『壹』 藍月亮如何提高其品牌價值
1、企業不僅生產產品，同時生產一種消費文化；企業不僅改變洗滌方法，同時改變著生活方式。專業改變人們對生活的追求，走在需求前面。
2、將企業責任與發展相結合起來，並將公益事業提升到戰略的高度，體現了藍月亮的長遠追求和價值取向。秉承「關注、關愛、關心」的和諧社會觀，多年來，藍月亮積極參與和大力支持中國各項公益事業。
3、藍月亮積極關注中國教育事業的發展，自創辦伊始就通過多種方式為教育事業的繁榮貢獻力量。關注兒童成長，資助有需要的兒童、學生，積極傳播社會正能量。
4、「保護環境就是愛護自己」，藍月亮一貫對消費者負責、對環境負責，所有產品均採用獨創的科學環保配方，並積極參與社會環保活動，為建造綠色家園獻力。
5、專業的品牌維護、運營管理、渠道管理。
『貳』 藍月亮當初在洗手液洗衣液市場為什麼能取得成功
一個企業之所以成功，是各種條件共同作用的結果。
藍月亮成功因素：
1，營銷策略。廣告做得好，有一段時間，在電視和網路上時常看到藍月亮的身影。
2，生產。生產技術好，產品質量在行業內偏好。
3，成本把控。工廠選址離原材料產出地近，大大減少原材料運輸成本。
4，企業選址。廣州藍月亮實業有限公司，廣州的企業，廣州產業集聚，產業環境得天獨厚。
其實還有很多很多因素，做好一個企業最關鍵的是：
資金，人才（高級管理人才實際上是一個企業的基礎必要設施），良好的產業環境，合適的進入產業的時機（買漲不買跌，找准風口，在產業的成長期時進入是最好的選擇之一）。
『叄』 洗滌劑近一年的流行趨勢
應該是無毒盡量減少化學物對人體的傷害，綠色環保無公害易漂白等特點最接近天然成份更容易讓消費者所接受
『肆』 寶潔公司的營銷策劃案例
國際市場營銷策略是應對激烈的國際市場競爭的重要一環，寶潔將國際市場營銷策略融會貫通，運用到實際營銷中，形成自己獨特的營銷模式。為此，下面由我為大家整理寶潔公司的營銷策劃案例相關內容，歡迎參閱。
隨著生活水平的提高和戶外衛生意識的覺醒，紙巾市場迅速成長。近年來，恆安集團挾其品牌優勢，於1998年初在重慶推出“心相印”系列紙巾，它以其高值低價的定位和一系列積極的品牌推廣措施，逐漸為重慶消費者所鍾愛，1998年末，市場調查資料顯示，“心相印”紙巾已佔重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。
寶潔公司繼續推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數十個強勢品牌後，於1999年決定以香港、重慶兩地作為試點推出其由德國公司生產的“得寶”系列紙巾，意欲以其一貫整體、連續、多層面、大投入的行銷模式，後來居上，一統高檔紙巾市場。市場遭遇戰在所難免。
1999年8月7日，得寶廣告——“得寶大比拼篇”在重慶衛視、重慶八頻道黃金時間連續滾動播出，廣告以強烈的對比手法，通過在同一使用環境下，兩種紙巾的不同表現，從消費者某種細致的生活體驗這一獨特視角入手，力圖表達得寶紙巾“特別柔韌”這一獨特的銷售主張，至此“得寶”挑戰重慶高檔面巾市場的號角吹響。
8月12日星期四，在“得寶”紙巾“加了四層柔韌素、濕的更堅韌4倍”、“出門要安心、得寶多用紙手巾”等廣告口號仍聲聲不絕於耳時，寶潔又在重慶發行量最大的《重慶晚報》推出1/4版“得寶大比拼現場活動篇”——“你的紙巾行嗎?”活動歡迎消費者於8月14日至9月5日期間的雙休日自備除得寶以外的任一品牌紙巾，至重慶各大賣場活動點參加“得寶大比拼活動”，活動以紙巾沾濕後看誰能多承一枚硬幣，所有參賽者皆可獲贈精美禮品一份並可參加店內幸運大抽獎。8月13日，同樣的版面，同樣的位置，同樣的內容……消費者開始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高氣溫38℃。一大早，一大批寶潔現場促銷人員就開始忙碌了起來。至各商場開始營業時，展現在人們面前的是著裝統一的促銷形象人員、一字排開的促銷展台，“得寶”標准色的活動結果記錄板……如此整齊劃一的布置立即吸引了過往的行人，大家爭相傳閱產品介紹及活動內容小海報，不一會兒便圍了個水瀉不通。於是，現場廣告片開始反復播放，促銷人員熱情介紹，參賽者絡繹不絕……活動現場不時爆發出陣陣掌聲和喝采聲。
上午10時，火爐山城開始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，氣溫一路攀升，一串串晶瑩透亮的汗滴更似斷線的珠子掉個不停，忙碌工作了一周，出外輕松的市民，無不抱怨這似火的鬼天氣。這時，忽然從身旁遞過來一張紙巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太熱，請注意身體”——溫馨的話語，誠摯的關懷，一陣莫名的感動傳遞——這就是恆安集團心相印紙巾“關愛您”大派送，一樣的統一著裝，標准親切的重慶方言，富有禮節的動作，關愛的話語，不一樣的是消費者的感受——不只是參與，不只是體驗，而是被深深地感動，同時也記住了一個同樣讓人感動的名字——“心相印”。
晚上黃金時間，中央電視台一套、重慶衛視、重慶電視2台滾動播出“心相印”系列廣告片，廣告以情感訴求的方式，傳達其可靠的質量是家庭的親情、關心與理解的媒介，此廣告片後緊接恆安集團其它產品廣告，一句“恆安集團，十年奉獻”將品牌理念貫穿其間。
一時間，“得寶”、“心相印”成為市民們茶餘飯後的熱門話題。
此次論劍，寶潔開拓市場計劃之縝密可見一斑，在營銷策略組合上除以廣告、現場人員促銷等形式讓消費者認識到產品“特別柔韌”這一獨特賣點外，更以超出一般的價格、獨特小拉口等包裝形式加強質量形象，並輔以抽獎、附贈小禮品等形式的消費者優待措施，加快了市場啟動速度。同時在渠道層次上，統一的價格體系、提供末端商店廣告資助，陳列工具資助，開拓期特別折扣等，亦展示其中間商營銷組合之魅力。
面對挑戰，恆安集團作為重慶高檔面巾紙市場領先者，為避免市場優勢喪失，迅速反擊，其防禦措施亦別具一格，針對競爭對手理性訴求，避其鋒芒，而以情感滲透為主;加大廣告力度下面迎戰，減弱對手廣告效果;烈日下“關愛您”大派送，即情即景，讓品牌深入人心;加大包裝，買十送二的消費者優待進一步凸現其高質低價的定位，更有依託其成熟渠道優勢和分區組織機構的靈活性，採用搭贈方式作為渠道措施，進一步擴大紙巾佔有率……將一個領先者所擁有的資源，運用到了極至。
此次論戰，“得寶”堪稱新品全方位策劃成功入市之典範，可能惟一始料未及的是恆安集團反應如此之迅速，看來國內企業已開始成熟，富有戰鬥力。
恆安集團的全方位應戰亦是市場領先者為保持現有市場份額而積極防禦的成功安例子。“得寶”的市場推廣是探索性的試點，而“心相印”借鑒60年代美國哈瑞爾公司“處方409”噴霧清潔劑防禦雜貨大王波克特甘寶公司“新奇”之經驗，提前阻塞中間通路滿足終端消費需求，其效果非同一般。要知道，寶潔公司是很重視數據化管理的，市場所饋數據即使不會影響其下一步的投資組合，至少也會影響其判斷力。
9月下旬，恆安、寶潔重慶之爭已告一段落，“心相印”紙巾銷量較上月已翻了一番，“得寶”亦能更快捷、方便地到達消費者手中，競爭對強者來說，不是消亡，而是更快地成長。
路過長江大橋，解放東路的路牌正被刷上“得寶”深藍的盛裝;一包包“得寶”試用裝已通過派送出現在市民家中;深藍色的“得寶”展示架也擺上了末端網點的案頭……下一輪的爭戰似乎正緊鑼密鼓地運措。
寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。 一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。
寶潔營銷案例
一、培育和引導消費
產品不僅要滿足需求，更要引導和培育需求，如“你洗頭了嗎?”——我來幫你洗。”你會洗頭嗎?”——我來教你洗。“你洗得好嗎?”——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行;不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的，從倡導洗發新觀念到引導多洗發，從合理刷牙到科學選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導中國消費者生活觀念、生活習慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費者，消費者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。
二、科學命名與品牌形象
寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合，准確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網路、雜志上做廣告;另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了佔領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動;在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。
三、知識營銷
知識營銷是指企業在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。在洗發、護發類產品中，這一營銷理念被應用到了極致，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，“海飛絲”的個性在於去頭屑;“潘婷”的個性在於對頭發的營養保健;而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順;“沙宣”則定位於調節水分與營養;“潤妍”定位於更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識、概念的運用也表現得淋漓盡致。
看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到尉藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;看看潘婷：“含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤”突出了“潘婷”的營養型個性;飄柔：“含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語配以少女甩動如絲般頭發的畫面深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過准確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入;而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。
四、利益訴求與情感訴求
利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念;情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念;“舒膚佳”與中華醫學會推廣“健康、殺菌、護膚”的理念;洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青，在廣告傳播方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品，這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次，廣告重點是在清楚地強調寶潔可以為你帶來什麼好處，通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。
五、品牌經理
寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，品牌經理對於自己所負責的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實行一品多牌、類別經營的經營策略，寶潔在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中佔有絕對的領導地位。
六、企業公民
十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用於教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司;如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用於承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用於支持中、小學青春期健康教育;如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等，通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。
總之，成功的企業都有自己的核心競爭能力，作為日化用品的著名企業，寶潔通過創新本土化營銷策略，塑造卓越的形象和引導培育市場需求，寶潔在中國獲得了快速的發展，隨著外部環境競爭的日趨激烈，寶潔正在與時與市俱進，贏取更大的市場與發展空間。
寶潔一向被中國日化企業看作是教師爺。不用說規模上的優勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以後的一系列做法，就值得中國公司學上很長一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰略，當時人們都看不懂：為什麼一個公司還要弄那麼多品牌呢，不是自己與自己作戰嗎?可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰者的中國公司才搞明白，人家已經把細分的市場也考慮在內了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的佔領作用;大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什麼不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什麼?到後來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎麼樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。
像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統的東西，有的到現在人們還在琢磨它的做法到底是為什麼。
寶潔這位教師爺可不是光說不練，在帶來一系列國際化標准做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。洗發水市場它佔了60%;香皂市場它佔了36%;洗衣粉市場它佔了14%;還有牙刷、牙膏、護膚品等等……在很長一段時間內，它還凍結了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。
不過，最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權;寶潔的衛生巾“護舒寶”發生了霉變事件;寶潔公司大裁員;洗衣粉市場出現大規模價格戰，寶潔被迫應戰;被寶潔冷凍多年的國產品牌紛紛復出。
『伍』 藍月亮洗衣液市場營銷環境和對策分析
藍月亮洗衣液市場環境分析
微觀環境：
（一）顧客
藍月亮洗衣液的最主要顧客是是家庭主婦，包括家庭主婦與在職媽媽。家庭中大量的衣服是由家庭主婦來洗的，這指的是一些「年輕家庭」，即孩子在18歲以下的家庭，平時洗衣液也是由家庭主婦購買的，所以家庭主婦是很大的目標消費群體，她們善於精打細算，對洗滌效果、價格等較為看重，且易受促銷等因素的影響；而在職媽媽一方面要忙於工作，另一方面也要兼顧家庭，她們對洗衣液的洗滌效果、使用是否方便、品牌等較為在意。
（二）競爭者
1、本行業的競爭
藍月亮，中國洗衣液市場領導品牌，洗衣液連續三年市場份額第一，市場佔有率高達44%。但是也面臨這其他在洗衣濟老品牌的競爭。
（1）奧妙洗衣液
作為剛進入洗衣液市場的老品牌，從價格、廣告多方面出擊。首先在價格方面採取低價策略，價位低於市場領先品牌30%。其次在廣告上沿用聯合利華的一貫風格，畫面干凈溫馨，
（2）太漬洗衣液
同奧妙一樣作為老品牌，也有著品牌和價格的優勢。
（3）立白洗衣液
廣州立白企業集團有限公司，成立於1994年，憑借優良的產品質量，樹立了良好的品牌形象，立白擁有進入洗衣液行業的核心上風資源，即洗滌行業領先的研發實力與多年經營洗滌用品積累的品牌、渠道、終端等核心資源。立白洗衣液包括「立白去漬霸衣領凈二合一洗衣液」
『陸』 市值855億！洗衣液一哥藍月亮上市背後，卻暴露兩大隱憂
作者|Leo
12月16日，國內清潔用品品牌藍月亮成功在港交所掛牌上市 ，開盤大漲逾16%，盤中一度逼近900億港元。收盤報14.880港元，收漲13.07%，總市值855.17億港元（約合人民幣720億元）。
一家公司的成功IPO，就是一次造富的機會。藍月亮成功上市，其創始人羅秋平、潘東夫婦身家將暴增數百億元，有望躋身福布斯400中國富豪榜前70位。另一邊，投資藍月亮長達10年的高瓴資本將獲得超20倍的收益。
同是從傳統市場時期走過來的品牌，近年來可以看到，市場上有很多傳統時期的大品牌一落千丈，快速沒落，或者轉型失敗，且這些品牌中很多都是十幾、二十幾年的、有市場基礎的。
藍月亮說起來也有近30年的 歷史 了，從時間線上來看，藍月亮能夠以單一品牌在國際巨頭環伺、競爭激烈的日化用品領域成長至今，究竟是怎麼做到的？上市的高光背後，又將面對什麼？
1992年，「藍月亮」品牌誕生，是國內最早一批從事家庭清潔劑生產的專業品牌之一。當時，清潔產品在工商注冊中還沒有一個明確分類。
藍月亮的第一款產品，是一款主打去除廚房污漬的強力型油污的產品，後又相繼推出了包括絲毛凈、柔順劑、潔廁劑等在內的一系列洗滌產品，廣受市場歡迎。
經過近30年的發展，藍月亮現在的產品涵蓋衣物清潔護理、個人清潔護理、家居清潔護理三大品類，最常見的洗衣液、洗手液產品，藍月亮已經成為很多家庭的選擇。
從2008年首次推出洗衣液產品，短短兩年銷售額就達到20億元，拿下中國洗衣液市場44%的市場份額，一舉成為 中國洗衣液市場的「一哥」 。至今，藍月亮在中國洗衣液市場的份額已經連續11年（2009年至2019年）位居第一，在洗手液市場的份額也已經連續8年（2012年至2019年）位居第一。
同時，藍月亮也打破了中國清潔市場被寶潔、聯合利華等外資企業壟斷的局面。
根據招股書顯示，2019年藍月亮總收入為70.49億元，在中國洗衣液整體市場的份額為24.4%，在洗手液市場的份額為17.4%。其毛利潤了在過去幾年年更是連續上升，2017年53.2%，2018年57.4%，2019年達到64.15%，比農夫山泉的毛利潤還高，其增速令很多互聯網、 科技 企業望塵莫及。
同期，凈利潤率也在持續上升。 數據顯示，2017、2018、2019年，藍月亮的凈利潤分別為8616萬港元、5.54億港元和10.80億港元，凈利潤年化復合增長率達到254%；報告期內，凈利潤率分別為1.5%、8.2%、15.3%。
雖然在一個很傳統的行業做著很傳統的產品，但確實像有人評論的那樣，傳統產品做到極致，也是妥妥的印鈔機。
如果仔細回顧一下藍月亮幾十年的發展歷程，其實不難看出，藍月亮之所以能夠在洗衣液品類和洗手液品類成為品類第一，並且擊敗了外資品牌，可以從兩個層面來剖析背後的原因。
首先從市場層面來看，藍月亮踩中了市場風口。
先說洗手液，早在2000年藍月亮就已經在行業中率先推出了抑菌洗手液，當時在市場上很暢銷。
但藍月亮洗手液真正實現爆發是從2003年開始，非典疫情是關鍵轉折點。因為疫情防護需要，人們對於個人清潔的重視度極大提升，洗手方式發生改變，人們所選擇的清潔用品也隨之變化，壓泵式瓶裝洗手液成為了首選，需求激增。
當時洗手液是藍月亮的主打產品，同時通過公益捐贈和線下推廣，藍月亮在這股洗手液風潮中成為了中國人家喻戶曉的家用清潔品牌。
洗衣液，藍月亮是2008年在高瓴資本張磊的建議之下開始做的，因為他認為洗手液市場畢竟體量較小，衣物洗護才是大市場。彼時，中國洗滌市場仍然主要以洗衣粉和肥皂為主，洗衣液的市場佔有率不到4%，而在西方國家，洗衣液的市場份額已經超過了洗衣粉，佔比達到80%以上。
2008年是北京奧運會，藍月亮推出洗衣液產品，請奧運冠軍郭晶晶做代言，並且針對肥皂、洗衣粉洗滌產品會給令使用者手部皮膚不適、衣物板結等痛點，打出「深層潔凈，更全面呵護您的手部、衣物和肌膚」的廣告語。其後，楊瀾也成為藍月亮的代言人。
藍月亮打開了洗衣液市場，產品一經上市就迅速占據了市場，品牌影響力隨著市場份額的擴大也日益放大。
一邊是明顯的市場風口，一邊是潛在的巨大市場需求，從洗手液到洗衣液，藍月亮是適時進行了品類的橫向外延，順勢打開了一個全新的市場。但隨著市場的打開，同行對手也在快速加碼，外資品牌憑借資源、渠道、品牌等優勢，一度打起價格戰。
從用戶需求層面來看，是基於用戶需求洞察的產品創新。
在被對手環伺的市場環境下，藍月亮的選擇在已有品類上縱向做深，進行產品創新。
比如洗手液，最初藍月亮做的是蘆薈抑菌洗手液，主打天然蘆薈提取成分庫拉索蘆薈精華和有效抑菌成分，其性能點是能夠殺死殺死金黃色葡萄球菌和大腸桿菌等常見細菌。之後又針對不同的用戶需求點，相繼推出廚房洗手用野菊花清爽洗手液、兒童洗手液等洗手產品。2019年，還順應消費升級趨勢，推出了強調護膚功能的氨基酸洗手露。
洗衣液方面，率先推出針對用戶不同洗滌方式和習慣以及不同使用場景的洗衣液產品，如機洗專用洗衣液、手洗專用洗衣液，旅行專用洗衣液等。2015年，還推出了國內首款採用泵頭計量式包裝的機洗「濃縮」洗衣液。
作為一個在傳統行業里深耕近30年的企業，藍月亮的成長路徑，從風口品類的選擇，到針對用戶需求的洞察進行產品創新，都非常符合爆品模式中關於賽道選擇和產品定義的邏輯，針對不同使用場景推出的產品也進一步教育了市場「專品專用」的消費理念。
不過，作為中國清潔洗滌類品牌的「一哥」，上市其實是讓藍月亮從資本市場的維度坐穩了「一哥」這個寶座，更應該看到的是， 在中國千億級液體洗滌劑市場中，藍月亮的地位其實隨時都有可能被取代 。
投資藍月亮長達10年的高瓴資本確實賺到了，但是資本市場對於藍月亮並不是那麼的看好。
此時IPO，藍月亮只是佔了國內同行尚未上市的先發優勢，立白、納愛斯都還未上市，而聯合利華和寶潔這些國外品牌則是已經在資本市場盤踞多年。
同時，藍月亮的市場佔有率雖然常年領先，但優勢已不明顯。比如在洗衣液市場，藍月亮的市場份額為24.4%，第二名的市場份額也已經達到23.5%，差距很小。
在濃縮洗衣液市場，藍月亮佔27.9%，而第二名和第三名的市場份額也已經達到26.8%和23.3%。
盡管在線上渠道方面，藍月亮洗衣液的份額達到33.6%，是第二名的兩倍以上，但從整體上看，只要對手抓住機會，藍月亮就會被迅速超越。
藍月亮面臨著兩大隱憂：
首先，無論是產品還是品類，這是一個缺少護城河的行業。藍月亮固然是憑借自身的技術實力打下的江山，但目前不得不面對幾乎所有傳統行業都在苦苦尋求破解之法的問題，即產品同質化嚴重，不可替代性太低。而好巧不巧，藍月亮的主打產品就深陷其中。
第二，相比聯合利華、寶潔這樣的企業，藍月亮存在品牌單一的限制，致使其無法覆蓋更多細分市場，進而無法進一步提升市場份額，抗風險能力較差。對手中，無論是外資的聯合利華、寶潔，還是中國品牌立白、納愛斯，都針對不同的細分領域用品牌進行產品劃分，比如聯合利華旗下有奧妙、金紡，立白除了有立白品牌，還有好爸爸，能夠更好地應對市場佔有率下滑風險。
雖然互聯網企業的打法中，與傳統企業最明顯的區別之一就是，不會大面積進行品類覆蓋，但基本路徑是先從一個品類入局站穩市場，逐漸擴充關聯品類，並且在每一個品類上都做到足夠深，形成一定的競爭壁壘。
藍月亮作為一家幾十年的企業，主打產品結構過於單一且已無絕對優勢，就會變成市場競爭中的短板。
近年來藍月亮也曾做過各種基於互聯網的嘗試，如當年從商超渠道大舉轉向線上渠道，以及自建集集銷售、配送、服務於一體的「O2O+直銷」的渠道嘗試「月亮小屋」，但都沒有從根本上為藍月亮打開新局面，且兩次踩坑讓藍月亮失去了不少東西，比如當初放棄商超渠道轉戰線上，不但沒有有效地打開線上市場，反倒把最好的商超渠道資源拱手讓給了對手，只能重建商超渠道，「月亮小屋」也無疾而終。
所幸的是，兩次失敗的嘗試之後，藍月亮確實做到了及時止損，也收回了部分失地。
但上市之後，藍月亮將要面臨雙重壓力，一邊是給藍月亮帶來資金來源的資本市場，另一邊則是同行對手。
千億級體量的市場，隨時有可能被對手趕超的風險，同質化嚴重的產品，接下來藍月亮的市場地位還能維持多久？產品該怎麼做？渠道怎樣搭建？用戶如何維護？這些，都將是最值得深入研究與探討的戰略級問題，也值得所有傳統企業思考。
參考資料：
《「中國版寶潔」藍月亮來了，高瓴資本10年押注或暴賺20倍》新浪 財經
《「洗衣液之王」藍月亮擬赴港上市，高瓴資本10年守得雲開見月明》紅星新聞
《提防價值陷阱，藍月亮頹勢初露》搜狐專欄：港股解碼
《一「液」成名後，藍月亮如何圓好IPO新故事？》港股研究社
《最前線 開盤市值超870億港元，「中國版寶潔」藍月亮港交所上市》36氪
《血戰30年，藍月亮終於上市！一瓶洗衣液締造市值600億快消帝國》O2O商學院