的歷史資料，能夠讀到的是，當亞細亞一路擴張到1997年時，已耗盡了亞細亞所有的資源與聲譽。
截至1997年底，亞細亞銷售額已在7大商場中倒數第二，拖欠銀行債務、廠商貨款等近兩億元，資產負債率已達168％。與此同時，省內外的15家連鎖店因經營失利造成的數億元負債也壓到了亞細亞的肩上。
據亞細亞當事人回憶，從亞細亞15家連鎖店開張之日，便是虧損之時，就能看出其超速擴張背後的慘淡經營。1997年3月，亞細亞掌門人抱病辭職，不僅為亞細亞瘋狂擴張畫上了句號，也預示著亞細亞擴張的失敗。
從企業管理的角度看，擴張並不意味著失敗，企業擴張是擴大市場競爭力的有效手段，是搶占市場份額的必然選擇，但是，導致失控的是盲目擴張，亞細亞的盲目擴張打開了潘多拉魔盒，走上了公司潰敗之路。
與亞細亞同樣走上盲目擴張之路的春都，最多時其兼並擴張而來的旗下公司達32家。8億多真金白銀如同胡椒面一樣撒向各個公司。
在整個擴張的過程中，來自春都的財務數據顯示，賬面資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到30億元，年均增速近6倍。盲目擴張已讓春都徹底失血無救。擴張拖累其主業的市場佔有率從1997年最高時的70％跌至2002年的10％。
再看看鄭百文，因為過度擴張以及內部失控，到了1999年，其有效資產不足6億元，而虧損超過15億元，拖欠銀行債務高達25億元。鄭百文從鄭州的一面商業旗幟，不得不走到了賣「殼」求生的地步。
如果說從亞細亞、鄭百文的同業態復制無方，到春都的跨行業多元化擴張亂無章法，人們能夠看到的是在現代商業文明的發育期企業管理仍然處於萌芽狀態之下，盲目擴張有著企業探索之意的話，那麼剛剛因產業鏈上下游擴張而倒下的匯通公司，其失敗就沒有吸取「前輩」春都的教訓了。
據介紹，匯通公司輝煌之時，形成了以肉類加工為主，以種植業、養殖業、飼料業、速凍食品、精煉油、腸衣、彩印包裝、商業連鎖等一體化的產業鏈擴張，寄望把肉類加工業上下游鏈條中每一個環節的利潤全部吞下。然而正是在擴張因資金鏈緊綳而跌入區域擔保鏈之中，最終被緊箍的擔保鏈拴死。
地產公司順馳的擴張更為瘋狂。一年之內，數個城市攻城略地達100億元以上，但是，在宏觀調控之下，其資金、人才與技術的內部管理系統無法支撐其龐大的擴張而快速倒掉。
支撐體系缺失
企業擴張的各種要素與體系支撐，亞細亞們並不具備，其失敗成為必然
盲目擴張壓倒企業的第一根稻草往往是資金鏈斷裂。事實上，這僅是表面，更為深層的因素則是支撐企業擴張的內部系統性紊亂，包括戰略理念、管理團隊、人才儲備、異地商業文化的把握等等。
企業適當運用財務杠桿，走資本運作之路進行擴張並無不可。但，「度」是必須把握的。
考察亞細亞的擴張，人們不難發現，4000萬元要做20億元的事情，5000％的高負債率顯然超出了亞細亞的財務許可范圍。市場利潤指標讓人們從側面看到了亞細亞當時的經營業績。相關數據顯示，1996年，鄭州市大型國有零售商場的利潤率最高的為1．66％，最低的竟為－7．92％。1997年，鄭州市8家重點大商場的經營利潤率半數以上呈現負增長。
從亞細亞商業模式分析，其商場連鎖經營模式的復制性存在著巨大的市場風險。比如亞細亞商場本身的核心競爭力並不是商業模式帶來的，因為商場業態已在過度競爭的市場面前顯露疲態。當時的市場競爭環境下，各類專業批發市場、連鎖專賣店、便民店已漸顯崢嶸，亞細亞只是在經營服務有所創新之外，其商場連鎖業態已失去了競爭力。
企業本身因素之外，外部環境的擠壓同樣是亞細亞擴張失敗的成因。從體制因素上分析，當時亞細亞在鄭州商圈第一個吃螃蟹，走體制創新之路搞活了經營機制，贏得了市場，卻得罪了國有體制下的同行們，尤其是同商圈的「冤家」。據了解，為了聯手打壓亞細亞，同商圈內的五家大型國有商業企業出台價格聯盟，一個矛頭對准亞細亞，尋求突圍的亞細亞走向了擴張之路，也為自己立下了墓碑。
而企業核心價值觀的缺失，更顯得亞細亞的擴張戰略莽撞而混亂。翻讀亞細亞擴張的歷史，記者發現其擴張中到海南經營酒店業，並在那裡成立了經營總部，遙控指揮鄭州亞細亞的經營，其急功近利的思維暴露無遺。一個沒有造福員工、回饋社會等價值觀體系支撐的企業，其經營戰略的紊亂就顯得可以理解了。
就支撐擴張的管理與人才方面，亞細亞的擴張准備不足，也成為亞細亞倒下的技術性因素。據介紹，亞細亞最為艱難的1997年，其管理費用高達18．6％，物色管理人員竟然靠「目測」。
而異地商業文化的沖突，也讓亞細亞始料未及。據了解，在北京等地的亞細亞商場，當地員工對亞細亞商業文化並不認同，屢有發生罷工事件，讓亞細亞難以實現資源的最佳整合。事實上，這暴露出了亞細亞在邁出異地擴張的第一步時，其在經營當地政商關系的博弈能力不足的事實。
可以判斷，亞細亞擴張基因的內在缺失，不僅導致亞細亞的失敗，同樣是盲目擴張企業共同的宿命。

此段為非原創。

『貳』 失敗的媒介營銷案例

品牌營銷被認為是一種革命性的營銷範式,但有些時候品牌營銷並不能保證企業在市場競爭中取勝。那麼接下來我跟讀者一起來了解一下失敗的媒介營銷案例吧。

失敗的媒介營銷案例一

麥當勞惡搞抑鬱症廣告

麥當勞這則廣告被貼在美國波士頓地鐵報上，一位婦女在黑暗的背景下哭泣，旁白寫著“你不是孤獨的一個人，所有人都喜歡巨無霸”。海報上還印有麥當勞的官方熱線，廣告發布後引發民眾強烈不滿。

然後就有網友指責麥當勞是在嘲諷心理疾病患者，對於那些正處於抑鬱期甚至有自殺傾向的心理疾病患者來說，這則廣告一點都不好笑。這則廣告引起了輿論的批評之聲，麥當勞趕緊向公眾致歉，表示這則廣告並未經過麥當勞公關部門的審批就直接刊登在公共地點。

道歉也不能消除該事件對現代品牌的傷害，而任何品牌在策劃事件營銷時，一定要注意好尺度問題，過猶不及。

失敗的媒介營銷案例二

索尼白色版PSP

說起公司無謂地激起種族分歧，索尼白色版的PSP廣告真是失誤得很搞笑。這個投放在荷蘭的廣告牌，上面是一個白衣白人模特，兇狠地抓住一個畏畏縮縮的黑人模特的臉。

索尼聲稱這個廣告在整個宣傳的大背景下會更講得通，但是他們更像是在惡意炒作，並且自食苦果。索尼的另一個失敗粗鄙的PSP廣告是英國的火車站海報，這些海報上面寫著由此助跑起跳，海報很快被撕下，因為海報品味低下，也擔心影響公共安全。

失敗的媒介營銷案例三

豐田的“霸道”營銷

崎嶇的山路上，一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來路旁一隻石獅的垂首側目，另一隻石獅還抬起右爪敬禮，文案為“霸道，你不得不尊敬”。另外一張廣告是一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，後面的鐵鏈上拉著一輛看起來笨重的中國產“東風”大卡車;

當年豐田這兩則廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波。

“這是明顯的辱華廣告!”

“石獅子有象徵中國的意味，這則廣告卻讓它們向一輛日本品牌的汽車鞠躬敬禮!”

“考慮到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關系，更加讓人憤恨”。

而另一則廣告中，卡車是國產東風汽車，綠色的東風卡車與我國的軍車非常相像，很多人稱有污辱中國軍車之嫌。

在輿論的強大壓力下，豐田公司和負責製作此廣告的盛世長城廣告公司先後公開向中國讀者致歉。

失敗的媒介營銷案例四

忘記送明星手機

明星們用iPhone為樂視手機打廣告

史**曾說：“你如果用一個明星，消費者看完之後都不知道這是誰花的錢，因為他的注意力不在那個地方。”但樂視老闆偏不信這個邪，在4月14日樂視手機發布會上，豪請300餘位明星助陣，包括羽泉、鄧紫棋、黃曉明、李小璐、賈乃亮、郭德綱等超一線明星都來幫賈躍亭站台。大場面真的能壯膽，樂視手機一上來就說要“顛覆蘋果”，自動站到了世界最一流手機的對立面。

這場高顏值的發布會幫樂視博盡了眼球，連喬布斯生前也沒有辦過一場明星這么多的發布會，但是細心的網友根本不在乎樂視手機是否會“顛覆蘋果”，他們關心的是，為何李小璐、羽泉等諸位明星在微博上轉發樂視手機訊息時，全都留下了“發自iPhone手機”的微博提示。

明星們華麗麗解釋了“不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”的真意，坊間戲稱，估計是賈老闆沒送他們樂視手機!

這么“坑”樂視手機的，還有我們的國民老公王思聰。4月10日，王思聰在官微上發布樂視手機真機並附言：“這手機做得還可以**…，感覺比錘子好多了。”由於樂視手機此前發布的廣告全是無邊框的閃亮亮大屏，看到王思聰真機照片的網民紛紛留言：“說好的無邊框呢，那條黑黑的線是來搏存在感的?”是的，廣告上的你看到的樂視手機全被“整容”了。

怎麼說呢?樂視手機系列營銷事件只證明了兩件事：蘋果依然是世界上最好的智能手機，羅永浩還算是謙虛的;下次開發布會前，一定檢查明星好友們是不是都換了自家手機，否則很傷害友情的。

『叄』 有哪些藝人跨界很失敗

跨界這種事情在娛樂圈是經常發現的，有很多藝人他們不可能只憑著一個行業吃飯，畢竟對於很多行業來說，有的時候發展比較好，然而有的時候也比較蕭條，所以藝人跨界也就成為了常見的一種事情。不過對於有些人來說跨界是比較成功的，然而對於有些人來說跨界就是比較失敗的。

除此之外，何炅還跨界做過演員，電視劇中大多都是配角，只有《別愛我》，《正德演義》裡面是主角，但是對於這樣的電視劇播出也是反應一般。同時何炅也出演過一些電影，但是口碑也都不是很好，比如《嘻游記》，《快樂到家》，《完美假妻168》等這些。

還有就是在2015年的時候，何炅也把自己的單曲梔子花開改編成了電影，請來了很多好朋友以及新生代的演員助陣。很多人都憑借著是何老師第一次做導演，所以比較捧場，然而看過之後反應卻是一般的，所以金掃帚獎的投票上，何老師也被選為最令人失望的導演。

『肆』 有哪些失敗的營銷案例

失敗的營銷案例最著名的是蘋果公司的麥金塔電腦，一舉成名，一舉落敗，喬布斯最後被趕出公司…

『伍』 誰能提供一些營銷失敗案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

『陸』 失敗的品牌優秀營銷案例

成功的品牌各種各樣，失敗的品牌營銷，原因不過那麼幾樣。但總有些品牌，兜兜轉轉就是繞不出這個圈子....為了避開那些雷區，走上失敗品牌的老路，那麼接下來和我一起來了解一下失敗的品牌營銷案例吧。

失敗的品牌營銷案例一

說起七匹狼，大家對它的狼 文化 可能印象深刻。應該承認，在文化的品牌營銷案例這一塊，七匹狼確實做了很多讓人耳目一新的事情。但在2003年和2005年，七匹狼對皇馬中國秀的兩次贊助行動，卻給業內人士留下了不少茶餘飯後的笑資。俗話說，吃一回虧，學一回乖，精明的狼不知被什麼沖昏了頭，兩次踏進了同一條河裡。

第一次，七匹狼耗費400萬元的贊助費成為皇馬中國行的唯一指定服裝贊助品牌，某雜志當時是這樣為七匹狼大唱贊歌的，「對於七匹狼來說，贊助皇馬無疑有利於啟動七匹狼更加廣闊的市場，塑造七匹狼的國際形象。七匹狼不僅志在中國，也胸懷國際，既需要每個隊員的精明強干，又需要整個團隊的合作精神， 足球 的精神與七匹狼相信自已、相信夥伴的文化理念不謀而合，而名震五洲的皇家群星的強者象徵，七匹狼的男性傑出的精神代言人，兩者習慣相得益彰。」胸懷國際的理想值得肯定，足球精神與七匹狼的文化理念也有相通之處，但是，在七匹狼的品牌營銷案例中，七匹狼在搭皇馬順風車的過程中，似乎缺乏長遠系統的營銷理念以及嚴密的環節控制，而把贊助當成了一次性商業行為，結果導致漏洞百出。

兩年後，皇馬開始第二次中國行，仍以服裝贊助商出場的七匹狼，似乎並沒能吸取上回的教訓，在此次品牌營銷案例，七匹狼再次充當了冤大頭，甚至更冤。事後有人談及七匹狼的此次贊助，戲謔道「300萬可以贊助中超或CBA一年的時間，七匹狼一個星期就花完了，卻什麼也沒得到」。

七匹狼出資300萬與高德公司簽訂協議，邀請皇馬全隊在北京昆侖飯店出席產品新聞發布會。為此七匹狼早早租賃了酒店最大會場並作了精心准備，可結果是等待了兩個小時後，皇馬的人仍不見影子，組織方只好對外宣布發布會取消——七匹狼不僅蒙受了經濟上的損失，更重要的是他們早已為此次活動進行了大量宣傳。據說皇馬爽約，原因是它與高德公司在合同細節上出現了分歧。而就在同一天，吉列公司迎來了自己的形象代言人貝克漢姆，奧迪中國迎來了羅納爾多與菲戈;第二天阿迪達斯的活動也成功請到了貝克漢姆和勞爾，場面可謂火爆。如此結果，無異於給七匹狼臉上狠狠扇了一記耳光。

而且，皇馬七位巨星身著阿迪達斯運動服出場的一幕在2005年再次重演，在鏡頭前，他們幾乎沒有穿過七匹狼品牌的休閑裝。看到這樣的場景，不知道七匹狼高層會不會問，自己是不是一開始就贊助錯了對象?

此外與2003年相比，這次七匹狼還選擇了一個很不適當的贊助時機。2003年皇馬巨星頂著歐洲冠軍的光環來到中國，讓瘋狂的中國球迷著實興奮不已。而2004-2005賽季的皇馬，因三度換帥成績下滑，在中國人氣大跌，加上前後有曼聯、巴塞羅那等球隊來中國串場，更稀釋了大家對皇馬的關注熱情。如此一來，七匹狼的贊助效應也大打折扣。

失敗的品牌營銷案例二

森馬作為一個專門針對青年時尚群體的品牌，卻曾因在騰訊網刊登了一則「我管不了全球變暖，但至少我好看」的休閑服裝 廣告 語，在互聯網上激起了軒然大波。不 少年輕用戶直接對其「我不管全球變暖，但至少我好看」的廣告語進行炮轟，直接譴責森馬集團缺乏基本商業道德以及企業社會責任感。

隨後，各種反諷森馬的「×××，但至少我好看」體在網上流傳，森馬集團聲譽一度降至最低點。

品牌營銷人員策劃營銷實踐不能一味挑戰底線，只貪圖短暫的眼球經濟，只能自嘗苦果。

失敗的品牌營銷案例三

在與法國湯姆遜結盟的一年後，TCL坐上了全球彩電業的第一把交椅。2005年其銷售的2300萬台彩電中，超過一半銷往海外市場。為進一步擴大在全球的市場地位，提升在全球范圍內的品牌影響力和國際化形象，TCL想到了世界盃營銷。

因為時間問題，TCL不可能去爭贊助商的席位，於是退而求其次——選擇參加2006年德國世界盃的頂級足球明星作為品牌形象代言人來代言產品。TCL看中的是奪標熱門之一巴西隊的主力前衛羅納爾·迪尼奧。小羅憑借在歐洲頂級聯賽和各種國際賽事中的出色表現，連續當選最近兩屆的「世界足球先生」，可謂如日中天的世界級球星。TCL認為這樣的巨星才與自己全球化的形象相匹配，並不惜付出高達1000萬歐元的代價「押寶」，摺合人民幣1.3億元。此舉堪稱中國企業世界盃營銷歷史上的最大手筆。

但人算不如天算。06年世界盃的結果相信很多人都知道，巴西隊早早止步於八強，而小羅表現也大失水準，成為「最差11人」之一。對小羅所代言的產品而言，無疑也產生了一定程度上的負面影響。當然，TCL在這場「豪賭」中最大的失策，並不是事先有沒有考慮小羅的表現，而是對世界盃營銷缺乏系統的准備：

首先，在TCL簽約前，小羅已經代言了十幾個產品，其中不乏耐克、百事可樂、聯合利華這樣的國際大牌企業，他作為球星的品牌價值被嚴重稀釋，TCL選擇在這種情況下湊熱鬧，未免有些不明智。

其次，在TCL的相關傳播中，我們看不出它要表達的品牌理念到底是什麼，小羅、世界盃又與之有什麼關聯，感覺就像一次短期的產品促銷秀，而沒有整體的營銷戰略。如果TCL藉助小羅僅僅是向全球大規模推廣TCLB68平板電視系列新品，這難免讓巨額的明星代言費的投入顯得過於奢侈了——以每銷售一台40英寸以上的液晶電視，提出1000元作為廣告費用計，至少要賣13萬台以上才能與這筆巨額廣告支出相抵。但TCL2005年在國內市場上所有平板電視銷量不足10萬台。而且彩電產品的生命周期通常比較短，一旦所代言的產品進入衰退期，那就意味著小羅相應地失去了價值。

在與法國湯姆遜結盟的一年後，TCL坐上了全球彩電業的第一把交椅。2005年其銷售的2300萬台彩電中，超過一半銷往海外市場。為進一步擴大在全球的市場地位，提升在全球范圍內的品牌影響力和國際化形象，TCL想到了世界盃營銷。

因為時間問題，TCL不可能去爭贊助商的席位，於是退而求其次——選擇參加2006年德國世界盃的頂級足球明星作為品牌形象代言人來代言產品。TCL看中的是奪標熱門之一巴西隊的主力前衛羅納爾·迪尼奧。小羅憑借在歐洲頂級聯賽和各種國際賽事中的出色表現，連續當選最近兩屆的「世界足球先生」，可謂如日中天的世界級球星。TCL認為這樣的巨星才與自己全球化的形象相匹配，並不惜付出高達1000萬歐元的代價「押寶」，摺合人民幣1.3億元。此舉堪稱中國企業世界盃營銷歷史上的最大手筆。

但人算不如天算。06年世界盃的結果相信很多人都知道，巴西隊早早止步於八強，而小羅表現也大失水準，成為「最差11人」之一。對小羅所代言的產品而言，無疑也產生了一定程度上的負面影響。當然，TCL在這場「豪賭」中最大的失策，並不是事先有沒有考慮小羅的表現，而是對世界盃營銷缺乏系統的准備：

首先，在TCL簽約前，小羅已經代言了十幾個產品，其中不乏耐克、百事可樂、聯合利華這樣的國際大牌企業，他作為球星的品牌價值被嚴重稀釋，TCL選擇在這種情況下湊熱鬧，未免有些不明智。

其次，在TCL的相關傳播中，我們看不出它要表達的品牌理念到底是什麼，小羅、世界盃又與之有什麼關聯，感覺就像一次短期的產品促銷秀，而沒有整體的營銷戰略。如果TCL藉助小羅僅僅是向全球大規模推廣TCLB68平板電視系列新品，這難免讓巨額的明星代言費的投入顯得過於奢侈了——以每銷售一台40英寸以上的液晶電視，提出1000元作為廣告費用計，至少要賣13萬台以上才能與這筆巨額廣告支出相抵。但TCL2005年在國內市場上所有平板電視銷量不足10萬台。而且彩電產品的生命周期通常比較短，一旦所代言的產品進入衰退期，那就意味著小羅相應地失去了價值。

『柒』 市場營銷中企業營銷失敗的案例

時間倉促，給你些參考吧，希望對你有所幫助

奧妮之敗

1998年奧美國際廣告公司參與的旨在拯救奧妮皂角洗發浸膏的行動，成了奧妮的「滑鐵盧」———在廣告市場砸進8000萬元後，銷售貨款只收回1億元，減去廣告費用後可謂是血本無歸。
奧妮從此一蹶不振。

秦池「標王」之殤

曾經名不見經傳的秦池酒廠通過採用廣告促銷戰略，以巨額資金獲得中央電視台1996年黃金時段的廣告「標王」，迅速提升品牌知名度從而使白酒的銷售額直線上升，由一個默默無聞的小酒廠一躍成為全年銷售收入達9.5億元，利稅達2.2億元的知名白酒企業。但是，廣告促銷會帶來很大效益，但同時也會帶來很大風險。初嘗廣告甜頭的酒廠人開始有些過分依賴廣告的作用了。他們把「寶」完全壓在廣告的投入上，希望憑借廣告「標王」的身份再度稱雄市場。但是，這樣的決策給該廠帶來的並不是希翼中的滾滾財源，而是難以咽下的苦酒。由於生產管理方面沒有相應加大力度，而且巨額的廣告收入又給企業造成沉重的資金負擔，該廠的經濟指標開始大幅下滑。之後，該廠連續虧損，最後到了破產邊緣，「秦池神話」最終破滅。

巨額廣告費拖垮智強

因每年上億元的高昂廣告費所累，曾經輝煌一時的「中國核桃粉大王」———四川智強集團因破產最終走上拍賣台。
智強集團原是一家地方國營食品企業，在1998年央視廣告招標會上，該集團以6750萬元的巨資奪得央視在1999年第一、二、四季度廣告黃金段位的「A特段」。加上在其他媒體投放的廣告，所耗廣告費用高達1億多元，成為當年四川投放廣告最多的企業，被稱為四川「標王」。
在巨額廣告費的轟炸下，「智強」商標的知名度在全國范圍內迅速提升。該集團的主導產品「智強核桃粉」、「智強雞精」等產品銷往全國近400個大中城市，出口到了新加坡、泰國等東南亞國家。企業也先後獲得「四川省重點企業」、「四川省小巨人企業」等殊榮，並被譽為「中國核桃粉大王」。
然而，由於該集團鼎盛時期的年產值才1.6億元，而每年的廣告費就超過1億元，企業經營被高昂廣告費所困，因而經營每況愈下，出現了借錢或貸款打廣告的現象。2003年成都春季糖酒會，智強出巨資包斷主會場的大門和最重要的展場，做最後一拼，不久就潰敗得不可收拾，半年後，集團即向法院提出了破產申請。

『捌』 有哪些外國品牌進入中國營銷失敗的案例

DG，這個牌子的東西之前在中國賣的還是比較好的，但是因為他的領導人有一些對中國的侮辱性的話語和一些行為，就導致他進軍中國失敗了，然後現在在中國已經完全不能看到這個牌子的商品存在了。

『玖』 跨界營銷的中國案例

2007年中國最成功的跨界營銷：
創維華帝——入選2007年度十大營銷事件第一位！
跨界營銷實現1+1〉2
2007年的跨界營銷讓大家印象最深刻的就是創維及華帝。一個彩電品牌和一個廚衛品牌聯手，共同投入巨資啟動了「新農村影院工程」，雙方的合作成功實現了1+1〉2，最終獲選本報2007年十大營銷事件。「新農村影院工程」分赴全國600個縣4000個鄉，為八千多萬到一億農村居民放映電影，為創維和華帝在三四級市場奠定了品牌基礎。此外，借兩大品牌合作的機會，創維和華帝還進行了營銷渠道的創新，開始試行渠道共用。在山西、廣西等地的華帝專營店，已經開始有創維彩電的展示和銷售，創維的渠道也開始銷售華帝的產品，雙方還聯手在這些城市展開團購等活動。
創維董事局主席張學斌在「2007年度中國十大營銷盛典」上表示，這種合作產生的效果已遠遠超過了預期。在三四級市場的銷售非常快，並實現當場銷售。「在一個縣城，一個小的客戶一年銷售100萬，或者是幾十萬。但是我們在活動的兩三天可以銷售30萬或50萬。」華帝股份董事長黃文枝也表示，兩個企業本身不同(行業不同)，不存在矛盾，合作後的業績、以及整個方法，雙方都很認同，未來雙方的合作空間非常大。張學斌則進一步表示，在上游的供應、以及產品方面都有合作空間。
廣東省廣告公司副董事長執行創意總監丁邦清認為，創維與華帝的合作可謂「合算」。農村是一個廣闊的天地，但是有兩個致命的弱點，第一人均消費能力低於城市，第二人口的密度低於城市，所以在投入產出方面可能不劃算。創維和華帝合作互相擴大影響，互相藉助對方的資源。品牌營銷機構創始人李光斗則進一步提示企業，以往的失敗例子說明，跨界營銷最主要像婚姻一樣，要「門當戶對」。

『拾』 失敗的品牌營銷案例

前車之鑒後事之師，這些失敗的案例不乏大公司的大手筆，令人啞然一笑之餘，也能提供一些教訓，姑且算作發揮余熱吧。那麼接下來我跟讀者一起來了解一下失敗的品牌營銷案例吧。

失敗的品牌營銷案例一

肯德基秒殺門

2010年4月6日，肯德基中國公司推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，於是在全國引爆熱情。但當消費者拿著從網上辛苦秒殺回來的半價優惠券，突然被肯德基單方面宣布無效。與此同時，中國肯德基發表聲明稱，由於部分優惠券是假的，所以取消優惠兌現。不過對此，消費者並不買賬，認為是肯德基“忽悠”了大家，網友稱肯德基這次陷入了“秒殺門”。

1、肯德基單方面聲明優惠券無效，實質上是沒有兌現對消費者的承諾，忽悠了中國消費者，損害了中國消費者的合法權益，視為惡劣的毀約行為，對肯德基的信譽造成負面影響。

2、在針對日益復雜的商業競爭上，以及在面臨著日益擴展的網路商業宣傳上，肯德基方面的准備顯然不足。肯德基的經營者，既未能真正懂得如何有效地利用網路提高影響力、創造利潤，更不具備嚴格的識別和介入網路優惠宣傳的能力。

失敗的品牌營銷案例二

要黑別人也要寫對字

沒怎麼做過廣告的公司，第一次撒大錢做廣告最好還是打安全牌，太想要一鳴驚人通常都是一命嗚呼收場。6月25日上午，向來低調的神州專車發布以“BeatU! 我怕黑專車!”為主題的海報，其中演員吳秀波、海清等明星或行業相關人士代言，他們手中對“U”豎起了警示牌，並輔以抨擊黑專車安全問題的言辭，主動向Uber開撕。

廣告一發出，立刻引發輿論旋風，然而令神州租車萬萬沒想到的是，大部分網友都站在了“友商”那邊，有人甚至開始打出“抵制神州專車”的口號。

在海清代言的海報中，海清本人差點成了“斷臂的維納斯”。在吳秀波代言的海報中，文案竟然還有錯字：“家裡的十個好叔叔，也斗不過車里的一個怪蜀黎。”被Uber這么會玩營銷的公司抓到錯字那是自己找抽，對於國民大叔吳秀波是“怪蜀黎”還是“怪蜀黍”之事，Uber北京官微就“怪shushu” 替神州專車玩起了猜字謎游戲，一時之間“怪蜀黎”成為網路熱詞，大家一見大叔就親切喊“蜀黎”。

寫錯字可以吊打文案，那麼要是失了民心，失了市場，神州專車公關又該如何挽回?神州沒出聲，Uber公關早已出手，發布主題為“世界需要愛，be with u!”狠狠打臉“BeatU”文案。

神州專車花了大筆的錢，為競爭對手免費做了一個大廣告。正確打開撕X的方式，神州專車一定要get啊。

失敗的品牌營銷案例三

傳說中的董小姐手機到底在哪?

家電大廠格力開發手機，看上去是有點不務正業，更讓大眾有槽點的是，傳說中這款格力手機的開機畫面，竟然是格力集團董事長、著名女強人董明珠的照片和問候語，據稱董小姐發出豪言，“格力手機的開機畫面必須是我!”並稱“格力手機賣5000萬部還是1億部對格力來說都不是問題。”

而實際上呢?格力手機一代並未在公開市場進行銷售，只在內部渠道進行了發布，我們無緣目睹這款傳說中的明珠機。日前，董明珠更親自放出了格力手機二代的消息，將於明年3月份亮相的這款新機，售價或許將突破6000元，她也將小米踢出競爭者之列，認為格力二代會完爆iPhone6s。

董明珠不愧一代強人，能在男性主導的商業世界裡佔有一席之地，當然要有非常堅強的意志力才可以，我們真是領教並且致敬。不過接下來還是想回家開一下新買的空調看看，有點擔心開著開著會飄出董明珠董事長的照片。

臨。市場競爭可能要好一陣子才能分出高下，這就苦了要開始克制口吃症狀的的的的觀眾了。

失敗的品牌營銷案例四

微軟：煮熟的“鴨子”也能飛

2004年年底，微軟到手的北京市政府采購大單得而復失，和最終失而復得，使營銷界大開了眼界。也凸現微軟在營銷上的不足。《中國財富》12月號以《微軟的囚徒困境》為題，用大篇幅反思了微軟在中國的市場營銷失誤：微軟在中國的營銷政策一向偏重於政府公關，而消費層面上的營銷努力非常欠缺。從目前操作系統和辦公系統軟體的市場格局分析中，我們必須承認，作為全球最通用的PC操作系統和OA系統，政府采購中目前使用微軟產品是成本最低的選擇，但是，政府在采購商品的同時，除了成本上的考慮之外，更多還要考慮社會影響和政治上的因素。微軟要想在中國市場上有所建樹，就必須對其一貫的營銷策略有所調整，否則，北京政府采購的失敗，還僅僅是個開始，遠遠不是結束。

失敗的品牌營銷案例五

佳能水軍門

2010年10月下旬，在各大數碼及非專業類論壇中存在大量與佳能數碼相機有關的廣告重復帖，佳能或有僱傭“水軍”發帖之嫌。主要表現形式是相同標題發至不同論壇，其中次數居前三位的分別為：“頂級APS-C單反王者佳能EOS 7D”標題在各論壇中被轉載100篇次;“國慶前終於出手了，曬一曬我的博秀和炫飛+N多贈品”在論壇中轉載79次;“入手無敵夜景小DC，強圖對比+禮品實拍，國慶好好爽一把”轉載68次。此外，佳能廣告帖以相同的文章更換不同標題後，“變臉”出現在各大論壇中。

1、廣告帖是當今網民痛恨的“網路牛皮癬”。作為數碼相機行業的領軍品牌，佳能並不缺少用戶，但採用灌水的方式來誘導消費者，屬不明智之舉。在網路中誇大其口碑的行為，無異於在街頭巷尾張貼小廣告。

2、網路口碑的營造不是虛假或灌水的發帖，而是用戶的真實體驗。企業要想贏得好的網路口碑，不能靠僱傭“水軍”自吹自擂，而是要腳踏實地做好產品。