百事可樂與可口可樂的營銷策略

㈠ 關於可口可樂和百事可樂營銷策略的思考

為什麼會選擇這兩個話題呢？其實是源於管理學的課堂作業啦。作為一名純正的工科僧，上管理學的課有時候真的是覺得絞盡腦汁呢~
好的，話不多說，直奔主題。

40 年多前，百事可樂曾發起了一個做 Pepsi Challenge 的營銷活動，採用了一種頗為大膽的方式對顧客的口感進行試驗：他們請消費者品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然後說出哪種口感最好，試驗全過程通過電視現場直播。試驗結果是，認為百事可樂更好喝的人佔大多數。這個活動取得了不錯的廣告效果，也被百事延續了下去。
但事實是，雖然多數人感覺百事可樂的口味更好，但他們在實際購買時還是情願選擇可口可樂這個品牌效應更顯著的產品。
幾年前，百事可樂也曾重新發起了一次規模更大的Pepsi Challenge活動，這次活動中的內涵不僅僅是口味測試，還有音樂與藝術等諸多流行元素，其中不乏大牌明星的擔任全球大使。
問題來了？為什麼二者同樣作為人們所熟知的兩種碳酸飲料，且百事可樂味道更加上乘，人們卻更加傾向於購買可口可樂呢？

據調查，可口可樂成為全球第二大為人熟知的英文詞彙，僅次於「ok」，嗯，沒錯，可口可樂名氣很大~
那我們從日常生活來感受一下可口可樂吧。你是否因為可口可樂包裝上的某句歌詞而買過一瓶可口可樂，一個故事，一個名字，一個人~
那麼，可口可樂的營銷策略我應該不再需要過多介紹了。可口可樂很潮，它總是抓住即將抵達的熱點，人們追隨可口可樂，如同追隨一種潮文化。從帶來身份感的「昵稱瓶」，到幫助表達情感的「歌詞瓶」，再到邀請消費者互動的「台詞瓶」，連續三季的成功印證了可口可樂順應消費者洞察的變化，玩轉新游戲規則。
同時，作為外來品牌，可口可樂卻沒有一點水土不去的跡象。
對比亞馬遜在電商領域持續做冷板凳，可口可樂卻儼然成為年輕人追捧的潮流。當紅影星的海報，獨具一格的軟文，別出心裁的口味，尤其是當其被打上了「肥宅快樂水」的標簽之後，可口可樂已經不再是普通的可樂，它獲得了人們心中的一種獨特的認可。
「百事可樂不是肥宅快樂水」這句話足以說明一切。

顯而易見，百事可樂還在執著於飲料本身，而可口可樂則致力於打造一種文化生態。可樂本就是年輕人的飲料，口味可能只是其次，那種年輕的感覺和心跳也許才是人們對可樂和快樂的真正期待。百事的較真不過是讓自己顯得很土，而可口可樂呢，它總是走在潮流前面，盡管櫻桃味可口可樂的口味讓人不敢恭維，但是卻依舊被大量粉絲追捧，紛紛嘗試，並在社交媒體不斷轉發分享，即使是吐槽。百事卻從來都是百事，固定的包裝，固定的廣告形式，固定的口味，無變化，不青春，百事的口味確實很棒，但消費者的心，需要的不僅僅是口味的滿足~

從品牌營銷的角度來看，可口可樂是十分成功的，它打敗了那個物美價廉的、性價比高的強大的對手，是一種成功。但我想更大的成功應當是可樂行業的成功，從邊緣化的飲料到「年輕」的標志，從冒泡的碳酸飲料到「肥宅快樂水」，可口可樂的營銷從來不是在針對競爭對手，而是面向市場和用戶，去俘獲消費者的心，做消費者的引導者，而不是僅僅是消費者的追隨者。當一個產品總是能「不僅僅滿足你，還給你驚喜」的時候，你就會發現，它註定會成為你生活的一部分！

㈡ 可口可樂與百事可樂的競爭主要體現在哪些方面

1、百事可樂利用「帥哥靚妹形象法」、「現場蒙眼品嘗法」、「加量不加價」等促銷方法，快速形成青春靚麗、好喝實惠的品牌形象，吸引年輕一族形成品牌偏好，迅速佔領市場。
2、百事可樂採取的競爭戰略是「迎頭定位法」，在可口可樂還沒有完全明白之前迅速佔有市場，奪得領先地位。這種競爭戰略的特點是快速高效，可口可樂當時的卻是被打「懵」了，慌不擇路，竟然作出了「改變原始配方」等下策，導致自己多年形成的鐵桿的「品牌忠誠者」的強烈反對，使其很快意識到自己的錯誤並及時糾正，認識到自己最大的優勢是獨一無二的產品品質，從而保住了自己的市場領導者地位。
3、孫子兵法謀攻篇曰：「知彼知已，百戰不殆」，要在競爭中獲勝，就要對自己和競爭者有一個全面的了解和把握，藉助「五力模型」、swot戰略等進行分析，准確把握雙方的優劣勢，避實擊虛，以己之長攻其之短。 .....

㈢ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

㈣ 百事可樂的營銷

一 品牌定位

與眾不同、鋒芒、張揚。廣義目標消費群為15-30歲的男生和女生。年輕人是最有活力、最有潮流觸覺，內心充滿對夢想的渴望，渴望挑戰現實、展現自我，對時尚潮流緊跟不舍，百事正是緊緊抓住年輕人的心理狀態，以最潮設計理念帶給年輕人與眾不同的體驗。其品牌理念為CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。

二 購買決策

購買決策在很多情況下都是一種群體決策的過程。一般而言，分為五種角色：發起者，影響者，決策者，購買者，使用者。這五種角色相輔相成，共同促成購買行為。因此，正確識別不同角色才能找准營銷對象，提高葯效活動的效果。而百事可樂產品一般而言都是由使用者來決定的。但是飲料的好喝程度，對健康的影響程度等等都對其是否購買產品產生影響。

三 市場細分

（一）地理自然環境。一個國家或地區的地形地貌和氣候，是企業開展市場營銷所必須考慮的地理因素。例如城市的人比較富裕，所以在城市的百事可樂的銷量就會較好，而在農村這樣比較貧窮的地方，那麼其就難以有生存的空間。再比如，從經營成本上考慮，平原地區道路平坦，運輸費用比較低；而山區丘陵地帶道路崎嶇，運費自然就高。

事公司的產品主要針對的是年輕人。人的性別不同，其消費需求結構和需求方式必然會有明顯的差異。 據調查顯（二）人口環境。不同的年齡的消費者對產品的需求不一樣。因此百示，我國現階段男女比例為1.17：1，男性明顯多於女性，這應該注意。消費者的收入水平是影響市場營銷的最活躍的因素。而消費者的購買意願則更為重要等等。

四  競爭性質

目前，百事可樂最大的競爭對手是可口可樂。在全球的可樂市場中，可口可樂均占上風。但在加拿大的魁北克省，該處的百事可樂的銷量卻比可口可樂高，是少數能超越可口可樂的地方。在那裡，不少說法語的跟均慣飲百事，透過法語明星做代言人，百事在當地的市場地位得以把持。可口可樂的營銷策略：1.出售優質產品 2.運用企業科技力量及規模經濟，降低產品成本，從而降低產品價格，盡量做到人人買的起 3.產品要無處不在 4.宣傳產品的形象而不是產品 5.合理利用名人效應。 可口可樂公司做的非常之棒，而可口和百事則是飲料業的兩大龍頭。

五分銷渠道

1.DS(直銷)銷售模式。公司直接訪問和配送的客戶，在這種渠道模式下無需經過中間商環節，產品直接送達終端賣場。2.WAT（批發協作）模式。在這種模式下銷售代表代表百事公司與批發商，和終端零售商進行溝通，面向小型零售商開展工作，不段「開點」，拓寬渠道，取得訂單後，由批發商為終端零售商配貨。

問題和機會

㈤ 可口可樂和百事可樂如何選擇目標市場

【地區差異化】
百事可樂在各城市的市場表現，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的40%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂"滿天撒網"戰略的弱點，集中優勢兵力實施中心突破，並終於在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的"兩樂"之爭中勝出。
根據【可口可樂主要採取的無差異化策略】，百事可樂找准了自己的目標市場，以年輕人為主要消費群體，實行了差異化營銷策略，展開了多方位的攻擊。最後爭取到了自己的一片市場。
【百事可樂市場定位】：
從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂；並且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌形象人格化，通過新一代年輕人的偶像情節開始了文化的改造。
百事可樂在配方、色澤、味道都與可口可樂相似，絕大多數消費者根本喝不出二者的區別，所以百事在質量上根本無法勝出，百事選擇的挑戰方式是在消費者定位上實施差異化。百事可樂摒棄了不分男女老少「全面覆蓋」的策略，而從年輕人入手，對可口實施了側翼攻擊。並且通過廣告，百事力圖樹立其「年輕、活潑、時代」的形象，而暗示可口的「老邁、落伍、過時」。

㈥ 可口可樂和百事可樂的營銷戰略有什麼區別

可口可樂強調的是真可樂，百事可樂更注重的是推崇年輕活力這一品牌形象。

㈦ 百事可樂與可口可樂有什麼市場營銷策劃

多元化的品牌策略 目前，百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪。

可口可樂的旗艦品牌有可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源、原味茶飲料、冰露等。 就產品組合的寬度而言，百事的產品組合遠比可口可樂要豐富。可口可樂公司的經 營非常單純，僅僅從事飲料業。而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動用品、快餐以及 食品等。

㈧ 百事可樂公司擬訂的與可口可樂公司競爭的戰略計劃是什麼

百事可樂公司擬訂的與可口可樂公司競爭的戰略計劃就是兩個字「廣告」，在美國經濟大蕭條時期，抓住了可口可樂公司做了一億多個這樣的瓶子賣不出去，百事可樂做了一個更大的瓶子，分量相對可口可樂增加了近一倍，廣告口號就是「加量不加價」！

百事可樂能聰明地抓住這個世代的特徵，拋棄可樂，拋棄男女老少的「金面覆蓋她」的廣告戰略，為了傳達「新一代的選擇」這一概念，百事公司使用了兩個「殺手」，以非常的風格抓住「代溝」，從20世紀60年代中期開始開展強烈的「新生代地轉向」廣告促進活動。

一個是抓住新生代崇拜明星的心理特徵，以巨額的資金請流行音樂巨星傑克遜作廣告。根據廣告的宣傳，還策劃了場面巨大的傑克遜演講會。傑克遜的人氣歌曲改編了的廣告歌曲和傑克遜的夢的舞步，讓百事可樂成為了狂熱的喜好，甚至還帶向全世界。

通過廣告來動搖對方的宣傳，可口可樂是「老，過時」，百事是「年輕，活潑，時代的象徵」，1991年，百事發出了非常火熱的廣告，著名在原野上演唱的，但突然疲憊，原來的激昂的表演唱成了舊歌（Feelings）

可樂的當時的廣告主YouCanBeattheFeeling，也就是「無法停止的感覺」（比喻性的感覺）。可樂的當時廣告主（CanBeattheFeeling）。因為有人把哈梅爾喝的飲料換成了可口可樂，再回到了百樂可樂。

在這個廣告攻勢中，百事不提自己的產品特性，從理念上訴說，配合「下一代飲料」和「下一代選擇」。但是，作為舊敵手的可口可樂，為了讓槍口撞上一點，想在口中探訪客人，成為了慈愛的身體。胃蛋白酶的廣告攻勢立即顯示出了效果，其市場佔有率穩步增長。

1985年4月改變了9年的舊處方，新處方的科卡宣布推出可樂。那之後大吵大鬧，抗議的人群出現在街上去了示威，然後又開始了示威。可樂公司於同年7月發表了「古典音樂、可口可樂」的生產重啟，平息了這場風波。

百事攻勢在取得非常豐富的成果的攻擊開始時，百樂可樂的市場佔有率約為1∶2.5，1985年，該比例被改寫為1∶1.25。從此以後，可口可樂獨占鰲頭的形式終於不復存在。

(8)百事可樂與可口可樂的營銷策略擴展閱讀：

當時可口可樂的瓶子是風靡暢銷款，所以可口可樂公司做了一億多個這樣的瓶子。如果百事做一個和可口一樣大小的瓶子，賣它一半的價格，那麼可口最好的方式跟著一起降價就可以了，百事就沒有了競爭優勢。

但是做大一倍的瓶子就不一樣了，因為加量不加價會讓可口很尷尬。如果可口增加瓶裝容量，就得舍棄已經做出來的一億瓶子，成本巨大；如果降價一半銷售，也是不行，因為可口可樂的網點成千上萬，加上人們的購買心理和消費心理已成定勢，降價一半的話會讓以前的消費者質疑可口毛利巨大，很可能造成無法挽回的損失。

百事就是靠這種方式，變相降價，准確地打中了可口的軟肋。因為可口不能調整瓶子容量及降低價格，所以百事用加量不加價的方式跟可口打價格戰。

㈨ 可口可樂和百事可樂營銷策略比較

百事是以青春、活力、時尚作為營銷賣點的
可口可樂好像沒什麼營銷策略，就是品質，還有在原有基礎上創新，比如零度