pdca營銷案例

A. 舉例說明pdca在生活中的例子有哪些

以內部員工培訓為例：

計劃（P)：收集培訓需求，明確培訓目的，確定培訓負責人、培訓內容、培訓師、需要參加培訓的人員、時間、地點、培訓形式及需要哪些條件和培訓資料，策劃如何評價這次培訓。

實施（D)：發通知，確認參加，舉辦培訓，記錄培訓。

檢查（C)：通過調查＼訪談＼測驗＼實踐檢驗等方式，檢查是否達到了培訓目的？培訓安排是否有問題？培訓師在內容和形式上有沒有需要改進的地方？培訓資料是否滿足需要？參訓人員還有沒有其他建議和要求。

改進（A)：把成功的和行之有效的地方固化下來，形成標准。

把需要改進的地方明確下來，制訂改進計劃，進入下一個PDCA循環。

PDCA循環模式生活中可簡述為：

P－策劃：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。

D－實施：實施過程。

C－檢查：根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，並報告結果。

A－處置：採取措施，以持續改進過程。

B. PDCA案例分析

上海錦江飯店以「客人不能及時拿到電傳」為重點，運用PDCA方法：
(1)課題選擇：
根據「先易後難，逐一解決」的原則，確定了「以客人不能及時拿到電傳」為重點作為主攻的課題。
目標：①通過這一活動，把營業部從預訂房間、問詢、住宿登記、結帳、電傳收發等一系列環節的質量活動，用必要的制度、方法和手段組織起來，形成一個圍繞優質服務這個宗旨而進行活動的有機整體。②從「事後處理」的落後管理變為「事先預防」的科學管理。
(2)現狀調查：
飯店經常接待大量的國賓、參加國際會議的客人和商務客人。電傳作為快速傳遞信息的媒介已發揮出越來越重要的作用。作為飯店服務項目之一，電傳的收發工作做得怎樣關系甚大。在傳統做法上一份電傳的收發過程是這樣的；
(當值台員打電話至客房，客人恰巧不在房時)
①電傳員——②值台處——③總機——④留言——⑤客人——⑥領取。
正是由於這種程序上的缺陷，致使客人遲收電傳的情況時有發生。當客人提出投訴後，不得不上門道歉。
其結果：①耽誤了客人的事情。②影響了飯店的聲譽。⑧在經濟上遭受了損失。
(3)因果分析：
在查明現狀的基礎上，通過討論，以「為什麼客人不能及時收到電傳」為題進行了因果分析。從分析中發現，如有一方通知客人不及時、房號查錯、忘記通知或客人不明白電話機上紅燈亮的原因、留言信號發生故障等都會造成客人遲收電傳情況的發生。
(4)主要原因的調查：
藉助因果分析法，通過由此及彼、由表及裡的分析，一致認為電傳不能及時送到客人的主要原因是在電傳收發工作中存在著多環節的狀況，特別是電話留言這一環節，其出現問題的可能性最大，而且某一環節出了問題，很難查明是哪個部門、某一個人的責任，往往會出現互相扯皮、推諉的現象。
(5)對策與措施：
確認了「多環節」是主要原因後，對症下葯，制訂了以下的辦法。
①加強思想教育，提高大家對工作的責任心。②改變了過去客人有電傳時用電話通知的方法，採取發書面通知的方式。③明確崗位責任制，合理分工，各負其責。④一旦收到電傳，即刻發送通知單，並具體註明日期、地點、簽收人等。
(6)效果：
通過以上辦法的實施，取得了以下成果：
①從某一時期頻繁發生這類情況，變為迄今消滅了這現象。②提高了經濟效益及辦事效率。③這種快速的傳遞方法為客人所稱贊。④提高了飯店的聲譽，為競爭創造了有利條件。⑤變事後處理為事先預防，從管結果變為管因素的效果。
(7)鞏固措施。
從以上效果來看，所採取的對策及措施是行之有效的。為了鞏固這一成果，又進一步採取了以下措施：
①班組長帶頭層層把關，負責督促檢查電傳的收發情況，保證新措施的實施。修訂崗位責任制，把這一定下來的措施補充到崗位責任制中去。

C. PDCA模式在生活中的應用 舉幾個例子

一流的廚師和我之間的差別（一流廚師用PDCA,我不用PDCA）

優秀的廚師
按人數,口味,時令,經濟水平購買好主食,調料等（P）==>開始烹調(D)===>邊烹調邊嘗,調整味道(C)===>根據味道的濃淡,再進一步調味,這就是行動(A)
我而我烹調
買菜===》烹調====》吃====>真難吃,下次不做了

D. PDCA的案例

以內部員工培訓為例.

計劃(P):收集培訓需求,明確培訓目的,確定培訓負責人,培訓內容,培訓師,需要參加培訓的人員,時間,地點,培訓形式及需要哪些條件,培訓資料,策劃如何評價這次培訓.

實施(D):發通知,確認參加,舉辦培訓,培訓記錄.

檢查(C):通過調查\訪談\測驗\實踐檢驗等方式檢查是否達到了培訓目的,培訓安排是否有問題,培訓師在內容和形式上有沒有需要改進的地方,培訓資料是否滿足需要,參訓人員還有沒有其他建議和要求...

改進(A):把成功的和行之有效的地方固化下來,形成標准;把需要改進的地方明確下來,制訂改進計劃.進入下一個PDCA循環.

E. pdca案例分析

以內部員工培訓為例.

計劃(P):收集培訓需求,明確培訓目的,確定培訓負責人,培訓內容,培訓師,需要參加培訓的人員,時間,地點,培訓形式及需要哪些條件,培訓資料,策劃如何評價這次培訓.

實施(D):發通知,確認參加,舉辦培訓,培訓記錄.

檢查(C):通過調查\訪談\測驗\實踐檢驗等方式檢查是否達到了培訓目的,培訓安排是否有問題,培訓師在內容和形式上有沒有需要改進的地方,培訓資料是否滿足需要,參訓人員還有沒有其他建議和要求...

改進(A):把成功的和行之有效的地方固化下來,形成標准;把需要改進的地方明確下來,制訂改進計劃.進入下一個PDCA循環.

F. pdca循環案例

一、案例1

如果我們要求員工做設備保養，先做了一個設備保養表，做了就塗黑或者打勾，有的項目是每天一次，有的項目是三天一次，有的項目是一周一次，員工會不會每次都認認真真去做完以後打勾？有沒有作假的行為？

有。怎麼避免作假的行為？檢查。 現在有三種檢查方式，哪種檢查方式最好？

1、第一種 定期定時檢查

2、第二種 定期定次數不定時檢查

3、第三種 不定時不定次數檢查

哪一種最好？

第三種最好。

為什麼？

以前檢查過的，一個月檢查三次，最後一次25號檢查，檢查完了以後，他知道不會檢查了，到後面再也不做了，所以，最好是不定時檢查。不定期檢查不知道什麼時候來？也不知道檢查多少次。

巡視現場須具目的、重點意識最好以具體表格來查檢過程若與計劃有差異，須迅速追究原因要因查檢衡量由下級主管（班、組長）負責重要的要因或以往未做過的事件可由上級主管（課長以上）點檢結果須以數據來定期比較、檢查結果的實績與計劃與差異時，

須徹查過程中的異常真因須追根究底追到源頭，以發現潛在原因須客觀、誠實地面對自己統計解析配合固有技術

如何處置及再發防止措施檢查到原因最後如何處置。

處置有兩項：

第一是發現問題了先做應急措施，馬上解決問題；

第二就是再防發生，很多人只把它解決了，就不擔心它再次發生

一定要讓它不再次發生，那麼這個時候又要做一個小PDCA循環了，又要分析原因，做計劃、做實施、解決，每發生一個問題，我們都要找出它的原因，讓它下一次不再發生，這個時候才有價值，否則這個檢查、這個改進就沒有價值。所以，再防發生的措施是最重要的。

這個時候可以做橫向水平展開，比如這條生產線的這個部位出了問題，就推到跟他相同的其他生產線的類似的部位，換句話說，一個人摔了一跤，其他人就不會再摔跤了。

源頭管理就是一直追到頭，查找原因。

質量管理中的PDCA/SDCA循環

PDCA循環就是標准化——執行——再查核——再組織，還有另外一個說法，就是先做一個標准，去做，做完發現問題，檢查——改進——再做——再標准化，這兩個循環是差不多的。

每一次轉動PDCA循環，不良就會減少，管理水平就會越來越高。

PDCA循環其實是一個持續改善的工具。

二、案例2

有個牧師在教堂佈道時和一位學員交談：你知道公安局跟宗教的區別嗎？學員就問這兩個東西怎麼能相提並論，又怎麼談會有區別呢？牧師說：公安局是在罪惡發芽開花結果了以後，才採取措施。但是宗教是在罪惡的樹還沒有發芽的時候就要阻止它，就不讓它發芽。因為宗教勸人從善。

做管理時候要學宗教還是要學公安局呢？

PDCA這四個方面可以避免問題發生的是計劃，因為計劃的時候，我們就想到哪些東西可能會發生，哪些東西可能不會發生，如果要發生怎麼避免問題發生，所以計劃重要。

在問題剛剛發生我們就找到的是檢查（Check），檢查就讓我們可以在問題剛剛發生，還沒有很明顯化的時候就發現，所以計劃跟檢查重要。

P、C對於管理幹部而言重要，但是對於工人而言，就是執行重要了，所以作為一個管理幹部，我們每天做的事情就是做計劃，做計劃不一定寫出來，

我們做一件事情想一想怎麼做？出了問題怎麼辦？算不算計劃?那麼做了計劃以後讓誰去實施？

讓員工去實施，員工實施的時候我們檢查，檢查發現了問題，讓員工去。這里就是P、C比較重要，作為一個管理幹部，一定要盯住P、C，所以每天工作的時候你就想我今天計劃了沒有？我今天有檢查了沒有？有，說明你這個幹部就已經合格了。

如果你每天都去做實施的事情，那你不是個幹部，是一個超級員工，你去做了，誰來檢查？誰來計劃？

PDCA循環的「四個階段」「八個步驟」

PDCA循環的八個步驟：找問題、找原因、找要因、定計劃、執行、檢查、總結經驗、提出新問題，提出新問題又進入下一個循環。

我們每一個人就可以做PDCA一個小循環，每一個班組又有一個中循環，每一個部門又有一個中大循環，整個企業就是個大循環，所以，每一個人、每一個部門都可以做PDCA。

「怎麼會成長成為一個管理幹部呢？而且管得還不錯呢，有什麼心得？」

答案：「只有一個心得，每天做PDCA。

怎麼每天做PDCA？每天早上一進辦公室，第一件事情就在想我今天要做什麼？今天我主要的工作是什麼？我主要要檢查什麼？主要要計劃什麼？最容易出問題的地方在哪裡？最容易出問題的人在哪裡？都想好了以後就布置工作，讓他們去做。

布置工作讓部下去做，做的過程中我就檢查，檢查什麼地方呢？假設這個地方最容易出問題，我就經常到這個地方去看一看。擔心這個人出問題，我就去盯他一下。每天晚上下班了，總結一下今天這個PDCA到底做得怎麼樣，有沒有需要改進的地方。

每天做PDCA，還要求部下做，要求每一個科長，每一個經理做。給他們每個人一張A4紙，上面就四個格，上面寫著P-D-C-A，要求他們每天都要想一想，P做了什麼，D做了什麼，C做了什麼，A做了什麼，每天他們都要在那個格子上面寫幾句話，你做了什麼？

每天不能重復，重復你就沒有進步了。

所以，請大家養成一個每天PDCA的循環習慣。就是個人的PDCA，早上起來想一想今天要做什麼？今天管理工作的要點在哪裡？重點在哪裡？今天最容易出問題的地方在哪裡？今天要檢查的地方在哪裡？每天工作結束以後，回憶一下今天改進的地方在哪裡？

同樣的，一個部門的PDCA對部門的進步很有幫助。一個企業的PDCA，對企業的幫助也是非常大的。

三、案例3

工地上一個工頭，知道水管漏水了，那個水管埋在離地下面一米深的地方，他就要把那個漏水的水管找出來，他就帶了一個工人跟他出去。工人背著鋤頭，他在那兒畫了一個圈，就叫那工人挖一個一米深的坑，他一看，沒有水管，搞錯了。

在這里又畫一個圈，又說挖一米深，那工人又挖一米深，一看，還是沒有水管。第三個地方又畫一個圈，那工人把鋤頭一甩，說：「你神經病啊，你變態啊，東挖一個坑，西挖一個坑，不挖了，你來挖！」

不可只告訴他怎樣做，使其了解做的意義、必然性，依據和理由等，以策動其責任感和使命感

怎麼策動？

1、以5W2H方式系統化教育

也可以用5W2H的方式來進行教育訓練，就是告訴他為什麼要做？做什麼？什麼時候做？在哪裡做？誰來做？怎麼做？要花多少錢？這些東西也可以告訴他。

2、刺激部屬產生（內發性）動機、以鼓舞其工作熱誠

當你告訴他以後，就可以刺激部屬的一些內發性的動機，他就有工作熱忱了。當然了，讓員工的情緒比較輕鬆快樂，也是一件很重要的事情。大家都不快樂怎麼做的好？所以教育訓練也有這一條，告訴他們快樂也要工作，不快樂也要工作，不如快樂一點，這也是教育訓練要做的事情。

3、配合人員與單位須充分教育

訓練完開始實施了，實施的時候一定要把實施的意志明確地告訴你的下屬，就是要怎麼做，一定要做到，就是命令要比較堅決，不要模稜兩可。起碼要給他知道，這個是必須完成的，這個要慢慢形成一種企業文化才能做到。

4、工作實施

主管須將「貫徹實施」的意志，明確地傳達給部屬、同事命令下達應該一次完成，勿事後多追加、或朝令夕改實施過程若遇到困難主管勿灰心，除了深入檢討外，並積極鼓勵部屬適當地授權收集有關數據。

四、案例4

檢查：利用周例會檢討「四不放過」

當時有一個會議記錄：檢討。

莫經理：上周無A類問題；B類問題有馳源34R貨物14箱與29R貨物11箱混裝，追其原因主要是料號列印有錯誤導致混裝，料號相似但未做好標示；對策：將不同機種標未清楚後再做，裝箱時多檢查幾遍，將問題發生的幾率控制在最低點。

焊錫：操作員未按標准執行，導致焊錫機溫度調配不當，對策：所有操作均按標准執行，焊錫時間不超過2秒。

朱副理：上周無A類問題，B類：外模料與非移料混用，原因倉庫進料時，將普通料與非移料的標簽寫錯，導致發生錯誤。現場技術員有疑問卻沒有找現場品管確認，未將情況反映給上級；

對策：將倉庫中的所有PVC料的標示進行修改，並做出一個加料記錄表，將生產名稱、加料時間、分量等登記清楚，現場品管兩個小時確認一次發現問題立即停機。

C類：外被剝斷芯線—改用微型刀；

這就是利用周例會來檢討不放過問題記錄表。

五，案例5

有一個製造部劉經理，來公司半年了，幹不了什麼活，嘴巴說的頭頭是道，做計劃都做的很好，一做事情就做不好，前面老闆老是給他機會，也不見成果。這次公司不給他機會，總經理找他談，第一句話就告訴他：

劉經理，業績為王，在企業你知道的，你做不出業績，說的再好聽都沒有用哦，你已經過來半年了，沒有什麼業績，我也很替你著急哦，你說怎麼辦吧？我覺得我也很難受。我是總經理，是你上司。你說我怎麼辦？而且，老闆對你也很有看法，我對你也很有看法，為什麼你老不出業績？

結果劉經理就請了一周假，找工作去了，找到工作就辭職了。

這就有兩個辦法，要麼他就說：那好，你說我做不出業績我做給你看，發奮了。要不然他就嚇走了，這也是個辦法。所以不妨去試試這些辦法。

在企業裡面，真的是業績為王。有個老闆說了一句話，說他以前剛到一家台資企業做銷售的時候，他的上司告訴他，兄弟啊，你只要做出業績來，就可以在企業裡面橫著走，像螃蟹一樣。

換句話說，沒有業績，豎著走都沒人理你，業績為王。做不出業績，你在一個企業是很難受的，乾脆走了算了。

裁員後，整個公司反而管理更順暢了，因為那些「零人」跟那些「負人」都走掉了，剩下都是「正人」。

一個企業100個員工裡面，大概有10%～20%的員工是企業的「負人」，換句話說他在撇企業的油；有20%～30%的人是零的，就是他也不幹活，就在那裡混的；還有20%～30%，是做的活正好夠養活自己的，只有另外20%～30%的員工，才是企業真正創造價值的員工。

我們提拔幹部的時候一定要慎重，否則，就會把一個優秀員工被毀掉；

你把一個優秀員工提升成組長，過了一段時間發現他不合適，再把他降成員工，他馬上就會走，因為中國人都是講面子的。

G. PDCA模式在生活中的應用舉幾個例子

1、優秀的廚師
按人數,口味,時令,經濟水平購買好主食,調料等（P）==>開始烹調(D)===>邊烹調邊嘗,調整味道(C)===>根據味道的濃淡,再進一步調味,這就是行動(A)。

2、去單位上班

小楊新調到一一個單位工作。這個單位規定上午八點半上班。小楊家住得離這個單位較遠，需乘公共汽車上班，中間還要換一次車。小楊在第-次到這個新單位上班前。

就選擇了一個最佳乘車路線，並計算了一下，大約需45分鍾的路途時間。於是，第一天去.上班時，是按預定計劃七點四十五分從家出發的，且是按照最佳乘車路線走的。她到了單位後-看，已經八點四十分了,遲到了十分鍾。

3、家庭收支的例子

一個家庭在日常生活中總是需要安排好自己的開支的。通常人們總是要量入為出，略有節余，以備特殊用途。老李家有五口人，除了老李夫婦工作以外，還有一個無工作的老母親和兩個正在.上學的孩子。

老李家是由夫人當家理財的，老李夫婦每月的收入約400元，夫人推算了一下支出項目必保的有：房租水電煤氣費每月30元，兩人在單位吃一頓午飯每 月40元，家裡副食支出每月需200元。

孩子讀書每月平均需10元，家中其他雜項支出每月需50元左右。添置衣服鞋帽，平均每月每人也需10元，計50元，每明手摳得緊點可節餘20元左右。老母親年過70歲，身體欠佳。

(7)pdca營銷案例擴展閱讀：

國內實踐

中國成長型企業結合自身的管理實踐，把PDCA簡化為4Y管理模式，讓這一經典理論得到了新的發展。

4Y即Y1計劃到位、Y2責任到位、Y3檢查到位、Y4激勵到位。

計劃到位：好的結果來自於充分的事前准備和有效的協同配合。

責任到位：計劃的完成需要行動的支撐，責任到人才會有真正的行動，中國成長型企業普遍存在指令不清，責任不明的狀況，所以責任到位。

檢查到位：人們不會做你期望的，只會做你監督和檢查的，檢查到位

激勵到位：有反饋必有激勵，好報才會有好人，所以激勵到位。

結果導向：結果決定著企業的有效產出，所以，4Y強調結果導向。

H. PDCA循環的具體案例有沒有

PDCA循環工作法案例：

I. 誰有PDCA的案例，簡單點都可以

PDCA循環
PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下： ① P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； ② D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容； ③ C（Check）——檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； ④A（Act）——行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標准化，或制定作業指導書，便於以後工作時遵循；對於失敗的教訓也要總結，以免重現。對於沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環中去解決。 PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(行動)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。 全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動，這就是說，改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的科學程序。不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什麼程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要採取的措施；計劃制定之後，就要按照計劃進行檢查，看是否達實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最後就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標准、形成制度。 PDCA循環作為全面質量管理體系運轉的基本方法，其實施需要搜集大量數據資料，並綜合運用各種管理技術和方法。
編輯本段循環過程

①各級質量管理都有一個PDCA循環，形成一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互為補充的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環中，一般說，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化。 ②每個PDCA循環，都不是在原地周而復始運轉，而是象爬樓梯那樣，每一循環都有新的目標和內容，這意味著質量管理，經過一次循環，解決了一批問題，質量水平有了新的提高，如圖8-5所示。 ③在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵。 貫標中的應用：GB/T 19001、GB/T 28001標準的管理思路 【P（計劃）】： GB/T 19001：工作計劃、策劃（職責 目標 人、機、料、法、環、測 5W1H）；GB/T 28001：包括三個方面的策劃（危險源識別、法律法規識別、目標指標和方案制訂） 【D（執行）】： －－ 明確職責（部門/崗位的質量、安保職責） －－ 資源保證（能力、意識，特種作業人員上崗資格，GB/T 28001：安全員，消防、安全監控、防盜、防雷設施等） －－編寫文件（強調兩標融貫） －－信息交流和溝通（對內、對外） －－ 執行：符合性 痕跡管理 GB/T 28001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產和資金）、交通安全、信息安全） 應急准備和響應（預案文件的演練和執行） 【C（檢查）、A（advance）】：檢查和持續改進 －－日常工作（質量）檢查、安全檢查 －－目標、指標完成情況的定期驗證 －－安全管理績效的檢查 －－法律法規符合性評價 －－對不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的調查和處理。 PDCA循環 p=plan 計劃 D=do 做 C=check 檢驗 A=advance 分析