A. 讓你的產品從競爭者中脫穎而出有何營銷方法
讓你的產品從競爭者中脫穎而出的三種營銷方法
第一種方法，例如賣水，如果現在老闆交一個水給你，你怎麼賣，這就有一種方法，如果你用這種方法去賣，這個水就會賣得更好。這個方法叫獨特的銷售主張，也就是USP理論。它告訴我們賣東西，制定營銷戰略的時候，在所有的品牌有一個銷售主張，你就會脫穎而出，有一個品牌叫樂百氏，他承諾了一個銷售主張，27層凈化，結果他成功了。用一個銷售主張成功的不止是樂百氏一家企業。金龍魚，就是1：1：1，一群老太太把脖子扯得很長，大家1：1：1，這個方法就會非常的有效，什麼原因會有效呢？就是在於實際上我們做營銷戰略的時候，做營銷戰略的時候，它不復雜。在哪裡呢？你只要在一個產品時代的時候，你只要對這個產品承諾了一個獨特的賣點，它就會成功，你只要堅持下去就行了，就這么簡單。
第二點，你叫的這個點，是競爭對手沒有提出過的，或不具備的。這一點大家注意我前面的這幾個字，競爭對手沒有提出過，有些東西，競爭對手也有，但是它沒有提出過。我們舉一個例子，美國的五、六十年代賣得最好的啤酒，不是百威，它叫喜力滋，美國的第一品牌。他當年也是庫存的堆積很厲害，賣不出去，他請當時最偉大的營銷大師，請他去參觀，去找解決之道，為什麼庫存堆得這么多。一圈走下來了以後，他沒有感覺到好象有什麼招可以把這個廠能夠救活過來。但是在他出廠門那一會兒，突然跳起來，廠家就納悶了，他說你驚喜什麼？原來他看到有一個房子在冒煙，這實際上是廠家的一個用蒸汽去把這個酒瓶消毒。所以廠方知道他欣喜的原因以後又失望了。他們說，其實大師也沒什麼了不起，每一個廠商都這么做，每一個啤酒廠商都是這么做。他就告訴了他們，銷售主張告訴你，不在於競爭對手有沒有這個主張，而在於他有沒有承諾，有沒有讓顧客知道。所以他說你只要把這一點說出來就行了。當時廠家也將信將疑，既然他是大師，就信他一回吧，就信了他一次。他的戰略就是喜力滋啤酒，每一支酒瓶經過高溫蒸汽消毒。結果，所有的都賣掉了，還不夠，還找人家代工去了，這就是這個戰略的第二個要點。
第三個要點，顧客要在乎你這個獨特的賣點。比如說樂百氏，他說27層凈化，這個點，顧客是希望這個水要干凈的。這就是第一個制定營銷戰略的方法，叫獨特銷售主張。這個發明人叫做勞斯瑞布斯，他在五十年代發明的。大家後來會感覺到了，這個東西很難掌握，現在樂百氏的五個創業元老他們都走後，發現，一個獨特的主張非常難找。所以，科技的發達，競爭的加劇，使企業要找一個獨特的銷售主張非常困難。
如果你與其在產品上找一個獨特的賣點，還不如跳開一個產品，在品牌形象上，給顧客一個感性的立意，就會把產品賣出去。例如力士香皂，這個香皂被塑造成了當紅女星在使用的一個香皂，最當紅的女星，來自於英國皇室在用的香皂。所以大家看力士香皂的廣告，永遠是這么幾個特色，不會變的。永遠是最當紅的女明星，使用完香皂以後，永遠高雅並充滿魅力。
B. 對於肥皂,牙膏這類日用產品的銷售應選擇的策略是什麼
以健康為中心，然後展開銷售，告訴人們做好自身的清潔是擁有健康體魄的第一步。中心點就是健康，然後自己展開了說就好。
C. 作為當地消費者,你能為滁州的舒膚佳營銷提供哪些建議
作為當地消費者，為滁州的舒膚佳營銷提供的建議如下。
1、明確消費群體的定位，電視廣告明確了舒膚佳的最大目標消費群：家庭。以人為本，消費者至上。
2、使用差別價格策略。
3、下聯合多家超市或者便利店的方式提高銷量。
4、電視廣告投放，視聽結合，讓傳播范圍更廣，傳播的迅速更快。在廣告中強調香皂產品推廣中提出的殺菌功能和持續保護的作用。
D. 寶潔的營銷套路：進和退
上周五（6月17日）寶潔股價收於132.36美元，創下52周以來的新低 。瑞信分析師表示，寶潔等快消公司及其股價正受通脹打壓和庫存動態的劇烈影響。由於消費者越來越感受到通脹環境的擠壓，品類銷售增長出現放緩跡象，消費類公司將不可倖免得受到最嚴重的打擊。
寶潔最近也是超出了我們的想像， 之前「女人腳臭是男人的5倍」的營銷事件將其推上熱搜，緊跟的財報數據發布顯示，寶潔2022年第三季度當季凈銷售額為194億美元（約合人民幣1249億元），比上年同期增長了7%；該季度歸屬於公司的凈利潤為33.55億美元（約合人民幣215.94億元），比上年同期增長3%。增速已跌落個位數。
回看過去三十多年，寶潔在1988年進入中國市場之後，也曾長驅直入，並有翻倍的增速。復盤寶潔的長處，也對我們今天的營銷仍有所增益。
寶潔一向就堅信品牌的威力，認為產品優勢固然是品牌的核心關鍵，但品牌本身也應該塑造出獨特的形象，與消費者建立 情感 與信賴的連結，進而與競爭品牌有所區隔。
特別是在日化品市場上，消費者以品牌作為購買的重要參考，因此，品牌的知名度、形象、以及消費者的信賴程度，就變成左右消費者購買決策的關鍵因素。這也是寶潔堅持每個品牌要獨立運作，並塑造出獨一無二的品牌形象，在市場上建構出專屬的品牌資產的根本原因。
1、多品牌戰略
提到寶潔，不得不說的就是聯合利華。兩家公司在相互競爭中，共同成長為全球最大的日化產品的公司。而且二者因產品繁多，都採取的是多品牌戰略。
所謂多品牌戰略，就是一個大的企業針對不同產品命名不同的品牌，在某一層次上實現各個品牌的平衡。多品牌戰略最大的好處就是可以在無形中提升企業品牌形象，且多品牌同時具有各個品牌「一損不損」的特點，實現更大的銷售額。
從對內來看，只要每個品牌都以提供消費者特定利益作為定位基礎，寶潔（P&G）都會放手讓旗下品牌公平誠實地自由競爭，決定誰勝誰敗的是消費者，而不是公司的高階主管。在這樣的 游戲 規則下，P&G藉由自家品牌的良性競爭與市場區隔，盡可能地攫取市場，將競爭者遠遠地拋諸腦後。
而對外，只要P&G發現市場上還有其他品牌的存活空間，公司找得到具有競爭力的適當產品與市場切入之道，又能顧及自家品牌不致自相殘殺，能夠一致對外，提升整體市佔率，就會毫不猶豫地再推出新品牌加入戰局。
多品牌戰略最大的特點就是可以不斷挖掘市場空間，樹立各個響亮的牌子，產品滿足不同類消費者的所需，進而不斷擴大公司規模和實力。
實際上，寶潔的多品牌戰略也取得了成功。從寶潔和聯合利華在中國的產品來看，大體有美發護發、美容護膚、洗浴、洗衣這幾大類核心產品。寶潔公司經營的多種品牌策略，追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。
2、製造「賣點」
寶潔公司的多品牌策略如果從市場細分上講是尋找差異的話，那麼從營銷組合的另一個角度看是找准了「賣點」。
賣點也稱「獨特的銷售主張」，英文縮寫為USP。美國廣告大師羅瑟·瑞夫斯認為： 廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。
在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發水為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在包裝設計上也是出手不凡：
「海飛絲」——海藍色的包裝，讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲去頭屑的信念；
「飄柔」——草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；
「潘婷」——用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。
再以洗衣粉為例，寶潔公司設計了9種品牌的洗衣粉，汰漬（TIDE）、奇爾（CHEER）、格尼（GAIN）、達詩（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奧克多（OXYDOL）和時代（EEA）。他們認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。比如：有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。
3、打價格戰
在寶潔進入中國市場之前，本土品牌上海家化等發展的並不錯。但外資品牌通過惡性價格戰：壟斷行業——再上調價格的方式，快速搶佔了國內市場。
2003年，寶潔的玉蘭油、舒膚佳、激爽平均分別降價20%、25%、30%。洗衣粉領域，汰漬甚至一度降到3.5元。
趁著價格優勢，寶潔借力大肆推銷自己旗下的汰漬和碧浪，推出9.9元的飄柔洗發水等，到了2013年，這些國外巨頭又率先聯合，將日化產品價格頻繁微幅上調。
價格戰是最有效和簡單的量化競爭戰術。特別是當主導品牌參與到價格戰中時，其他企業如不跟進則也是等死行為。
4、明星廣告代言
廣告投入方面，寶潔明顯比聯合利華更盡心。
一方面寶潔公司的廣告占企業收入的百分之十強，另一方面寶潔公司的廣告在電視等類型廣告中出現的概率高於聯合利華的廣告概率。
比如，寧靜等大明星在海飛絲的廣告中淋漓展現，羽壇名將張德培瀟灑甩頭後酷酷的一句「我只信賴飄柔」，都是寶潔在邀請明顯代言方面的做法，當然也達到了轟動的營銷效果。
但聯合利華始終是不甘落後的，所以聯合利華現在的擴張速度方面變的很有力度。
第一，聯合利華近年非常注重花大價錢請港台和韓國當紅明星做廣告代言，比如台灣的小S、香港富有爭議的男星、韓國的rain等；第二，聯合利華連續推出新品牌，其近年推出的清揚品牌勢頭強勁，當前在中國很有市場，而後來推出的凌仕男士洗浴系列更是銳不可當，風靡全國，甚至在超市專櫃出現了搶購的現象；
這也說明聯合利華在華追趕寶潔公司的同時 非常注重產品策略，不斷的推陳出新，讓本公司新的日化產品以新的形象為廣大消費者接受 並快速在市場中分一杯羹。而且，聯合利華敢於用有轟動性廣告效應的明星做廣告，成為新生代的生活代言，甚至成為 時尚 前衛的標志。
5、「高端—全渠道」營銷
在美容護膚大類下，寶潔有玉蘭油、SK-II兩個品牌，聯合利華則是旁氏、凡士林兩個品牌。
1988年Olay以「給您青春肌膚」打入中國市場，僅用了不到兩年的時間Olay就成為了中國市場的最大的護膚品牌。
在同一年，旁氏品牌和其旗艦產品冷霜一同進入中國，其產品的功效宣稱和Olay大同小異，兩者基本都主打美白、抗衰、防曬系產品。
不同的是，Olay最初在中國市場主攻的是百貨渠道，而旁氏則主攻KA和百貨渠道。在那個年代中國消費者對護膚品需求量劇增，旁氏搶佔了大量的市場份額，而Olay也在1999年到2009年的10年間一直保持著雙位數的增長。
這里稍作說明，百貨渠道一般指百貨公司，面積在2萬平米左右；賣場一般泛指銷售場所，如果是大賣場一般指大型超市；商超一般指中型超市）
2007年末，Olay推出高端單品新生塑顏面霜，價格突破200元，並打出「平民的奢華」概念，其後又推出一些列產品逐步完善其高端系列產品，同時也在不斷創新。
雖然兩個品牌在定位和功效上頗為相似，就連在中國市場的起點也幾乎相同，但Olay走的是全渠道路線，而旁氏則是在KA和百貨兩個渠道中搖擺不定，最終兩個品牌在中國市場的表現也一目瞭然了。
6、收購與並購
寶潔公司十分注重並購其他相關知名企業，比如吉列品牌、威娜品牌等，在這方面，聯合利華公司做的顯然不夠有力度。因而，寶潔的擴張幅度是很大的。
寶潔在中國的第二個突破口，就是收購。
比如在中國市場，寶潔收購本土日化品牌「熊貓」。1994年，寶潔以65%的股份實現控股，並花1.4億元買斷了「熊貓」品牌50年使用權。和熊貓進行合並後，寶潔並沒有發展熊貓這個牌子，而是雪藏，並借機大力推廣自有品牌。整體是「收購競對品品牌——進而打壓收購品牌——借機大力發展自己的品牌」的思路。
有著相似收購思路的還有聯合利華。上世紀90年代正值國有企業改制浪潮，彼時還是市場頭部的中華牙膏，正面臨著缺乏先進技術的問題，抱著「以市場換技術」的想法，上海牙膏廠和聯合利華合資成立了上海聯合利華有限公司。聯合利華入股1800萬美元，取得了中華牙膏的控制權。在聯合利華的經營下，如今的中華牙膏，在國內的市場份額已經不足10%，與其鼎盛時期的狀況相去甚遠。
此外，還有美加凈、小護士、大寶等國產品牌，都被外資收購，賣身之後，這些本土品牌的表現似乎都有點水土不服，不少品牌如今在市場上更是幾乎銷聲匿跡。
7、產品經理人理念
好品牌也要有牛人來推出來。
「寶潔」一直堅持「以人為本」的經營方針，寶潔公司總裁理查•杜普利在 1947 年說：「如果 你奪走『寶潔』的人才卻留下金錢，『寶潔』將會失敗；如果你奪走『寶潔』的 金錢、房屋及品牌，卻留下人才，『寶潔』將在 10 年內重建王國。」
品牌經理的概念誕生於 1931 年，創始者是美國寶潔公司負責佳美香皂銷售的麥克愛爾洛埃。
在創造獨特品牌的過程里，P&G要求每個品牌經理要扛起品牌盈虧的全部責任，將品牌當作事業體一樣經營。
對於P&G的品牌人員而言，其最主要的任務就是建立與強化品牌資產，讓品牌永續經營。P&G對於品牌的經營是有長期承諾的，因此，如何維系品牌的生命力，讓它充滿活力與創新，持續迎合消費者不斷改變的需求，維系高人一等的競爭力，都考驗著品牌人員的智慧與能力。
在 P&G，品牌經理就宛如一個迷你總經理，要綜觀全局，並對品牌經營的績效負全責，其中的差別只在於品牌經理不像總經理那樣，擁有真正的實權可以直接指揮各個部門聽其號令，而必須藉由溝通協調取得他人的支持與配合。事實上，品牌經理的成敗關鍵，就在於是否能有效地在內部各品牌相互競爭的情況下，持續取得各部門的資源與支援，組成強有力的跨部門合作團隊，以順利推動管理品牌所需活動。
E. 誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什麼
寶潔公司營銷策略 寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。 多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。
F. 寶潔公司的營銷策劃案例
國際市場營銷策略是應對激烈的國際市場競爭的重要一環，寶潔將國際市場營銷策略融會貫通，運用到實際營銷中，形成自己獨特的營銷模式。為此，下面由我為大家整理寶潔公司的營銷策劃案例相關內容，歡迎參閱。
隨著生活水平的提高和戶外衛生意識的覺醒，紙巾市場迅速成長。近年來，恆安集團挾其品牌優勢，於1998年初在重慶推出“心相印”系列紙巾，它以其高值低價的定位和一系列積極的品牌推廣措施，逐漸為重慶消費者所鍾愛，1998年末，市場調查資料顯示，“心相印”紙巾已佔重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。
寶潔公司繼續推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數十個強勢品牌後，於1999年決定以香港、重慶兩地作為試點推出其由德國公司生產的“得寶”系列紙巾，意欲以其一貫整體、連續、多層面、大投入的行銷模式，後來居上，一統高檔紙巾市場。市場遭遇戰在所難免。
1999年8月7日，得寶廣告——“得寶大比拼篇”在重慶衛視、重慶八頻道黃金時間連續滾動播出，廣告以強烈的對比手法，通過在同一使用環境下，兩種紙巾的不同表現，從消費者某種細致的生活體驗這一獨特視角入手，力圖表達得寶紙巾“特別柔韌”這一獨特的銷售主張，至此“得寶”挑戰重慶高檔面巾市場的號角吹響。
8月12日星期四，在“得寶”紙巾“加了四層柔韌素、濕的更堅韌4倍”、“出門要安心、得寶多用紙手巾”等廣告口號仍聲聲不絕於耳時，寶潔又在重慶發行量最大的《重慶晚報》推出1/4版“得寶大比拼現場活動篇”——“你的紙巾行嗎?”活動歡迎消費者於8月14日至9月5日期間的雙休日自備除得寶以外的任一品牌紙巾，至重慶各大賣場活動點參加“得寶大比拼活動”，活動以紙巾沾濕後看誰能多承一枚硬幣，所有參賽者皆可獲贈精美禮品一份並可參加店內幸運大抽獎。8月13日，同樣的版面，同樣的位置，同樣的內容……消費者開始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高氣溫38℃。一大早，一大批寶潔現場促銷人員就開始忙碌了起來。至各商場開始營業時，展現在人們面前的是著裝統一的促銷形象人員、一字排開的促銷展台，“得寶”標准色的活動結果記錄板……如此整齊劃一的布置立即吸引了過往的行人，大家爭相傳閱產品介紹及活動內容小海報，不一會兒便圍了個水瀉不通。於是，現場廣告片開始反復播放，促銷人員熱情介紹，參賽者絡繹不絕……活動現場不時爆發出陣陣掌聲和喝采聲。
上午10時，火爐山城開始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，氣溫一路攀升，一串串晶瑩透亮的汗滴更似斷線的珠子掉個不停，忙碌工作了一周，出外輕松的市民，無不抱怨這似火的鬼天氣。這時，忽然從身旁遞過來一張紙巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太熱，請注意身體”——溫馨的話語，誠摯的關懷，一陣莫名的感動傳遞——這就是恆安集團心相印紙巾“關愛您”大派送，一樣的統一著裝，標准親切的重慶方言，富有禮節的動作，關愛的話語，不一樣的是消費者的感受——不只是參與，不只是體驗，而是被深深地感動，同時也記住了一個同樣讓人感動的名字——“心相印”。
晚上黃金時間，中央電視台一套、重慶衛視、重慶電視2台滾動播出“心相印”系列廣告片，廣告以情感訴求的方式，傳達其可靠的質量是家庭的親情、關心與理解的媒介，此廣告片後緊接恆安集團其它產品廣告，一句“恆安集團，十年奉獻”將品牌理念貫穿其間。
一時間，“得寶”、“心相印”成為市民們茶餘飯後的熱門話題。
此次論劍，寶潔開拓市場計劃之縝密可見一斑，在營銷策略組合上除以廣告、現場人員促銷等形式讓消費者認識到產品“特別柔韌”這一獨特賣點外，更以超出一般的價格、獨特小拉口等包裝形式加強質量形象，並輔以抽獎、附贈小禮品等形式的消費者優待措施，加快了市場啟動速度。同時在渠道層次上，統一的價格體系、提供末端商店廣告資助，陳列工具資助，開拓期特別折扣等，亦展示其中間商營銷組合之魅力。
面對挑戰，恆安集團作為重慶高檔面巾紙市場領先者，為避免市場優勢喪失，迅速反擊，其防禦措施亦別具一格，針對競爭對手理性訴求，避其鋒芒，而以情感滲透為主;加大廣告力度下面迎戰，減弱對手廣告效果;烈日下“關愛您”大派送，即情即景，讓品牌深入人心;加大包裝，買十送二的消費者優待進一步凸現其高質低價的定位，更有依託其成熟渠道優勢和分區組織機構的靈活性，採用搭贈方式作為渠道措施，進一步擴大紙巾佔有率……將一個領先者所擁有的資源，運用到了極至。
此次論戰，“得寶”堪稱新品全方位策劃成功入市之典範，可能惟一始料未及的是恆安集團反應如此之迅速，看來國內企業已開始成熟，富有戰鬥力。
恆安集團的全方位應戰亦是市場領先者為保持現有市場份額而積極防禦的成功安例子。“得寶”的市場推廣是探索性的試點，而“心相印”借鑒60年代美國哈瑞爾公司“處方409”噴霧清潔劑防禦雜貨大王波克特甘寶公司“新奇”之經驗，提前阻塞中間通路滿足終端消費需求，其效果非同一般。要知道，寶潔公司是很重視數據化管理的，市場所饋數據即使不會影響其下一步的投資組合，至少也會影響其判斷力。
9月下旬，恆安、寶潔重慶之爭已告一段落，“心相印”紙巾銷量較上月已翻了一番，“得寶”亦能更快捷、方便地到達消費者手中，競爭對強者來說，不是消亡，而是更快地成長。
路過長江大橋，解放東路的路牌正被刷上“得寶”深藍的盛裝;一包包“得寶”試用裝已通過派送出現在市民家中;深藍色的“得寶”展示架也擺上了末端網點的案頭……下一輪的爭戰似乎正緊鑼密鼓地運措。
寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。 一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。
寶潔營銷案例
一、培育和引導消費
產品不僅要滿足需求，更要引導和培育需求，如“你洗頭了嗎?”——我來幫你洗。”你會洗頭嗎?”——我來教你洗。“你洗得好嗎?”——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行;不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的，從倡導洗發新觀念到引導多洗發，從合理刷牙到科學選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導中國消費者生活觀念、生活習慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費者，消費者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。
二、科學命名與品牌形象
寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合，准確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網路、雜志上做廣告;另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了佔領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動;在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。
三、知識營銷
知識營銷是指企業在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。在洗發、護發類產品中，這一營銷理念被應用到了極致，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，“海飛絲”的個性在於去頭屑;“潘婷”的個性在於對頭發的營養保健;而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順;“沙宣”則定位於調節水分與營養;“潤妍”定位於更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識、概念的運用也表現得淋漓盡致。
看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到尉藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;看看潘婷：“含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤”突出了“潘婷”的營養型個性;飄柔：“含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語配以少女甩動如絲般頭發的畫面深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過准確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入;而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。
四、利益訴求與情感訴求
利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念;情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念;“舒膚佳”與中華醫學會推廣“健康、殺菌、護膚”的理念;洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青，在廣告傳播方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品，這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次，廣告重點是在清楚地強調寶潔可以為你帶來什麼好處，通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。
五、品牌經理
寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，品牌經理對於自己所負責的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實行一品多牌、類別經營的經營策略，寶潔在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中佔有絕對的領導地位。
六、企業公民
十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用於教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司;如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用於承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用於支持中、小學青春期健康教育;如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等，通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。
總之，成功的企業都有自己的核心競爭能力，作為日化用品的著名企業，寶潔通過創新本土化營銷策略，塑造卓越的形象和引導培育市場需求，寶潔在中國獲得了快速的發展，隨著外部環境競爭的日趨激烈，寶潔正在與時與市俱進，贏取更大的市場與發展空間。
寶潔一向被中國日化企業看作是教師爺。不用說規模上的優勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以後的一系列做法，就值得中國公司學上很長一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰略，當時人們都看不懂：為什麼一個公司還要弄那麼多品牌呢，不是自己與自己作戰嗎?可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰者的中國公司才搞明白，人家已經把細分的市場也考慮在內了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的佔領作用;大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什麼不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什麼?到後來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎麼樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。
像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統的東西，有的到現在人們還在琢磨它的做法到底是為什麼。
寶潔這位教師爺可不是光說不練，在帶來一系列國際化標准做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。洗發水市場它佔了60%;香皂市場它佔了36%;洗衣粉市場它佔了14%;還有牙刷、牙膏、護膚品等等……在很長一段時間內，它還凍結了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。
不過，最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權;寶潔的衛生巾“護舒寶”發生了霉變事件;寶潔公司大裁員;洗衣粉市場出現大規模價格戰，寶潔被迫應戰;被寶潔冷凍多年的國產品牌紛紛復出。
G. 舒膚佳香皂STP方案怎麼寫啊
第一步 s 細分 市場。將 香皂的使用市場進行劃分 ，這個你需要了解下目前超市裡面大致有哪些類別的香皂市場，然後對他們進行總結和歸類劃分
第二步，t 選擇目標市場。 根據舒膚佳的產品特點，選擇一個或者幾個最符合它的產品特點的目標市場
第三步， p 定位。根據上面目標市場客戶及產品特點 進行定位設置
H. 象牙皂是什麼
象牙皂是在1837年由洋燭工人威廉姆等人在美國辛辛那創立的。迄今已有160多年歷史，在全球近200個國家營銷數十個品牌的日用消費品。
寶特是英國一名蠟燭製造商，潔寶是一名愛爾蘭移民肥皂商，兩人後來成為連襟。兩人與其岳父於1837年合夥辦了一家小公司，最初製造「星」牌蠟燭、肥皂。一天，寶特看見潔寶夫人又白又細嫩的手，卻握著一塊又黑又粗的肥皂，於是決心要把肥皂搞得顏色既潔白，形狀又美觀。
經過一年時間，寶特終於研製出雪白的新型肥皂。寶特的兒子負責肥皂的推銷工作。為了把新研製的肥皂推銷出去，他絞盡腦汁想為新型肥皂起個好名字。一個星期日上午，他到教堂做禮拜，當神父朗誦聖詩「來自象牙宮的，你所有的衣服都沾滿了沁人心脾的馨香，使你欣悅……」時，他靈感一動：用「象牙」來象徵肥皂不是很合適嗎?於是「IVORY(象牙)」牌應時而生。通過大規模的廣告宣傳、促銷，「象牙肥皂」很快成為美國第一大肥皂品牌。寶特還根據自己多年的推銷經驗，設計出一種獨特的肥皂樣式並申請專利，為寶潔公司的發展奠定了基礎。
象牙皂被譽為美國乃至全球製造企業的偶像，多年來均被美國《財富》周刊選為全球企業500強之一，在清潔用品領域更是名列榜首。這個跨世紀的案例至今仍是世界各國各行各業的企業爭相效信的經典案例。
象牙肥皂營銷及市場運作奠定了P&G公司日後的品牌工作思路，使其成為率先採用品牌管理策略的公司，並以此在業內備受推崇，歸結起來其市場營銷策略有三：
1、 高姿態、重磅出擊的宣傳手法；
2、只生產高品質的產品，並強調創新；
3、針對高價市場，以生產優質產品為使命，從而抵銷龐大的廣告及宣傳支出並謀取較佳的市場回報。
這就是P&G屢戰屢勝的法寶，也是這個世紀企業長盛不衰的根源，每個追求永續經營的企業，相信都能從中受到啟迪。
I. 各位大哥哥大姐姐.....請幫幫忙哦..很急的事....請問香皂STP策略怎麼寫.
市場營銷的一種最基本的原理與手法。
僅以日化領域的肥皂為例，在二十世紀五六十年代的我國，人們日常生活中的清潔幾乎全部（洗頭、洗臉、洗澡、洗衣服以及其它的一些清潔等）是用肥皂（相對於香皂）完成的，而隨著經濟的不斷發展，開始慢慢出現了洗衣粉、香皂、洗發水、洗面奶、沐浴液、洗手液、護理液、消毒液等各種生活清潔用品。
市場細分和目標市場定位已成現代市場營銷中的一種最為必要而又基本的手段。
市 場 細 分 的作 用
1 分析市場時機，開拓新市場
2 集中企業資源，投入目標市場
3 有利於企業制訂適當的營銷策略
目標市場策略：
1、無差異性市場策略；當產品生產量和銷售量成倍增長時，其成本可下降20%到30%。
2、差異性市場策略；
3、集中市場營銷策略（密集性市場策略）。
五種目標市場涵蓋的方式：
1、產品——市場集中化。即目標市場無論從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中於一個細分市場，企業決定專門為一個細分市場服務。小企業常採用這種策略；
2、產品專業化。即企業向各類顧客同時供應一種規格或樣式的產品；
3、市場專業化。即企業為同一個顧客群體提供數種不同規格或樣式的同類產品；
4、選擇性專業化。企業有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同的顧客群提供不同性能的同類產品；
5、全面進入。即企業全面進入一種產品的全部細分市場，以規格、樣式齊全的產品滿足各顧客群的需要。
人口細分：指根據各種變數，如年齡、性別、家庭人口、家庭生命周期、收入、職業、教育、宗教、種族、國籍，把市場分割成群體。人口因素是細分消費者群的最流行的依據。
A 年齡及生命周期階段：消費者需要和 慾望隨著年齡的增加而變化。一些公司運用年齡及生命周期細分法，為不同年齡和生命周期的消費者群提供不同的產品或採取不同的營銷方法。
B 性別：服裝，化裝品和雜志行業一向採用性別細分法。
C 收入：收入細分一直被應用於產品和勞務的市場營銷中，例如汽車船舶，成衣，化妝品，金融業務和旅遊等。
d 、用戶狀況 市場可細分為產品的非用戶，以前的用戶和潛在的用戶，初次用戶和經常用戶。
e、使用率 市場還被劃分為偶爾，一般和經常使用者。經常使用者只是市場的一小部分，但在總購買量中，卻佔了很高的百分比。
摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標品牌戰略，推出了以下四個品牌：天拓(ACCOMPLI）、時梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心語（TALKABOUT），分別對應科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人交往型等不同的目標市場。
1、在確定營銷目標的前提下，依據消費需求為產品選擇市場范圍；
2、通過「頭腦風暴法」列出所有潛在消費者的全部需求；
3、分析不同潛在消費者的不同需求，進行初步的市場細分；
4、移去潛在消費者的共同需求，篩選出最能發揮企業優勢的細分市場；
5、根據潛在細分市場的特徵，為潛在細分市場命名；
6、進一步認識潛在消費者群的特點；
7、測定不同細分市場的規模，完成整個細分市場工作 。
目標市場策略
1、無差異性市場策略；當產品生產量和銷售量成倍增長時，其成本可下降20%到30%。
2、差異性市場策略；
3、集中市場營銷策略（密集性市場策略）。
五種目標市場涵蓋的方式：
1、產品——市場集中化。即目標市場無論從市場（顧客）或是從產品角度，都是集中於一個細分市場，企業決定專門為一個細分市場服務。小企業常採用這種策略；
2、產品專業化。即企業向各類顧客同時供應一種規格或樣式的產品；
3、市場專業化。即企業為同一個顧客群體提供數種不同規格或樣式的同類產品；
4、選擇性專業化。企業有選擇地進入幾個不同的細分市場，為不同的顧客群提供不同性能的同類產品；
5、全面進入。即企業全面進入一種產品的全部細分市場，以規格、樣式齊全的產品滿足各顧客群的需要。
市場定位（Positioning）
市場定位的步驟。一是確認潛在的競爭優勢；二是准確選擇競爭優勢；三是顯示獨特的競爭優勢。
一、初次定位與重新定位。
（1）初次定位，也可稱潛在定位。 （2）重新定位。也可稱二次定位或再定位。
二、對峙性定位與迴避性定位。
（1）對峙性定位，又稱競爭性定位，或稱針對式定位。（2）迴避性定位，
J. 說明舒膚佳的品牌成功之處營銷策略有什麼
清晰的功抄能定位：除菌。從進入中國開始的香皂，到現在的沐浴液，都一直強化這一核心定位。
不成功的產品組合：沒有提前布局和快速抓住中國消費者由香皂升級到沐浴液/洗手液的需求，被本土品牌切分了市場份額。
未來的威脅：小眾品牌的崛起及渠道的分散化。