海爾企業營銷策略的缺失

⑴ 海爾集團網路營銷策略分析

在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，以市場和回顧客作為價值評價和答分配的標准，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠。同時，通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。

組織結構創新

⑵ 海爾公司品牌經營問題及對策（論文）

品牌營銷經歷了「產品至上」、「形象至上」和「定位至上」等幾個階段後，已經進入「價值至上」時代。營銷的本質是促進價值交換，品牌對企業的價值取決於企業為顧客乃至社會所提供的價值。從顧客感知價值的角度，進行品牌定位，開展營銷活動，是樹立品牌的關鍵所在。 本論文從「理念」、「戰略」和「戰術」三個層面，從以顧客感受價值為導向的「功能性品牌」、「形象性品牌」和「體驗性品牌」的定位角度，對海爾的品牌營銷進行系統總結、分析，認為海爾品牌的建立，首先得益於堅定的以市場為導向的經營管理理念。在其指導下，通過有效的策略手段，開展「價值戰」，逐步實現創品牌戰略、品牌延伸(多元化)戰略和海外品牌(跨國經營)戰略。與此同時，海爾品牌定位也由功能性品牌提升到形象性品牌，並向體驗性品牌邁進。 海爾的經驗對一般企業的品牌經營具有重要的借鑒意義和啟示。品牌營銷需要理念、戰略和戰術等三個層面的有機結合。「理念」是開展品牌營銷的根本指導思想，為樹立品牌指明基本方向；「戰略」是樹立品牌的基本保障，在正確理念的指導下，規劃並保證有關策略的有效實施；「戰術」(策略)是樹立品牌的手段，具體體現「理念」，實現「戰略」。品牌建設，可以由「功能性品牌」、「形象性品牌」向「體驗性品牌」遞進，也可以根據企業的戰略和目標顧客的價值追求，定位於「功能性品牌」或「形象性品牌」。 詳細內容參考 http://lunwenfabiao.yclunwen.com

⑶ 海爾品牌戰略存在的問題

研討會上，海爾集團首席執行官張瑞敏宣布海爾集團進入第四個發展戰略階段——全球化品牌戰略階段。海爾集團首席執行官張瑞敏在研討會上主要講了兩個問題：一、海爾為什麼要實施全球化品牌戰略；二、海爾實施全球化品牌戰略要過三道坎：第一道坎是從入圍資格到進入決賽圈；第二道坎是進入決賽後，從機遇利潤到雙贏利潤；第三道坎是獲得利潤後，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
早上好！這么多領導參加海爾今天的研討會，我感到非常的高興，也非常的感動，因為今天是星期日。外交部李肇星部長也來了！年底領導們工作都非常繁忙，今天來參加海爾的會議，這是對海爾的最大支持！而且海爾在21年的發展過程中，在座的各位領導都給予了我們很多幫助和支持，在這里我向大家表示衷心的感謝！
今天的研討會是說海爾一個新的戰略發展方向，即：全球化品牌戰略。這個戰略是我們准備從明年開始實施的。這個題目不僅是對海爾，對於全國的企業都是一個新的課題，作為海爾，我感到已提前進入了攻堅戰。
一、為什麼要進行這種全球化品牌戰略
主要是全球經濟一體化的形勢逼迫。加入WTO之後，如果從市場的角度來講，現在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入WTO之前，有的企業負責人對我說，外國企業來了之後，讓他佔領大城市，我到農村去；而中國市場現在不管是城市還是農村，國內市場已成為國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個問題。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決於你的全球化品牌的戰略。
在全球化運作的能力方面，我們的國際化名牌的對手，有著我們所不具備的全球市場網路和全球化競爭的素質。我們之前已經做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。所以，這一點是有非常大的不同。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。
二、海爾實施全球化品牌戰略要過三道坎
我們從1984年創業至今只是較好地抓住了國內機遇，但完成全球化品牌的戰略有很長的路要走。在全球化品牌戰略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎：
第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈。
現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。
入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個製造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業，他們在全世界都布局完了，中國是他最後一個進入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點小小的力量要進入那麼多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當地名牌。所以我們是剛剛開始，後邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰略性虧損5年，報道說今年他們已經開始盈利了，但已經經歷了9年，對於這么大一個公司需要9年，對於我們呢？所以我覺得這是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。我們在全球化的開拓更要面臨長期的對發展和利潤的影響。
從企業的全球化競爭力上看入圍及決賽的問題，我們則要提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。
產品的競爭力包括產品的質量和產品的研發。在質量方面，中國的企業都有質量管理體系，但是現在的質量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。為什麼呢？你可能只是小規模的生產。現在要求的質量水平是什麼水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質保體系，才可能進決賽圈。具備高質量是入門的資格。如果做不到，市場就會拋棄你。比如說在紐約銷售的產品，如果到用戶家上門服務的話，企業平均要花費的費用是75美元，如果你這個產品就賣150美元，我不可能拿和產品一樣的價格來維修；即便300美金拿出一半的錢來維修產品也是不可能的。如果你自己做不到這一點，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。
研發也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質才可能入圍，如專利、標准等。我們的專利在中國家電企業算是最多的，我們的發明專利也是最多的。中國的家電企業，包括中國所有的企業，入圍兩項國際標準的，我們是第一個，在這之前沒有，應該說是不錯的。但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉化到市場上有差異化的產品上。實際上國際標准也是這么定的。比方電熱水器防電牆的標准，因為過去發達國家的熱水器不考慮電的安全問題，因為電路系統非常安全，但是到發展中國家不行，比方中國做過一個統計，中國家庭的接地不合格或者沒有接地的佔52％，有的電線甚至接到水管上，這非常危險，如果沒有接地，很可能地線帶電傳到熱水器上，很有可能出問題。所以我們的防電牆熱水器使用中，不管是地線還是上面的線帶電，出來的水都不可能帶電。
我們的產品差異化最後能做到多大？是國內的產品差異化還是全球的差異化？我們的目標是要做到全球的差異化。現在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好，世界各國政府肯定會支持這種工作，為什麼呢？洗衣粉對環境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機沒有污染，另外，也可以節約很多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設計的時候一定要取決於當地水的特性。比如我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現在准備解決不用洗衣粉洗衣機不管在全世界任何地方都可以使用的問題，我們就可以在全世界銷售了。
要參與國際競爭很重要的是企業運營的競爭力。歸結起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。
比方說物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示範基地企業，在中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什麼呢？因為入圍就是要進入全球的物流網路，但要進決賽就要能保證貨物不落地。實際上你進入國際市場之後，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區，租一平方米倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以落不起。
在資金流方面，正現金流是入圍的標准。現在中國已經遇到了很大問題，我們中國企業出口，壞帳率是5％。5％的概念就是發達國家的10—20倍。大量的應收逾期會有很多壞帳，所以這已經成為制約中國企業成為全球化企業很大的問題。在資金流方面，我們在國內可以，比方我們是唯一一個現款現貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現款現貨。
再一個就是信息流，信息流方面的內容歸結起來就是說每台產品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追溯性。在國內我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。
所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網路支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產品必須到倉庫，原因在於你的客戶網路還不支持，如果支持的話可以直接發到店裡去。所以說到家的話還是企業的競爭力，要有產品的競爭力和營銷的競爭力，體現的是系統整體的能力。國外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業，要擠進去就要做很長期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。
第二道坎是：進入決賽後，從機遇利潤到雙贏利潤。
有的可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到決賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等於你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最後還要退出來，所以這就是我們能從機遇利潤到雙贏利潤。
中國企業一開始利潤都很好，現在利潤都非常困難，有的是全行業虧損，為什麼呢？我們一開始的利潤是怎麼來的？不是靠我們企業的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什麼賺什麼，干什麼可以賣出去什麼。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續三年光空調一個產品每年賺十億以上的利潤。就是機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。
我覺得今後的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什麼樣好的資源，人家給你什麼樣好的資源，是資源換資源。
上游的分供方能否給你優質資源完全取決於你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決於你自己，你要的量很大，你的發展前景很好，他給你的產品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。還有的分供方可以提供他的設計專利和資源，但這也取決於你的產品的競爭力。
下游企業也是一樣。到大客戶當中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決於你的產品是否能比他現在銷售的產品賺得更多。我到歐洲去，我到一個一個的連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產品怎麼怎麼好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之後，你能超過哪個產品你就進，超不過你就別進；我現在賣得最差的產品是什麼，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決於你自己的競爭力。
同樣，對用戶也是一樣。你的產品可不可以變現，取決於用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決於你的產品能否比其他產品為他帶來更多的實惠。第一個就是性價比，人家會比較：你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產品能不能給我創造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌,要和他們競爭，就需要有更強的競爭力。
第三道坎是：獲得利潤後，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發展的後勁。
但雙贏能力取決於你比競爭對手更多更快地創造需求。但這一切又取決於人的競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，因此就有一個企業文化的問題：怎麼樣從單一文化到多元文化。
海爾能夠發展到今天，我們在外部的機遇與其它企業相比都是差不多的，很多企業原來比我們好得多，現在都銷聲匿跡了，我們能夠發展到今天，取決於領導的關心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業文化被大家認同了，我們的企業文化核心就是創新。
但是我們原來的企業文化是植根於中國傳統文化當中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統文化，很多東西都被我們吸收了，比如「三綱」，可能就是我們這個文化的基礎。三綱第一條就是「明明德」，現在中國很多企業、單位都不存在的一個氛圍：就是透明的人際關系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這么一個環境，而現在其實很多企業做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是「親民」，每個人都要有創新。第三個是「止於至善」，目標無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發展戰略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。
但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國空調在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是再發展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀比較大的，因為日本的「年功序列」工資制度與海爾的「徹底的成果主義」的文化有沖突。當然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。
所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。
企業精神就是「創造資源，美譽全球」，這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創造優質的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫做「創新就是創造一種資源」。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是他創造的資源。確切的說就是創造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。
另外我們新的工作作風是「人單合一、速決速勝」。原來主要是強調速度，在市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。更快地抓住市場機遇，雖然准備還不足，但市場供不應求，也會贏。開發的產品雖然有失敗，但有一個成功也會贏，因為利潤空間大。
但今天不但要有速度，還要有速度與精準的統一，因為環境變了。
人單合一就是要解決速度與精準統一的問題。「單」是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快於對手的競爭力。
人單合一就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業未經歷過。可以壓縮其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內部的管理。
人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際上的商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。
綜上所述，對我們來講還面臨著很艱巨的任務，或者從某種意義上說，已經過去的21年又是一個新的起點了！我們已經走上了一條雖然艱巨但對中國企業來說是必須要走的道路！我自己感覺現在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之後就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界：老僧三十年前，未參禪時,看山是山看水是水；入門之後,看山不是山看水不是水；悟道後,看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現在就是處在「看山不是山看水不是水」的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。
謝謝！

⑷ 微觀環境和宏觀環境如何影響海爾的營銷決策

1、海爾宏觀市場的分析

1.1海爾的國內環境
海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展，抓住了有利的發展時機，1993年成功上市，為快速發展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位於以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見，青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良環境。因此，在外部環境方面，海爾具有天時地利的優勢。
1.2海爾的國際環境
海爾集團曾提出了「從製造業轉向服務業」的口號，其本質並非是實體性的產業轉移，而是觀念性的產業轉移，實際上是以顧客滿意為目標的經營理念的轉移。這種轉移意味著海爾想所有顧客提供的將不再是單純的產品，而是最大限度使顧客滿意的「海爾服務」。「海爾服務」既不是單純的服務，也不是單純的產品，而是服務與產品的整合。海爾在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里蒙特利爾和美國矽谷建立了海外設計分部，幫助本部專門開發適合當地人消費的家電產品，海爾現已批量生產適合歐美亞不同消費者需要的不同功能的家電產品，因而較快的提高了企業的競爭力。

2、海爾的微觀環境分析
2.1經濟環境面影響
國內經濟仍將保持較快增長，居民收入提高，消費信心持續增長，消費市場將呈現較快增長趨勢；
家電消費作為城鎮居民預期收入增加支出的第一位，呈現較快的增長。 WTO的加入，家電企業機遇與威脅並存，海爾擁有品牌、管理、技術、產品、網路等全面優勢的巨型企業將面臨更大發展機遇。
2.2消費需求面
城市市場目前擁有的彩電、冰箱、洗衣機三大家電正進入大面積的更新換代期，新的家電品類空調、手機、電腦正處於快速成長期，家電企業將迎來新一輪快速發展期。
2.3 農村市場發展尚較緩慢。
城市市場三大家電的需求將以更新為主的增購為主體，所以將呈現優勢高檔化的消費。
家電行業作為比較成熟的行業，消費特徵基本已由產品消費進入品牌消費階段。
2.4企業競爭面
三大家電行業集中度較高，經過一系列競爭整合後，競爭格局相對穩定。技術更新將成為競爭的主流。
國際品牌挾品牌、技術、資金優勢，加入新一輪競爭，並呈快速增長勢頭。國內家電企業將面臨國內、國際雙面競爭，新一輪兼並整合勢不可免。

⑸ 急求海爾公司的營銷戰略

「海爾」無疑是當今我國企業界的一顆耀眼的明星，他的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前營銷戰略則具有決定性作用。海爾從創建之初到今天，營銷戰略在三個方面發生了根本變化，而且這種變化代表了市場經濟走向成熟時企業營銷戰略的發展方向。
一、營銷客體的演變：從「有形具體產品」到「無形企業整體形象」
海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據消費者的需求把每一件產品做好，滿足消費者對高質量產品的要求。這是因為海爾雖然是電冰箱行業國家 最後一個定點企業，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只要商品適銷對路且質量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經濟環境下，海爾人很自然地以「市場導向」為 核心內容的市場營銷觀念作為自己的經營管理指導思想，因此也便產生了海爾創建之初的一系列旨在提高產品質量的管理標准與措施。其中比較突出的有兩個方面： 一是制定嚴格的質量標准。當時他們對電冰箱的各項技術指標的規定均高於國家標准，其中重要的七項指標的實測值均優於發達國家水平。為了滿足當時用戶對高檔 家電的特殊需求，對外觀、噪音等指標還作出特別要求。如冰箱外觀，國家標准要求1.5米以內看不出劃痕，而他們要求則是0.5米以內不得看出劃痕。噪音，國家規定為52dB，海爾企業內控標准為50dB。二是對少數不合格產品的處理措施嚴厲。如1985年，檢查出76台電冰箱不合格，他們不是簡單地降價銷售，而是搶起大錘把他們砸碎，以顯示海爾人生產一流產品的決心與信心。正因為有了這些嚴格的產品質量管理標准與措施，才有了80年代末的一系列質量優勢與聲譽，也才有了海爾立足市場、開拓市場、壯大企業的資本與基礎。
但是，到了90年代，隨著企業規模的擴張，產品的日趨多元化，消費者需求的變化和成熟，尤其是隨著供過於求逐漸成為我國家電行業市場供求關系的主旋律，這種單純依靠純技術手段管理控制和提高產品質量的方法已越來越不適應市場的需求，海爾人開始逐步認識到「企業只有在經營觀念（經營管理指導思想）上領先，才能在市場競爭中領先，即沒有思路便沒有出路」。海爾人對產品和產品質量問題認識發生了質的變化。他們著手從理念上、制度上、全員意識上和生產全過程上採取措施，力爭在經營觀念上有所突破，主要從三方面著手解決產品問題：一是根據自己幾年來在產品管理上積累的經驗總結提煉出日清日高管理理念(OEC)。所謂OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏項，所有的人均有管理、控制內容，並依據工作標准對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日日、事事控制的目的，確保向預定的目標發展。具體來說它可以概括為三個基本框架：目標系統、日清控制系統和有 效激勵系統。而日清日高管理法理念則包括以下幾方面內容：高起點，確立名牌戰略；否定自己，創造市場；用戶是衣食父母；管理借力論；企業如斜坡上的球，不 進則退。二是率先引進國際上最先進的全程質量管理標准ISO9001系列標准管理法，並於1992年在我國電冰箱行業率先通過了國際認證，1994年又率先通過了ISO9001-94E最新版國際認證，歐共體CE、德國GS等國際質量認證，從而把產品從設計、製造到使用全過程的產品管理與控制納入規范化軌道，為產品質量管理提供了制度保證。三是隨著人類所面對的生存環境日益惡化，對企業社會責任增大認識的加深，承擔起一個大型國有企業應負的責任，1996年又率先通過了ISO14000系列認證。
此外，為了賦予品牌更豐富的內涵，塑造海爾企業整體形象，它們還採取了一系列策略和措施：服務上，在原來良好服務基礎上推出一條龍六位一體星級服務：電話咨詢上門設計、免費送貨、免收材料費、24小時服務到位、用戶跟蹤回訪，「你只需打個電話，其餘的事我們來做」，繼而又推出「紅地毯」服務，即對因搬運與安裝可能給現代家庭居室帶來的不便全面承擔責任；宣傳上，在海爾總形象下，結合近幾年海爾國際化趨勢，推出海爾廣告「國際篇」，打出「海爾，中國造」這一長民族志氣、樹品牌國際化形象的宣傳口號，從而使承載海爾企業整體形象的企業品牌形象更加豐滿，內涵更加豐富；在產品延伸上，根據市場需求不斷推出滿足不同層次消費者需要與更具個性化的新產品，例如他們根據重慶一位吳先生來信，能否為其家有幼兒、年邁老人的家庭設計一種能超遠距離控制的遙控器的要求，經過夜以繼日的開發、設計、生產，僅用6個月時間，國內首創的大圓弧外形，具備國際一流水準的超級三段式蒸發器、全塑永不生銹室外機殼，具有人機對話智能的「小超人」變頻空調就問世了；在多角化和資產重組方面，他們利用海爾品牌形象所代表的企業整體形象作為核心，通過激活「休克魚」的方式，進軍黑色家電市場，在不到一年的時間裏海爾電視便在競爭激烈的彩電市場上獨樹一幟，所向披靡。
1997年海爾人明確提出了「賣信譽，不賣產品」的口號，那麼，這里的「信譽」就是指「無形的企業整體形象」，是企業整體形象最簡潔、最直觀、最通俗的概括和表達。海爾人終於實現了營銷客體從「有形的具體產品」向「無形的企業整體形象」的根本轉變。
二、品牌策略的演變：從「名牌產品戰略」走向「名牌企業戰略」
雖然海爾人從一開始就把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，但是今天我們所認識、熟悉，並認同和信賴的馳名海爾企業品牌實際上是海爾人經過十幾年痛苦的自我否定之否定，經過不斷完善，並伴隨著海爾人從「名牌產品戰略」逐步走向「名牌企業戰略」而逐步形成的名牌企業品牌，並最終成為海爾企業整體形象的物質載體和象徵的。
三、營銷對象的升級：「從目標市場」到「目標社會公眾」
最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人因經營觀念變化而導致營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業戰略實施的深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。

⑹ 利用4P工具分析海爾公司的營銷策略拜託了各位 謝謝

海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。 截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。 在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。 2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！ 追問： 別說你就弄的這個啊？ 阿帆 。 回答： 哈哈 不知道了 你再找找吧. 追問： 我弄完了，

記得採納啊

⑺ 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。

業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局

⑻ 談談企業營銷管理存在的問題及對策

談談企業營銷管理存在的問題及對策

企業良好營銷理念的形成，加上及時按照市場形勢的變動做出相應調整和創新，對於營銷管理工作的進行起到了非常關鍵的積極作用。

摘要：

隨著經濟全球化進程的迅速加快，之前的營銷管理形式在企業中的運用出現了不少問題。所以說，採取更加系統、有效、可行的對策對企業營銷管理中出現的漏洞進行及時解決，逐漸成為了當前企業管理的一種必然趨勢。

關鍵詞：

企業營銷管理;問題與對策;研究探討

中國企業的營銷管理起步和發展較晚，它的營銷策略、營銷理念等和發達國家相比具有差距，這就造成了其在實踐過程中會出現很多細節性問題，從而在一定程度上限制企業的發展。本文對國內企業營銷管理過程中出現的主要問題以及相應的解決措施等進行了闡述。

一、企業營銷管理中出現的問題研究

(一)企業營銷理念方面出現的問題

營銷觀念作為整個營銷管理工作的重點組成部分，其合理性和科學性程度，對於企業營銷管理工作推進的有效性具有非常關鍵的影響，同時營銷理念對本企業市場競爭力的提升也發揮著重要的作用，因此，對於一個企業而言，良好的營銷理念的樹立是極其關鍵的。從國內大多數企業發展的實際狀況出發，它們在迎合大的經濟潮流的基礎上，逐步培養並健全自身的品牌意識與市場意識，然而在實際的實施環節中，並沒有把企業營銷理念同前者有機融合。上述情況也導致了二者間的脫節，進而給企業帶來了巨大的負面作用。

(二)企業營銷體制引發的問題

國內一些企業的營銷體系並不十分完善，市場營銷機制也不夠健全，這就為營銷工作的推行造成了極大的不便。按照部分企業的外部營銷條件來講，它們對營銷理論、銷售技術創新、銷售應用及營銷傳播等環節並沒有有效地進行整合，也沒能夠及時構建起健全的營銷體制，再加上市場法律體系的缺失等原因，在很大程度上妨礙了企業營銷管理工作的貫徹執行。除此之外，有些企業仍舊存在營銷保障和激勵機制不完備的現象，這就嚴重影響了營銷工作者主動性的提升，同時束縛了企業的發展。

(三)企業營銷策略出現的問題

從國內多數企業的營銷管理狀況來講，它們營銷策略大部分仍停留在形式、跟風階段，然而一味地跟風和模仿，會導致營銷市場的疲勞。另外，部分企業在其制定各自的營銷策略之前，沒有及時對市場情況進行深入、全面的調研和分析，後期也未能展開更加細致的跟蹤調查，並且在營銷策略推行之後，缺乏客觀的眼光對戰略效果進行評價和補充。造成了企業制定營銷策略可行性、合理性的缺失，令營銷策略效果不達標，進一步造成企業發展滯緩的情況出現。

(四)企業營銷形式及人員方面的問題

首先，由於科技的進步以及人們生活質量的提升，企業在全面考慮人們需求的前提下，持續豐富營銷方式，目的是與時俱進。然而，不少企業的信息收集途徑十分單調，無法客觀認識新媒體給營銷市場造成的影響，再加上企業對目前市場需求的模糊，都可能造成企業營銷方式的滯後。其次，國內企業營銷人員的專業性和素養均需提高。根據現今的狀況而言，國內企業營銷人員的專業程度及自身修養普遍不高，這就會帶來企業營銷人才不足的問題。

二、針對企業營銷管理問題的相應解決措施

(一)不斷轉變並創新企業的營銷理念

企業良好營銷理念的形成，加上及時按照市場形勢的變動做出相應調整和創新，對於營銷管理工作的進行起到了非常關鍵的積極作用。對現階段營銷觀念中出現的問題，我們主要藉助下列方法進行理念的創新：一、客戶心理的滿足。營銷工作根本目標即為達到客戶滿意的基礎上實現經濟利益。所以，在營銷理念的創新方面必須全面考慮客戶的心理需求，一切從客戶角度出發，盡量迎合客戶需求並完成企業發展任務;二、有效藉助新媒體。在科學技術飛速進步的前提下，人們掌握信息動態的途徑更加豐富，並且逐漸向新媒體的方向發展。所以說，企業的營銷理念不可停留在表面，而是進一步藉助新媒體力量讓更多客戶了解到本企業的產品服務信息;三、深入發掘產品價值。要想令企業的產品及服務得到客戶的一致認可，企業深入發掘產品的文化內涵並且能在實際營銷過程中利用產品的知識含量，這一點顯得尤為關鍵。

(二)構建並完善企業的營銷體系

構建完善企業的營銷體系，可藉助以下方式：首先，完善現有營銷人員的激勵及獎懲機制;其次，按照營銷管理的實際需求，分設不同組織機構，有機融合各部門間的職能;再次，按照營銷管理責權利相結合的原則，對各崗位及人員的責任與許可權進行明確;另外，為保障營銷工作的有效性、科學性，還應當致力於構建良好的運營體制及監管機制。

(三)進一步健全營銷戰略

從國內一部分成功企業的演進形勢來講，其更為重視品牌銷售，以品牌戰略作為導向並促進企業的可持續發展。近來，人們對品牌效應更加關注，大多數人在購買某種產品時，除了考慮其性價比之外，也十分注重品牌和口碑。在今後企業的營銷管理中，企業必須將品牌經營戰略當做系統工程來建設，從而有效帶動整個企業的迅速發展。

(四)豐富企業營銷形式，培養更多營銷人才

在當前背景下，要想提高企業的營銷效率，按照人們生活的變動，適宜地調整和豐富營銷方式非常關鍵。企業需要按照客戶要求和自身發展的基本狀況，同時綜合考慮新媒介價值的前提下，合理地運用「八大營銷手段」。另外，全面體現關系營銷、價值營銷及交易營銷等營銷戰略，進而推動企業營銷的多元化發展。此外，企業營銷工作的性質決定了其對營銷人員的素質及專業技能要求更高，所以，要想保障營銷管理工作的順利進行，培養更多的營銷人才無可厚非。在實際營銷過程中，也應當按照營銷市場的動態，對營銷人員展開定期的培訓，在提升其素養及專業技能的同時，促進企業營銷管理的健康穩定發展。

結束語

綜上，對於現今企業營銷管理過程中出現的問題，藉助更具針對性、可行性的措施來解決，有助於增強企業的市場競爭力，推動企業社會經濟效益的提升。

談談企業文化對中國企業管理的真實涵義

企業文化，是以研究人類群體行為為目的的社會學與管理學需要處理的問題，不能把企業文化當作一個文學問題。

對於中國企業來說，文化管理的目的不是要代替科學管理，而是為盡快實現企業管理科學化服務。

企業文化，作為一種管理理論，自上世紀80年代引進中國以來，一直是學界與企業界關注的一個主題。但是，無論是在學界，還是企業界，目前對「企業文化」概念，仍存在很深的誤解，並在誤解的基礎上，隨己所需進行評論，搞宣傳的認為它至關重要，搞營銷的認為它一無是處。這些認識，都影響了企業文化作為一種管理理論的有效性，有必要站在中國企業管理實踐需要角度上，對「企業文化」概念重新做一總結。

1 「企業文化」是企業家的管理思路，不是「以人為本」的時髦口號

從管理學的發展過程來看，美國企業管理在20世紀初到60年代的60年裡，已經形成了健全、成熟的科學管理制度體系，對企業管理中主要涉及物的要素的生產運作管理、財務管理、人事管理（將人看作產生成本的物）等，已經實現了制度化。在與日本經濟的競爭中，美國認識到企業管理要重視人在各種生產要素中的特殊作用，必須研究如何發揮人在企業之間競爭中的突出作用。

為了實現這一目的，能否激發員工的創造性，便成為關繫到企業興衰成敗的關鍵。正是從此意義上，美國管理學界通過借鑒日本企業管理的成功經驗，研究人的價值觀等軟要素在企業管理中的作用，目的是通過提高人的活力，促進其他物質資源要素的配置效率與效益，這是企業文化理論在美國興起的歷史背景。自此之後，美國的管理學理論，從科學管理階段發展到了文化管理階段。這種管理理論的轉變，反映在企業管理實踐中，是從向壓縮成本要效益，轉向把技術創新作為企業發展成長的發動機，這也是美國堅持大力發展國民教育體系與「知識經濟」興起的經濟管理動因。

從美國企業管理理論的發展過程看，文化管理不是要替代科學管理，而是繼經驗管理、科學管理後的一個新的管理發展階段。其含義，是從人的心理和行為特點入手，培養企業組織的共同情感、共同價值，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度，去研究和吸收各種管理方法，進而形成統一的管理風格；把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節，以文化引導為根本手段，通過企業價值觀培育、管理制度推進，以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

2 「企業文化」是廣義文化，不是狹義文化

在我國企業文化研究領域，人們一般能夠堅持廣義文化觀，即認為企業文化包括物質文化、制度文化與精神文化三個層次。但是一旦進入一個具體企業的企業文化建設過程，往往就會倒向「狹義文化觀」，表現是：不去研究企業內部員工的價值觀現狀與群體心理，只考慮如何草擬一個觀念性的企業文化手冊，重視時髦管理口號，為了「文化」而「文化」，看不到文化如何能夠轉變成企業的生產率，這也就是制度與文化兩張皮的原因。

因此，企業家與高管人員，必須將「企業文化」上升為文化管理，作為一種管理理論來看待，從企業管理的宏觀視角，分析、看待管理制度建設與人的價值觀念之間相互影響的關系。企業文化，是以研究人類群體行為為目的的社會學與管理學需要處理的問題，不能把企業文化當作一個文學問題。

反之，從狹義的文化觀角度出發，將企業文化看作企業宣傳部門負責的事情，企業文化建設就會走入死胡同，變成了只有大企業才能消費得起的一種裝飾品了，變成了文學故事、標語口號。文學故事不是目的，企業管理才是目的`。能否以文化建設促進企業管理的效率與效益，是區別不同企業家管理功力的一個問題。企業文化就如一把水果刀，在小孩子手裡可能成為自殘的工具，對武功高手而言卻會成為克敵制勝的利器。

3 「企業文化管理」對中國企業管理的特殊涵義

任何一種管理理論，其目的都是提高企業自身的管理有效性，文化管理也需要解決這個問題。對管理有效性的分析，可以從效率與效益兩個角度進行。企業文化的作用區分為「內部功能」與「外部功能」。

所謂企業文化的內部功能，就是通過凝聚員工士氣實現「上下同欲」，降低企業科學管理制度內化的阻力，實現企業管理的效率。企業文化管理要求以價值觀建設促進企業管理的規范化與制度化，而中國文化是一種不同於西方個人主義文化的群體主義文化。這種文化價值觀與相應的民族文化心理，影響到西方企業科學管理制度在中國的效力。所以，在學習西方科學管理制度時，必須重視員工的民族文化心理與各代人價值觀的變化，通過創新與再造，實現管理制度的「洋為中用」。

其次，中國企業管理水平與西方企業有很大差距，是企業文化管理對中國企業具有特殊含義的另一原因。與西方發達國家企業的情況不同，絕大多數中國企業尚未經過科學管理階段的充分發展，即使是海爾、聯想、TCL等知名企業，在市場經濟中的成長也只有二十幾年。企業作為以盈利性為目的的組織，制度建設與員工遵守的關系，是任何規模的企業在建章立制與管理規范化過程當中都要面對的問題，對於中國企業來說，文化管理的目的不是要代替科學管理，而是為盡快實現企業管理科學化服務。

第三，企業文化的外部功能，是指通過產品形象及員工行為展現出來的風氣，建立起企業與用戶為主的利益相關者的良好社會關系，樹立企業形象，並獲得用戶對該品牌的忠誠，實現企業經營所追求的效益，保證企業的永續經營。這就要求必須將企業文化的內部功能與外部功能同時考慮，也是柯林斯在《基業長青》一書中要表達的含義。在企業文化外部功能實現上，這種文化心理的特殊性則體現在中國市場上的一些特有的現象，如保健品經濟、簡訊經濟、禮品經濟規模巨大。

4 結語

企業文化管理，要求必須堅持廣義文化觀，防止走向狹義文化觀的死胡同；是繼科學管理之後的一種管理理論，不是局限於管理員工精神的口號標語；是中國企業實現科學管理、做大做強的必經之路，不是大企業的裝飾品。（孔慶鈞）

⑼ 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。