dell的營銷模式

⑴ DELL營銷模式

DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。

⑵ DELL營銷模式

樓主,我下面可以說的很清楚.

根據IDC的數據分析，全球PC市場，2003年第三季度DELL公司繼續保持了其領頭羊的位置，占據了個人電腦市場份額的17.4%；根據DELL公司2003年第二財季報告，在中國市場上，DELLPC出貨量整體上揚了71%，連續三個季度實現65%的高速增長，伺服器出貨量增長了79%，筆記本產品則翻了一番，進入國內市場前三名，而台式機也以7%的市場份額排到了國內市場的第四位。可見，無論是在全球市場，還是在中國市場，以直銷模式著稱的DELL似乎永遠都是凱歌高奏、所向披靡。

DELL何以取得如此驕人的成績？他們的"必殺技"是什麼？直銷乎？——非也。

筆者看來，直銷只是一種銷售手段，低價位才是他們希望消費者理解的潛台詞。但他們為什麼不直接宣傳"低價"而是宣傳"直銷"呢？道理其實很簡單，因為直銷並不能必然的帶來低價，而低價也並非完全依靠直銷。最根本的是，DELL也並非就是低價。而對於消費者而言，這種"直銷"的概念更容易被理解和接受，同時中國消費者那種嘗試"國際領先"的情結始終揮之不去，於是乎，DELL在中國便有了今天的勢能。

直銷≠低價

從理論上說來，直銷會縮短產業鏈的環節，因此節約成本應當成為必然；成本的降低導致價格的下降，這也沒有任何問題。但是，應當切記！理論上的理所當然東西在實際中卻未必一定可以成為真理。
問題出在了"產業鏈的縮短帶來成本降低"這個頗有些主觀的判斷上。

中國有好幾百萬個PC需求點，如果想覆蓋到整個面，無論是直銷還是分銷，龐大的銷售隊伍都是必須的，如果想僅靠打幾個電話就解決問題，恐怕在中國還不是那麼現實。

在國際市場上，由於在產業鏈上的優勢，DELL的直銷模式使其擁有高於惠普3％～5％的成本優勢，這在很大程度上是因為節約了人力成本；而在中國，因為勞動力比較廉價，這個變數的差異，也就導致了"直銷並不能必然帶來低價"的現實。

據有關方面測算，DELL的單台銷售成本還略高於聯想，雖然兩個數字非常接近。我們且不去爭論這個數據的真實性，就現實而言，也絕非是故弄玄虛空穴來風。無論DELL在中國如何采購，都不可能將其人力成本、管理成本等降低到和國內企業相提並論的程度；在聯想經營了十餘年的分銷體系中，代理商與聯想的關系早已超越一般意義上的上下游廠商關系而非同一般，完全成為了"一根繩上的螞蚱"，在有DELL威脅的情況下，互相協作、降低成本成為必然的選擇。如此看來，聯想＋代理商＝DELL，DELL也就談不上什麼成本優勢了。

以中關村的PC報價來看，DELL和聯想也絕對是伯仲之間，總體上說來，聯想還是有一定的價格優勢。

低價≠直銷

既然直銷不會帶來必然的低價，那麼為什麼總會有那麼幾款PC，DELL顯然要比市場價格便宜呢？說到這個問題，就讓我們就不得不佩服DELL了，DELL畢竟是DELL。

其一，DELL不是一家面向區域市場的企業，而是一家大型跨國公司，其中國策略必然是其全球策略的一部分。在歐美的PC市場增長漸緩的情況下，亞洲卻呈現了迅速增長的趨勢。亞洲，尤其是中國，已經成為全球PC市場新增長的"亮點"。DELL想取得進一步的發展，其中國策略至關重要。策略性的保障、發展其在中國市場的優勢對DELL來說也是情理之中的事情。

其二，從另一方面說來，直銷給人的感覺是低價，DELL也深知，如果沒有那麼幾款低價位的機器，如何突顯其"優越性"？"人為製造"幾款超低價格的機器，投入產出比還是相當劃算的。

DELL自1997年進入中國以來一直堅定不移地貫徹其直銷策略，但其價格變化曲線仍然值得研究。在1999年春夏之交的三個月間，DELL的市場降格驟然比市場同期價格降低14％，其市場份額也從2.6%迅速上升到4～5％。如果按照常理，這種突變是不應該發生的，因為這種優勢也是一貫的，超過10％的價格空間已經遠遠超過了國際上直銷與代銷成本差異。

因此，低價說到底還是一種策略，而並非其一貫的優勢。雖說直銷可能降低成本，但在中國市場，這種作用顯然沒有發揮到極致，策略性的降價才是PC廠商互相搏殺而採用的最致命招數。

目前，真正的價格戰其實還沒有打響，包括DELL在內的PC廠家的價格仍存在空間，即使是DELL的直銷存在優勢，現在也還遠遠沒有發揮的機會——換句話說，DELL今日的成功也非直銷之功。

營銷的勝利

既然低價與直銷沒有必然的聯系，那麼在中國市場，目前DELL的市場佔有率充其量也就是7％左右，為何會讓包括像聯想這樣佔有30％市場份額的廠商也"言必提DELL"呢？

DELL還是有"殺手鐧"的，只是這"殺手鐧"不是簡單的直銷這種銷售手段，而在乎其先進的一整套的營銷模式，至少在中國市場上，直銷以外的營銷手段是DELL成功最為突出的因素。

營銷？什麼是營銷？可見，所謂營銷，就是以消費者或用戶的需求為出發點，運用一定的方法和手段，使賣方的產品或服務轉移到消費者或客戶手中，從而獲得企業的效益的一系列活動總和。顯然，不僅僅是直銷這種模式。

摸索DELL的營銷手段，可以從以下看出一斑。

據說，中國DELL的廣告部門在發布廣告時，會在不同的媒介上公布不同的咨詢電話號碼，然後統計不同號碼的接聽率，從而判斷用戶的所在，從而調整下一步廣告投放的媒介。

幾乎所有的IT人關注的網站，都有DELL彈出的小廣告

讓所有的人都知道了DELL，知道了直銷，知道了其"低價"，DELL也就成功了――在這個時候，價格到底便不便宜已經不是最重要的了，因為人們已經第一感覺了"DELL＝直銷＝低價"。

直銷必然的弊端

直銷與分銷，孰優孰劣？在中國市場恐怕還真的很難簡單的給個答案。筆者認為，直銷與分銷結合，才是具有"中國特色"的PC銷售之道。惠普信息產品集團中國區商用台式機業務部何威介紹，惠普會在一些大型行業用戶的銷售中會多一些直銷，因為這樣可以更好地與客戶配合；而在SMB戰略中，在三、四級城市這些惠普直銷覆蓋不到的地域，代理商扮演的角色就會比較重要。從另外一個方面說，如果DELL的直銷模式是完美的，我想就不會有聯想遲遲的不動作。

在大中城市，直銷是有優勢的，因為銷售點相對集中，而且勞動力成本較高；而對於中小城市，分銷的優勢恐怕直銷短期內還無法超越。這樣看來，直銷應當成為是發展方向。但是，直銷也有其必然的弊端，並非十全十美，中國企業即使向直銷過渡，也必須克服這些問題。

直銷成為DELL的核心能力，那麼售後必然會成為其短板。在資源有限的條件下，DELL就會優先確保重點客戶的服務，據DELL內部人士透露，不同的客戶，享受的售後服務並不一樣：如果一個客戶特別重要，就能夠進入到DELL內部的一個VIP名單，進入這個名單的企業，將可以通過一個未公開的專線電話享受DELL的服務，DELL對這些客戶的售後服務響應速度非常快，重視程度也很高。前段的"常開事件"就是一個很好的案例。

另一方面，直銷必然會帶來需求的多樣化，需要大規模定製生產，這就要求其必備較強的采購能力，而這種對供應商的控制絕非想像中的那麼簡單。DELL的集中采購固然可以降低成本，但這種單貨源供應商的弊端也是顯而易見的。

啟示

直銷並非萬能，特別是在中國市場，其"權威性"更值得懷疑。DELL的成功，主要倚靠的是其強大的實力――資金實力和營銷實力。

另外，我們的媒體也需要反思，我們的媒體在這場"營銷戰"中究竟扮演了什麼樣的角色，"說著說著也就不知道自己在說什麼了"可能是比較形象的一種解釋。

透過現象看本質，多一份理性，我們的市場也就會多一份成熟。

希望您能滿意.還有,DELL的營銷模式和有點象HP和IBM的結合體.

⑶ 戴爾網站網路營銷的特點

一：戴爾網路營銷特點：

戴爾在線的營銷目標的是最大限度地滿足顧客的需要，使公司能更快捷、高效的運轉，產生更大的餓效益。以下是公司網路營銷的主要目標
.1.更准確快捷地了解顧客需求，有計劃的組織生產
2.提供直銷服務，網上查詢和預定
3.降低公司庫存，根據顧客訂貨組織生產
4.顧客個性化服務
5.網上故障診斷和技術支持
6.降低公司營銷費用

二：戴爾網站的特點：

1．網上訂貨
功能描述：對許多第一次購物的顧客來說，網站的核心就是配置，報價和訂貨能力。戴爾的網站一直被認為是這方面的工業標准。顧客可以方便快捷地瀏覽產品市場和各種型號計算機的技術信息，進行系統配置或獲取系統報價（膝上計算機，台式機，工作站或是伺服器），以電子方式發送訂單或者檢查訂單狀況，獲得便捷的網上預定。
效果評價：網上訂貨可以滿足顧客自定義配置計算機組件的需求，方便顧客進行選購，減少顧客准備購物的時間浪費，增加了交易成功的概率。

2．網上查詢
功能描述：戴爾公司建立了產品訂購和發送資料庫，為顧客提供訂貨查詢服務，為等待訂貨到來的用戶提供訂貨狀態信息。1998年第一季度，每周有4萬多人在網上檢查他們的訂貨情況。既讓用戶節省了電話費，同時也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴充呼叫中心。
效果評價：提高了顧客查詢的效率，方便了顧客，同時減輕了呼叫中心的壓力，降低了公司的運營成本

3．技術支持
功能描述：戴爾公司為用戶提供了網上故障診斷和技術支持，以前一直通過電話提供24小時的技術支持服務。1995年，公司把這一部分放到網上，顧客可以直接通過網路獲得戴爾公司自己的技術支持知識資料庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了一個更加快速和方便的網路自助方式。戴爾公司為生產的每一台計算機都分配了一個服務序列號碼。
只要在網站上輸入這個號碼，顧客就會被引導到一個在線的故障檢測過程，這一過程是專門針對顧客使用的計算機型號和製造細節進行設計的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務。

⑷ 關於dell的獨特直銷模式

戴爾公司直銷模式的精華在於「按需定製」，在明確客戶需求後迅速做出回應，並向客戶直接發貨。由於消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給消費者，並通過網路的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。

在國內，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務，幫助用戶明確用途，選者最適合機型，並為用戶設立詳細檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網站或免費電話下單，產品直接出廠，質量能夠得到完全保證。戴爾公司的「客戶中心」擁有精通多種語言的技術支持工程師，通過電話解決客戶技術問題成功率達75%以上，為直銷的快捷與便利提供了有力保障。

洋品牌戴爾「大鬧」羊年2003年1月24日，世界權威調查機構IDC公布的2002年第四季度亞太區初步統計數據表明，戴爾在亞太地區PC銷量排名第四，與中國本土企業差距進一步縮小，市場佔有率同比增長1.2個百分點，洋品牌在亞太地區，特別是中國市場的影響力在逐步回升。

業界人士一致認為2002年全球PC業看似熱鬧，但市場銷售量增長趨於緩慢，生產商和經銷商的利潤空間進一步縮小。在這樣的形勢下，戴爾公司能取得這樣的業績，自然令人歡欣鼓舞。

戴爾公司自1998年8月進入中國市場以來，短短五年時間，便確立成為中國市場上領先的國際廠商，並為中國用戶帶來全新的購買體驗。通過優秀的產品質量、熱忱服務和個性化定製贏得越來越多的中國用戶認同，2003年春節前，戴爾商用電腦和全配置型筆記本電腦還因此獲得中國發行量最大的計算報--《電腦報》2002至2003年度編輯選擇獎。

經歷過兩次計算機普及浪潮的中國市場還遠沒有到飽和狀態，不僅新的電腦用戶層出不窮，更新換代和購置第二台電腦的用戶數量也不在少數。2001年中國市場900萬台(套)的電腦銷量中，據IDC統計，消費型的個人PC有390萬台，預計到2004年，個人消費電腦將增加到550萬台。照此速度增長，與中國PC市場預計成熟容量為3000萬台的數字相比，還有很大的市場空間，由此可見，中國PC市場前景廣闊。

看2002年的銷售排行榜，前四名中有三個是洋品牌，除了聯想電腦保持第一的位置，戴爾公司與惠普和IBM的市場份額相距甚微，在羊年自然免不了一番龍爭虎鬥，究竟誰會更受用戶青睞，我們還將拭目以待。

⑸ 關於DELL的銷售模式

有賣的，店家也是到DELL給你定的。
DELL是直銷模式，一般通過電話和網路來進行銷售，您可以上版網看看權他們的網站，了解一下電腦行情。而且DELL可以按定單來生產的。
我有朋友網上DELL買過，還行。買高端的比低端的好。

⑹ 戴爾的營銷理念的核心是什麼他們是如何贏得消費者的

摘要 戴爾公司做到以客戶為中心

⑺ DELL營銷模式是怎樣的

DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。

⑻ dell的網路營銷理論是什麼

dell運用的是整合網路營銷理論，它是從4P到4C，運用直銷模式

⑼ dell運營模式的變化為其帶來了哪些機遇和挑戰

2017年05月26日
20年前，美國《商業周刊》評選全球年度100名的巨人企業，戴爾公司出人意外的成為第一名，不僅將IBM，惠普等同行業巨頭甩在身後，連當時如日中天的微軟也無法和戴爾匹敵，短短成立十多年卻能夠維持30%-40%的高增長率，而當時IT界的平均增長率只有16%左右，戴爾高速增長的背後到底隱藏著什麼秘密？

戴爾公司經營模式創新-另闢蹊徑的直銷成功之道！

戴爾

戴爾公司成功的關鍵就是經營模式上的創新—直銷訂購模式。現在的直銷已經非常普遍了，有很多大的企業都採取直銷的做法來吸引顧客，但是在戴爾那個年代戴爾公司首創的直銷模式和現在的直銷有所不同，這在當時給銷量低迷的戴爾電腦注入了一支強心劑，創造了銷量奇跡，可以說是直銷模式成就了戴爾，是另闢蹊徑的經營奇招。

戴爾開創的直銷訂購模式非常瘋狂，短時間內和多個大型跨國公司、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立了直接聯系，戴爾為他們開通了免費的直撥電話，包括一系列的技術咨詢和上門服務，每天戴爾公司的座機都是忙得不可開交。

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戴爾電腦

當時市面上電腦的售價對消費者來說並不便宜，批發商批量積壓的電腦庫存和消費者需求存在巨大的矛盾，通過市場調查，戴爾發現電腦凈利潤的三分之二最後都讓中間商和代理商賺走了，於是戴爾重新將批發商積壓的庫存買回，在原來基礎上增添了更多的產品附加服務，例如根據用戶需求增加內存和磁碟驅動器等等，然後再以低於市場零售價一到兩成的價格出售，吸引了大批的消費者。

直銷模式最大的好處是可以了解客戶一手的產品反饋和建議，這樣能夠滿足用戶的一線需求，這樣對市場消費趨勢的把控更加的客觀，而其他的IT公司通過傳統渠道銷售電腦得到的意見反饋往往不太准確，常常會導致誤判市場狀況造成產品積壓。戴爾公司直銷訂購模式帶來的直接成果是戴爾的庫存量是同行競爭對手的六分之一到八分之一。

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戴爾開啟直銷訂購模式

戴爾的直銷訂購模式雖然給用戶帶來的巨大的價值，但是對其人力資源的成本和生產製造的效率來說壓力是非常大的，因為依靠網路和電話的顧客一對一營銷，需要及時處理每個顧客的需求信息並且及時反饋給製造部門，顧客的個性化需求需要與高效率的供應鏈管理體系相結合，加快貨物流轉速度，戴爾直銷模式不僅改變了公司的經營模式，而且無形中重構了產品的供應鏈生產流程。

總的來說，戴爾公司的直銷訂購模式以下有四大特點：1.按單生產：顧客直接通過網路或者電話訂購貨物然後組裝上門，無須庫存。2.顧客一對一:與顧客一對一直接聯系，需求了解更客觀。3.高效生產管理：完善高效的供應鏈管理大大降低生產成本。4.產品研發標准化：戴爾研發的成熟標准化產品有利於規模生產，分享最新成果。

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戴爾的直銷創新創業公司如何借鑒

那麼戴爾模式的直銷創新對創業公司來說有哪些可以值得借鑒的地方呢？

1.尋找適合自己的特色營銷方式。傳統營銷模式是採取製造商、經銷商和代理商的分銷形式，直銷則是生產廠家直接面對客戶，計算機行業一直採用的是分銷模式，直到戴爾的直銷模式才發現產品的銷售模式並不是一成不變的，還在成長的創業公司除了傳統的營銷模式是否能夠創新一下區別於競爭對手的營銷模式呢？

2.建立完善的消費者溝通渠道。創業公司與大公司相比體量小，因此用戶反饋的信息更加的直觀且快速，戴爾的直銷訂購模式在內部建立了一套完整的直銷網路系統，整合消費者的需求和反饋信息，與戴爾相比，創業公司調研前期消費者一手需求信息顯得更加重要。

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打破思維定勢創新

3.找到企業自身的管理和定位。創業公司所處的市場環境競爭比較激烈，企業需要分析市場環境尋找自身定位的切入點，在產品和供應鏈的流程中找到對自己最有利的環節，從有競爭優勢的節點突破才有可能脫穎而出，戴爾直銷訂購模式能夠快速實施的先決條件是戴爾公司本身有良好的整合組裝市場資源的能力，個性化需求定製優勢明顯。

打破思維定勢是創新的首要前提，有時候創新並不需要轟轟烈烈的全面革新，在行業慣性思維基礎上做出一點與眾不同的改變即可，創業公司的魅力在於小而靈活，精益創業就是需要不斷地試錯，找到自己獨特的

⑽ 戴爾創業成功的秘訣是什麼他在商業模式上有哪些創新

一、戴爾創業成功的秘訣是：

從某種意義上，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業天賦，超過別人抓住了商機。今天，個人電腦家家有，人人有，你可能覺得人類自古就如此，可實際上其歷史很短。

電腦本身起源於第二次世界大戰，起初只是專業用的電腦，沒有大眾化的個人或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基於視窗界面的電腦，大大提高其可用性，便於普及，成為第一代個人電腦。

1981年，IBM也進入個人電腦市場，推出第一代IBM個人電腦。由於IBM是計算機行業的龍頭，歷來以製造大型計算機而出名，它的進入即標志個人電腦走上正式舞台。

當時，IBM的個人電腦商業模式是自己設計、製造，部分產品由自己的銷售團隊直銷給大公司客戶，但更多的是通過零售渠道向中小企業個人用戶銷售。不過，IBM公司太大，大型計算機是主業，對個人電腦的推銷力度總有限，難以兩者兼顧。

相比之下，1982年新成立的康柏克計算機公司則沒有歷史包袱，只從事個人電腦的製造和銷售，輕裝上陣，很快趕上1BM的個人電腦銷售量，成為該行業的老大。

二、「戴爾的商業模式」的具體內容：

戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然後直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。這種模式沒有現成的理論，歸納起來有以下主要特點：

1、按單生產：戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，佔用資金。

2、一直接與顧客建立聯系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，並培養一個穩定的顧客群體。

3、高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。

4、產品技術標准化：戴爾所經營的技術產品多是標准化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。

5、低成本+高效率+好服務

低成本一直是戴爾的生存法則，也是「戴爾模式」的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。

力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然後直接運往客戶服務中心。

戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的「戴爾模式」的最主要原因。

(10)dell的營銷模式擴展閱讀：

邁克爾戴爾從19歲到38歲間，他從大學宿舍起家，逐步統治了全球PC產業-不過3年時間沒有巡視國土，他何可畏懼？2007年4月，當媒體在上海問起重塑公司方案，邁克爾戴爾自信得近乎強硬："你們要是不信，18個月後再來見我，到時候戴爾很多方面都會發生大變化！"

至2008年10月，約期已至，成效如何？好消息是，戴爾的銷售業績重新回到了增長軌道。2008年第一財季，其收入增長了21.6%，2008年第二財季，銷售再度增長11%

但壞消息似乎更多。它兩年前讓出的市場佔有率第一的寶座仍未從惠普處奪回，人們甚至看到它需要為爭取市場份額而放棄利潤-今年第二財季，它的凈利下滑17%。而增長最快的個人消費者業務只佔戴爾全部收入的20%。

甚至戴爾本人也對局勢做出了妥協。當2008年中他再度接受媒體采訪時，似乎已變得謹慎很多："戴爾是否能在我手裡徹底復興？我認為這不是我該回答的問題，應由旁觀者回答。"