⑴ 卡西歐tr350s和zr1500有什麼區別我看網友們用兩款相機自拍效果都是一樣的，為什麼兩款相機
zr1500雖然也可以自拍，但是造型和功能也完全允許其他的日常拍攝。
tr350s是定焦鏡頭，完全就是設計用來自拍的相機。
為什麼tr系列相機會這么貴？
從營銷學的角度來看，如果高檔商品能夠正確定位自己的顧客群，讓他們形成對品牌的忠誠，也能變「奢侈品」為「必需品」。中國現在的高薪階層已數以千萬計，運用商品品牌來顯示自己的身份已成為一種時尚。不少商家紛紛將自己的品牌定位成「奢華一族」，來搶灘這塊極具潛力的市場。
而卡西歐tr系列相機正是運用一種奢侈品營銷策略，以其獨特的造型、針對性的自拍功能，瞄準了有自拍需求的年輕時尚女性的奢侈品消費市場。就像LV、GUCCI、VERSACE這種奢侈品品牌，其價格遠遠大於其使用價值，卡西歐tr系列的賣點就在這里。
⑵ 分享成功的市場營銷案例分析
許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是 市場營銷 傳播，都值得我們去探討分析。以下是我為大家整理的關於成功的市場營銷案例分析，歡迎閱讀。
瑞士是舉世聞名的鍾錶王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手錶，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手錶一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象徵。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手錶，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鍾表業的佼佼者。如今，斯沃棋手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種 文化 。
一)、請出“怪人”赫雅克
自70年代中期開始，瑞士鍾表業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英錶以其走時准確、造型新穎、物美價廉等優點迅速佔領了世界鍾表市，對瑞士傳統的機械鍾表工業形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鍾表業建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鍾表出口下降了將近60%，1/2的鍾表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鍾表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。
為了重振雄風，奪回瑞士這個鍾錶王國在世界鍾表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鍾就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什麼都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前台，受命出任瑞士鍾表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鍾表業的重任。
出山之後，赫雅克為瑞士鍾表業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格 企業管理 制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鍾表業在保護傳統的機械鍾表品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手錶。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手錶，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時准確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節後退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象徵。
二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’
其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鍾表業從1977年就開始了石英手錶的研製。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手錶走時准確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。
然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手錶”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鍾錶王國的國民們認為這個類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鍾表的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手錶”，並幾經周折完成了商標注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了 廣告 宣傳和 市場調查 ，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。
斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鍾表業起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時 總結 了三點：低價位、高品質、多變化。
三)、低價位 高品質 多變化
對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鍾表企業的老闆卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。
赫雅克在總結斯沃琪成功 經驗 時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手錶雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手錶相媲美。據說，一名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手錶，雖然經過一年的日曬雨淋，但走時依然准確。
時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鍾表公司有這樣一句 口號 ：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開徵集鍾表設計圖，根據選中的圖案生產不同的手錶系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同 愛好 、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。
斯沃琪經典成功市場營銷案例點評：
一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。
斯沃琪在困境面前不氣餒，另闢蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。
成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進軍香港一)、進軍“東方之珠”
1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。
在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。
這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。
1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業， 其它 分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。
在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。
肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。
聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調 方法 和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。
二)、慘遭“滑鐵盧”
肯德基在香港並沒有風光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。
當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。
為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉 飼養 。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。
在廣告上，家鄉雞採用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。
在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”
肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。
三)、卷上重來
一轉眼8年過去了。
1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。
這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。
首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。
在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。
因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進
這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。
首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高級“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。
其次，在食品項目上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。
在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。
在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。
家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。
四)、香港終於接受了它
家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查對象，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。
公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。
家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。
家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。
肯德基終於被香港人接受了。
肯德基經典成功市場營銷案例點評：
任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。
企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。
“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。
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⑶ 怎樣做卡西歐手錶網店代理
卡西歐手錶代理是指某些提供網上手錶批發服務的網站或者能提供批發貨源的銷售商，與想做網店代理的人達成協議，為其提供商品圖片等數據，而不是實物，並以代銷價格提供給網店代銷人銷售。卡西歐手錶代理不承擔進貨風險，零成本，零庫存，不用囤貨，看不見實物。網店代理銷售出商品後，聯系批發網站，由批發網站代其發貨。作為一個新手賣家來說，選擇網店和實體店是完全不一樣的兩回事，實體店只要開張，很快就會有顧客上門，網店卻不同，開張幾個月沒有人上門是常有的事。
作為卡西歐手錶代理經銷商，一定要藉助與腕錶品牌商的合作而迅速擴大，基本上都是靠低價打折的形式促銷，消費者最關注的是品質和服務，重視的是客戶或許這能讓你做成功卡西歐手錶代理人吧!手錶網店代理的經營策略好的話是非常的賺錢的，低價位的手錶資金周轉壓力小。但是競爭壓力巨大，產品質量沒確保。中等價位比如雜牌，新生品牌產品，這類手錶最好，有質量保證，競爭壓力也沒那麼大，但是這類產品真的很難找。品牌產品，競爭壓力也大，資金壓力大，推廣壓力大，優點是質量保證，市場更規范，前景好。怎樣做好代理還是要根據具體情況。最關鍵的一點是要找對供貨商，找一個有實力的，貨源充足的，發展潛力大的供貨商，因為產品和服務直接影響著你的銷售和信用度。總而言之，想做好一件事，必須要靠自己的努力噢。
一般要做CASIO手錶，只能作為零售店在代理處分貨．但是CASIO手錶的價格是全國統一的，非常地保證利潤和市場．如果要做，只能考慮做零售了。
⑷ 買卡西歐手錶的注意事項
怎樣辨別CASIO表的真假
1.Casio手錶在大陸不設廠，手錶產地分布在日本，韓國，馬來，泰國等地。相同型號的手錶一定出自同一工廠。因此，我們購買的手錶，只要型號相同，就出自一個廠。不會因為購買地不同而有任何區別。
2.手錶不存在本地化問題。Casio手錶菜單只有英文和數字，全世界通用。不像手機需要根據市場進行本地化。如，NOKIA手機拿到中國賣，就要漢化簡體菜單，拿到香港賣，需要漢化繁體菜單，拿到日本賣需要「日化」。手機的港貨不好用，就是因為銷往大陸時，要刷新晶元字元等。而這一工作又非廠家所為，所以經常會出現手機功能不能全部實現，甚至常常死機。
再者，手錶是孤立的產品，不需要外界支持，不因地點的變遷而影響使用。頂多是為日本設計電波授時的產品拿到中國不能授時而已。不會因為頻率制式等問題無法使用。
因此，我們不管在哪裡買表，在哪裡使用表，都是同一塊Casio!
3、Casio高端手錶，如登山系列，海洋系列，和G-shock新款手錶與太陽能型，沒有假貨！！
(1.)造不了。登山系列和海洋系列因含有高科技含量的三重感測器，造假者無法仿造，拿到表只要簡單試一遍所有功能，就很容易識別。因此，沒有人會傻到造這樣的假表牟利。另外，新款G-shock,造假者是很難在短時間內仿造出來的。即便有些老款有假貨，也很比較容易從視覺上分辨。如果有些朋友對Casio不熟悉，還想買水貨，最好買我所提到的高端手錶。
(2.)沒人造。沒有龐大的市場需求，造假者無利可圖。casio手錶，即使再便宜，我想也不會像手機擁有那麼大的市場。造假者是不會對此費盡心機。另外，再貴的casio手錶，也只有幾千元而已，不像勞力士造假，有暴利可取。市面上，如果真的存在casio的假表，也是表廠貼個牌子裝樣，並不是特意偽造。這樣的表，很容易鑒別真假。
(3.)拆不了.有朋友擔心表芯被換等事情發生，其實大可不必為此憂慮。Casio手錶做工精密，一般人打開就會無法安裝。不會像手機似的，可以拆來拆去。既然拆不了，也就不用擔心舊表翻新的事情發生。即便是少數擁有拆表技能的人，也不會去做這類吃力不討好的事。你見過開鎖的師傅去靠偷人賺錢的嗎？
基於上述原因，購買Casio手錶，需要選擇的是買水貨還是行貨，而不用擔心買到假貨。
4、水貨與行貨完全一致。
(1.)Casio手錶在大陸不設廠，手錶產地分布在日本，韓國，馬來，泰國等地。相同型號的手錶一定出自同一工廠。因此，我們購買的手錶，只要型號相同，就出自一個廠。不會因為購買地不同而有任何區別。
(2.)手錶不存在本地化問題。Casio手錶菜單只有英文和數字，全世界通用。不像手機需要根據市場進行本地化。如，NOKIA手機拿到中國賣，就要漢化簡體菜單，拿到香港賣，需要漢化繁體菜單，拿到日本賣需要「日化」。手機的港貨不好用，就是因為銷往大陸時，要刷新晶元字元等。而這一工作又非廠家所為，所以經常會出現手機功能不能全部實現，甚至常常死機。
再者，手錶是孤立的產品，不需要外界支持，不因地點的變遷而影響使用。頂多是為日本設計電波授時的產品拿到中國不能授時而已。不會因為頻率制式等問題無法使用。
因此，我們不管在哪裡買表，在哪裡使用表，都是同一塊Casio!
5、道義問題
很多CasioFans認為購買水貨，逃掉了國稅，不道德。其實，Casio手錶是之所以行貨與水貨差價懸殊，有徵稅的原因，但這不是主要原因。根本原因在於日本Casio公司對華銷售策略問題。同樣的產品，通過其授權渠道經銷的價格是不一樣的。Casio將在華銷售的手錶定價明顯高於其他地區。一個令人信服的例子是，男表G-shock，登山系列等價格差異懸殊。拿大陸行貨與香港行貨相比，差價基本都在一倍以上。而Baby-G系列，定價有差異，但不大。有心的朋友可以拿網上的水貨價格與行貨比較一下就會發現，G-shock，登山系列水貨價一般不及行貨1/2；而Baby-G的價格卻差異不大。逆向思維，如果真是因為繳稅的緣故引起價格差異，那麼差異的幅度應該是相同的。國家不會對G-shock和Baby-G分別制定稅率吧？
我不想把這一市場策略和行為定義為對華「歧視」，但是至少，我們購買水貨，可以促使Casio調整其定價策略。讓更多的朋友擁有Casio，讓更多的朋友少花冤枉錢。這不存在道義問題，為什麼所有人對到香港買表情有獨鍾，而對買水貨嗤之以鼻呢？這之間沒有任何區別，如果真有，無非就是有人幫你從香港買來，從中漁利而已。
6、維修
還有的朋友不購買水貨，其實......
⑸ 卡西歐手錶ef524
這是卡西歐中國官方網上的報價，還一款524-7AV的 報價1580,相信你說的紅色也和這些價格差不多，524是型號,後面的是顏色號. 卡西歐在香港市非常便宜的，同款表相比在大陸要貴30%甚至更高（BABY-G系列除外），這個很難說清，第一是關稅，第二是卡西歐對大陸的營銷策略特殊。 如果你說你花4000多港幣買了EF524(如果你沒寫錯型號）那明顯你是被黑大了！在大陸賣1500的卡西歐 在香港也就賣1200港幣（還賺很多）。
⑹ 卡西歐EX-N20 為什麼便宜
EX-N20總體配置還是挺不錯的，外型很美、仿皮紋質地的前面板擁有出乎意料的好手感，有效像素是1610萬，5倍光學變焦，照出來的照片色彩很飽和~
只是2.7英寸卻只是23萬像素液晶屏，顆粒感挺重的，而NP-80鋰離子電池只是700毫安時，連續拍100多張就over啦~
如果這個配置在佳能或尼康這些著名相機品牌里絕對不止這價格，為什麼那麼便宜，其實這也是卡西歐想要更加鞏固卡片機地位的銷售策略有關吧~
卡西歐其實挺注重低端相機的市場的，這從它其它產品比如計算器、手錶這些都可以看出~因此相機領域也不會放過嘛~
⑺ 淘寶上代購卡西歐表為啥美版要比國貨便宜
1、淘寶上代購卡西歐表美版沒有關稅，成本低。
2、淘寶上代購卡西歐表美版官方定價低。
3、淘寶上代購卡西歐表美版的銷售策略與國貨不同。
⑻ fesmeike手錶
這款手錶應該是很有特點的。我們知道，fesmeike這個品牌一貫的營銷策略是高端優惠銷售政策。所以，我們在設計本年度的款式時，必須考慮銷售部門的銷售業績。當前最流行的趨勢是極簡主義加極限炫彩。前幾個月，我們了解到，這個品牌是銷量排名較為靠前的，銷售業績在行業內有目共睹。現在最為關鍵的，是對三季度的銷售情況必須要有一個較為准確的預測。數據必須來源於真實的市場調研。我個人建議，可以去幾個大型的商貿綜合體做一些調研，可以通過問卷調查的方式來開展。因為，可以決定我們制定策略的最主要因素，就是廣大消費者的想法和喜好，這是主導我們每個部門開展下一步工作的關鍵因素。我們絕對不能以自己的主觀判斷來推論市場未來的走向，這是非常不理智的。
⑼ 如何制定營銷行動計劃
營銷計劃不是成功唯一要素，成功即長和利潤，更主要依賴於其他兩個基本支柱，
首先是企業的核心競爭力，他植根於企業擁有的技術、工業知識和製造經驗，這些能讓企業發展和製造傑出的產品和服務；
另一個支柱就是驅動力和責任感，成功公司的領導者能用做到最好成為行業市場第一名激勵員工，失去核心競爭力，沒有組織的驅動力和責任感，員工們在競爭的市場上獲得成功是不可能的。
營銷規劃聚集了這些核心競爭，驅動力和責任感，並且關注真正重要的方面即滿足客戶需要，很好的結合了核心競爭力、驅動力責任感和營銷規劃的公司，被成為市場為導向的公司。
第一部分：市場導向
一個公司通過組織其自身資源，比競爭者更有效的滿足顧客需求，最終獲得成功。
4個方面概括了這些差別：
成功：實際上所有的公司最終只有兩個，增長和利潤，他們希望同時達到市場目標和財務目標，如果你能保持穩定增長和豐厚的利潤，你就會使所有人都開心。
股東看到他們財務增長，員工得到安全穩定的工作，管理者知道他們很好完成工作並應當為此得到獎勵，供應商和顧客也很滿意。
不幸的是這兩個目標不容易達到，經營決策對這兩個目標有互相沖同的影響，比如降價增加銷量，但是邊際效益也下降，同樣如果增長廣告費用和服務水平，銷售量會上升，但是成本增加的結果就是財務數據發生不利傾斜，因此在市場營銷決策中管理者必須權衡增長和利潤，每一個營銷決策，都有積極和消極一面。大多數營銷決策的問題是，正面效果慢，而負面來的太快了。
在制定營銷計劃時必須考慮正面負面，長期和短期的益處。實際上發現並非如此，很多公司沒有如此靈巧，他們要麼右傾追求短期利潤，要麼左傾追求長期市場份額。這些公司的財務預算提供了主要保證，經理並沒有預先理解顧客需求，而是考慮控製成本、花費、和資產。如果他們不能達到其財務該怎麼辦呢，他們消減產品開發，提高價格，削減分配，服務和廣告費用，在很多情況下這不叫市場營銷決策，因為已經預先下指令了，但長遠來看，對營銷缺少關注必導致衰退，公司應當重視營銷規劃的一個主要原因就是為了防止短期導向核對財務指標的過度重視，利潤對公司當然重要，但長遠看來，只有在市場優勢優勝的情況下，才有保證。
組織：
太多的組織形勢不正確，中層經理的監督、控制、協調、推脫責任使組織頭重腳輕，第一線對顧客銷售產品和提供服務的人大多數都在底層，他們因為缺少地位權利無法做出決定和對結果負責。結果是全體人員缺少激勵，決策制定緩慢，和高昂的管理費用，今天的市場上這樣的組織形式難以存活。
公司被迫對組織進行徹底的重組、結構精簡、權利下方、授權第一線的員工，讓所有人都更接近顧客。
顧客需求：
顧客有選擇權，如果你不能滿足需要，他會轉向別處，因此中心焦點就是了解顧客需要或可能需要什麼，並提出有創新的解決辦法，來滿足這種需求。
競爭力：你必須比你的對手做得更好，並創造競爭力優勢，這樣消費者才會選擇你的公司。
顧客的選擇基於認知價值，認知價值包括兩方面，效用和價格。
如圖所示我們看到可以通過提供更多的效用或降低價格來獲得競爭優勢，或更多的認知價值，效用是顧客得到的滿意度，經理稱之為質量。如果你的產品不能給消費者提供特別的效用，要保持原有的效用價值就必須降低講個，所以獲得利潤很難。當然如果你能提供高性能產品，並且有陳本優勢，你就能提供給顧客超級的價值了。
最後：市場導向設立與市場無關，它意味著一種通過以客戶需求為中心提高競爭力的理念，每個員工都應具備這種理念。
第二部分：營銷規劃
每個高級經理都會考慮制定財政計劃、預算的必要，即使哪些管理糟糕的公司也要規劃成本、投資、資金周轉，但只有少數公司真正在做營銷規劃，人們必須讓高層理解其重要性，真正決定產品前途的企業的營銷能力。
1、營銷分析
一個營銷規劃應當從當前形勢的研究開始。管理者必須知道我們現在的位置是什麼，我們是怎麼到這個位置的，我們的方向是什麼，我們應當做什麼。
令人驚訝的是，高層管理者並沒有回頭看相關數據，對公司是否正常運行做出客觀評價，即目前運營是否成功，利潤、銷售額市場份額怎麼樣，銷售量和利潤是否真正表明了其增長，這些數據與競爭者相比如何。
管理者應該仔細考慮公司，優勢、弱勢、面對的機會和威脅，通常稱為swot分析法，我們內部的優勢弱勢是什麼，外部的機會和威脅是什麼。無論公司現狀多好，進行swot分析，都是有好處的。
2、營銷任務
公司的市場調查必須在確定營銷任務之後，任務表述有兩個目的。
【業務范圍】
一個是確定經營的范圍，我們在什麼業務里和應當在什麼業務里，業務是由顧客來決定的，要定義業務范圍需要知道兩個問題。
我們想服務的顧客是誰，我們想努力滿足顧客的什麼需求，這些選擇決定了業務，除非做出了選擇，負責管理者無法判斷什麼是核心業務和外圍業務。
【業務目標】
另一個目的是制定一個雇員和資產保管者都能積極承諾的目標。任務必須細到可量化，這些細分目標將覆蓋實現最終目標的所有或活動。這里只討論與營銷有關的目標。
營銷目標：市場目標，計劃的制定不僅考慮銷售目標，還有市場份額目標，因為在大多數市場上，是否成功就是通過市場份額決定。許多時候如果你的品牌在市場和分銷渠道上不是第一或第二，將不會賺錢，對於消費者和分銷商來說，無足輕重，這在很多國家食品上都是如此，市場第一品牌如可口可樂在生產者平均獲得18%的凈利潤，而排名第二的品牌百事可樂只有3%，其他品牌虧順，，造成如此驚人的差異原因有二點：一個是主要品牌以營銷投資換來了更大的營銷力，因為他的搞市場份額，才能比競爭者承擔較高的營銷費用，同時因為規模經濟、平均來說，其營銷費用較低。二個是因為消費者更喜歡其品牌，很少打折和贈送就能實現有效的分銷。高投資低成本和實際的高價結合起來，意味著主導品牌的高額利潤，市場份額有時很難確定，我們無法從所有市場來看待這個問題，而只能分析特定的專業市場，這也解釋了為什麼細分市場上的主導品牌比大市場上的小品牌更加有利。
革新目標：下一系列營銷任務，需要限定的目標是革新目標，革新是僅次於營銷的關鍵需要，讓今天消費者滿意的產品明天不一定還有效。
資源目標：以下是第三類目標，資源目標，實現營銷和變革目標，依賴於獲得必需的資本和技術，企業必需吸引到有資源和技術的人。
生產目標：然後是生產力目標，有了資源，管理層制定正確的標准，讓其生效。
社會目標：接著社會目標概括公司，為社會做了什麼，以及能夠做什麼。
利潤目標：最後，任務確定到利潤目標，因為它依賴於其他目標，利潤是成功的營銷和革新的結果，公司野心越大，需要的資本越多，隨後為吸引資本，需要更多的利潤產生。
3、 建立戰略優勢
公司的資源有限，管理層的任務是將這些資源導向最有潛力的地方，大多數公司有其產品經營范圍，跨越若干不同的市場或細分市場，在營銷規劃的這一階段，管理者必須分析其優越性，決定哪些產品和市場應當投資，哪些應該剝離，這叫做投資組合分析。
任何公司產品可以分為6類，明天養家糊口的人，是應該受到公司管理層優先重視的產品，次之是今天的業務，這對新產品的開發提供資金，第三是中間類別，也就是表現很差的產品，其中一些可能通過削減成本的措施改變。後面三種產品是真正的拖累，他們吸引了管理層太多的注意，佔用了寶貴的資源。昨日之業務的產品，曾經成功過現在已經過時了，最後還有從未真正實現期望值得「仍然運轉」和明顯的「失敗」。
管理層只能優先對待前兩種類型的產品，和第三種產品中的少數，其他產品需要被逐步淘汰，而發展更有潛力的產品。
劃分綿羊和山羊、明星和狗是讓企業復甦的關鍵一步，今天投資組合技術廣泛應用的是麥肯瑟矩陣，他讓管理者通過企業位置或相對的強勢和市場吸引力兩個維度(都分為，強、中等、弱)來探索產品和市場的投資組合，產品將以在投資組合上的面積和位置來評價，管理層應該優先選擇在市場上有吸引力的產品，和有相對競爭力的業務，應該從沒有吸引力的市場和競爭力弱得業務撤出資源。
4、營銷戰略：
戰略目標一旦建立，我們該接觸營銷戰略本身了，營銷戰略集中在兩個問題，細分和定位。
這兩方面計劃的有效性，決定業務是否在市場上成功，首先研究細分，尋找公司的目標細分市場，主要的一點是不論你在那種行業，永遠不要用一種方式對待你的客戶，將客戶看做一個無差別的群體，是沒有好處的，有兩個原因，首先不同的顧客有不同的需要，然後不同種類的顧客有不同敏感性。（例如公司經理比學生更願意唯一個飛機或火車上舒適座位付出代價，相對小客戶，大客戶希望更便宜的獲得印刷服務，大公司采購價格比我們低的多），在顧客群中和市場細分中，認識到差別，並且利用他們是獲利營銷的關鍵。
用一個例子說明獲利市場細分的基本概念。
實際情況是商務旅行者更願意付款，結果公司改變戰略提供三個檔次服務，旅行者的經濟艙，中層經理的公務艙，真正高收入者得頭等艙，以此策略，60%座位收取經濟艙費用。盡管改變很小，但是利潤改變7倍。】
另一個有趣例子是以信用卡劃分市場，最初信用卡是一個大體無差異市場，美國運通100英鎊推出金卡，是普通信用卡的兩倍，之後增加了300英鎊會費的白金卡，通過顧客購買更多產品獲取利潤，收取額外費用的卡片提供了一種特別服務，事實上顧客是為身份和專用性付費。
多數市場上，高價市場與經濟市場的差異是10：1，高收入經理的時間少而且很寶貴，他們大多數願意喂額外的服務和便利付一定費用。
細分市場是增加利潤和擴大市場的方法，首先選擇銷售最好的產品，考慮如何細分市場成兩個或更多，滿足需要差異化的顧客，為什麼標准來細分市場。基本准則是顧客不同的需求，其次一旦選擇可行的市場劃分計劃，如何更改產品和服務使更吸引每一個群體，我們是否應當使產品性能不同，是否每一市場得到不同水平的服務支持，還是有的市場應該得到更快的服務，第三，考慮每一個細分市場如何定價，有沒有可能制定高價，
例子：機場停車場60%停車是經理人的，其餘是旅行者，但是他們接受同樣服務，支付同樣價格，他的研究表明生意人對價格不敏感，但關心迅速入站，辦法很簡單，停車場一分為二，旅行者的部分較遠，經理人的部分很近，並提供經常往返的bus服務，經理們為此多付50%費用，大家都高興，旅行者的價格下降、生意人得到更好的服務、停車場利潤也增加了60%。
細分一旦產生，新的競爭者很快被吸引過來，管理層面對的問題是，如何創造一個持久差異化的優勢，我們怎樣才能在目標市場上，持久優勝呢。
這到了營銷戰略的第二段，定位策略，設計差異化得優勢需要研究階段，戰略階段研究階段涉及4步。
識別目標市場，誰是我們想取悅的客戶，最有吸引力的市場細分應該針對什麼。
識別主要的競爭對手，目標消費者經常選擇哪些品牌，我們必須擊敗哪些品牌。
發現顧客的選擇標准，顧客根據什麼選擇替代品，查明顧客以此標准，如何評價你的品牌和競爭對手的。
一旦顧客如何認知市場的圖示建立了，管理層進入戰略階段，該如何定位還是重新定位。
顧客從兩個方面看待穀物食品，那就是味道和健康，品牌經理的目標是使品牌脫穎而出更有吸引力，如何能在目標顧客心理站穩呢，可以區分兩種定位策略。
實際定位：基於製造目的，可量化差異，改變產品本身。
製造第一個品牌：
創造新的產品特性：既然只有一個品牌是最初或最大的，那麼跟隨者必須以別的方式成為獨一無二的，比如健康的谷片從而取得成功。
加強現在的定位：例如人們覺得可可谷片不是健康食品，可以通過減少含糖將其作為低糖食品來推廣。
尋找新的定位：認知圖示可以揭示新品牌的機會，比如沒有那類谷類表現出味道和健康的理想組合。
心理定位：基於影響人們對產品的感覺，主要是改變客戶而不是產品。
改變對於品牌的觀念：如果顧客的態度部隊，廣告宣傳可改變這些感覺。可可谷片可以努力表明自己是健康的食品，改變長期以來對品牌形成的觀念並非易事，因此最好進行第二個可能的心裡策略。
改變重要的屬性：公司可以宣揚產品的某種特性，健康概念。
打破對手的定位：通過一些手段改變人們對對手看法。
企業如何沒有差異化優勢，將被迫進行價格戰，如果地價競爭，很難有高額利潤，成功的公司，總是讓顧客付出更多的錢，不會通過減價贏得市場份額。
細分例子，福特旅館300家店：
1、 旅館顧客細分，，旅館市場細分標準是。
旅行目的、顧客職業、收入、年齡，管理層評價每個細分市場大小、成長、潛在利潤。
2、 研究每一細分市場顧客需要，不同旅客對於服務、價格、氛圍、地點有不同要求。
3、 重組成幾個品牌，每個定位於特殊的顧客，而且每一個都與不同的競爭優勢，同時收取6種價格。
福特將其新的定位策略概括為現代和傳統，正式和非正式，福特旅行屋定位市場底層，在意價格旅行者，等等等。
市場細分和定位是營銷的核心，有效的營銷歸結為回答兩個問題，誰是目標細分市場，我們生產什麼讓顧客更喜歡，其餘的一切都變得容易了。
5、營銷組合
一旦決定優先戰略和產品定位，就要考慮營銷組合即4ps，產品、服務、價格、地點，但是我們要在產品和價格之間，加上一項就是公司為客戶提供的服務，
營銷組合的選擇直接由細分和定位決定，高檔定位的勞力士與經濟定位的卡西歐及與時尚定位的斯沃琪有不同的營銷組合，讓我們詳細說明營銷組合的每個因素。
【產品/品牌:】
任何產品或服務都能效仿，在計算機行業，所有競爭者在產品性能可靠性和操作上互相模仿，多數人說不出可口可樂與百事可樂差別，聰明的公司將其產品包裝的與眾不同，有形的產品只是商標最初的成分，因為他很容易被模仿，營銷的任務是築起壁壘防止被模仿，這叫基本品牌，我們給產品一個容易記住的名字，有吸引力的式樣，包裝，確保品質可靠，這種基本品牌本身就是一種壁壘，但因為競爭者經常推出不錯的類似產品，基本品牌並非完全有效。
第二個壁壘是增值品牌，以客戶服務來支持，並提供退款保證，我們可以給客戶一種經濟支持使他們忠於我們的品牌，例如提供貸款改善其經營，作為回報，客戶也許會與我們簽訂合約，這樣增值的特性就難於被模仿。
最後，品牌階段是創造讓顧客將品牌看成個人身份的潛在品牌，對許多人來說，勞力士，索尼等品牌讓人產生信任和自豪感，而其他產品較為低檔，開發產品是關鍵的，但是這里問題是任何優勢都無法長久，產生持久的優勢是產品的包裝。
【服務】
服務日漸重要，這有三種原因。
首先是許多公司有同樣的產品，計算機公司用同樣的處理器，航空公司有同樣的飛機，導致服務成為主要差別。
其次服務依託於企業文化，責任與動力，所以它比一般的產品更難以模仿。在員工中創造專一的服務文化是不容易的。
由於管理者開始意識到糟糕服務的代價巨大，他們開始關注這個問題。
【價格】
許多公司仍然基於成本定價，他們先估計生產和銷售成本，再任意加上利潤，但是公司的價格與成本無關，真正決定價格的因素有兩個。
目標市場的品牌價值，可察覺的差異化優勢越大，那麼價格就定的越高。負責只能接受市場上同類產品的定價。
9種可能的定價策略，解釋了質量和價格的平衡。
比如說在汽車市場，如菲亞特採用低價戰略，提供質量中等但價格低廉的汽車，大眾高爾夫定位中等價值戰略，賓士300是優質高價，對角線左側的策略長期是行不通的，價格組合太糟，要麼質量太低，要麼價格過高，對角線的策略可行，但可能會導致攻擊，如在美國賓士受到本開萊克斯的威脅。萊克斯質量與賓士相近，價格便宜30%，日本人採取右側的定價策略，富有侵略性。
定價依賴於品牌的競爭性，問題在於競爭者總是企圖通過效仿侵蝕這一價值，在有獲利的市場，不經常創新就很難保持利潤。
【促銷】
包括廣告、直銷、公關的產品推廣，其目的是讓消費者認識到，企業為品牌設計的價值，一般來說，促銷工具在產品的生命周期成效不同，早期廣告和公關對於引起注意最有效，市場成熟後人員銷售則正重要，促銷工具的選擇因工業種類而不同，工業市場是少量大客戶，人員銷售更重要。而消費者市場顧客眾多而廣告相對重要，在兩個市場上，宣傳推廣和公關都是非常重要的。
【分銷】
公司利用分銷商，因為他們相信外部傳送產品，比內部更好，選擇分銷渠道一共有3個標准。
企業目標市場是什麼？
表明產品差異化優勢的復雜程度？例如10年前計算機很新奇顧客懂的人少，必須有專業銷售人員，現在產品常見了，直接郵購增長很快。
管理層為取得品牌勝利而選擇分銷商。
6、行動計劃：
營銷組合成型後，公司必須詳細列出其行動計劃，包括回答下列問題。
該做什麼?
什麼時候做？
誰對此負責？
7、預算
行動計劃保證戰略的貫徹，詳細列出管理人員在未來12個月的工作流程，最終計算計劃的經濟成果，花費多少成本，期望的回報是什麼?即營銷規劃的預算過程，預算列出了計劃期間的銷售額，花費，和利潤目標，一旦計劃完成，管理應當檢查組織設置是否適用於新的戰略。
8、組織
一旦計劃完成了，管理層應該重新審視企業機構是否適應新戰略，化工公司有4種產品，重油、輕油、油脂和油漆，這種產品結構有兩個問題。
首先許多產品賣到同樣的市場，4種賣到車間，3種賣給原始設別製造商，如汽車製造商，2種賣給零售商，其次越來越多的顧客要的是解決方案，車間要的不是油和油脂而是機器有效工作，很多公司尋求的解決辦法是，圍繞市場分類改變組織結構，生產成為成本中心，銷售和技術人員被重組於致力於為各自市場提出有效手段的團隊，公司們發現這些組織結構能加快革新速度，縮短回應時間，產生更多滿意的顧客。
最後的組織問題是，市場與銷售的關系，許多公司擁有市場部和銷售部，各自向其領導報告，銷售主管對銷售隊伍和銷售目標負責，市場主管對廣告和營銷組合的其他方面負責，這種安排產生緊張和沖突，沖突產生於三個方面。
一是兩個部門時間觀點不同，銷售部門注意短期，而市場部注意長期。營銷人員對品牌發展長期投資，銷售人員必須達到銷售目標。
二是目標不同，營銷經理對品牌定位產生的利潤感興趣，銷售人員注重銷售量，往往願意削減價格和利潤，來實現大量的銷售。銷售人員要為銷量負責，利潤是第二位，利潤不足經常歸結為惡劣的市場條件，利潤在銷售中排第二位。
最後雙方在關注顧客方面不同，在消費品市場上是個大問題，因為銷售越來越集中在零售渠道，而這使零售渠道的影響力更多，盡管營銷管理層圍繞最終顧客需求發展品牌，銷售隊伍將滿足零售環節，為最終決定勝利的因素。
由於這些差異，所以發展成熟的營銷規劃就成了真正的問題，結果更多的一流營銷公司，讓一個主任同時負責銷售和市場部，全面負責銷售、利潤及市場。
營銷計劃內容概括
營銷策略很關鍵，迫使管理者事先看到決定企業未來的生存，利潤和增長的關鍵問題，以下問題決定了企業發展和未來利潤，經理必須考慮。
誰是目標客戶？
他們想要什麼？
我們怎樣增加價值？
如果不提出系統性的營銷規劃，管理者不了解市場，將失去很多獲利的機會。
營銷規劃將顧客置於公司價值鏈的最前端，大多數公司仍然是產品導向。將顧客放在價值鏈的最後，研發往往來自於實驗室的想法。最有希望的被生產出來，產品然後被定價並賣給客戶，很少對市場如何細分和顧客看中什麼優先研究，結果往往是生產的產品顧客不滿意，產品無法獲得可行的市場定位，利潤空間也不理想。
相反相代營銷規劃將顧客放在開始，首要任務就是理解客戶，研究市場如何細分，每個細分市場有什麼需求，如何增加價值，選擇提供增長和利潤機會的定位戰略，接著計劃品牌開發出滿足目標市場期望的品牌，最後通過促銷計劃於顧客聯系。
營銷規劃集中於增加價值，這樣企業可以利用自己技能和企業結構在市場構建強有力的市場定位，這反過來又成了未來的利潤源泉。適應自然界才能生存，領導者首要任務是領導組織適應變化的市場。營銷規劃就是這一重要工具。