索尼宣傳策略

㈠ 跪求數碼相機廣告媒介策略方案！！！

50毫米焦段的鏡頭又被稱為標准鏡頭，因為其在全畫幅上大約39度的視角與人眼的視野相當版。都說鏡頭是攝權影師的第三隻眼睛，通過50毫米的鏡頭看見的世界能夠最真實的還原當時的現場氛圍；廣角鏡頭，簡而言之就是焦距很短，視角較寬，而景深卻很深的鏡頭。廣角鏡頭的基本特點是，鏡頭視角大，視野寬闊，從某一視點觀察到的景物范圍要比人眼在同一視點所看到的大得多，景深長；長焦鏡頭可以忽略掉多餘畫面突出主體。長焦鏡頭的視角相對較窄，可以集中拍攝主體或人像，所以可以避過不必要的因素，讓相片主體更集中。

㈡ 索尼標示意義及由來

1982年，索尼公司發表了一個口號和商標，提高公司的整體企業形象。當盛田昭夫看見了設計新設計的「S 標記」商標,他認為當人們第一次看了它,他們會想知道什麼它代表了。於是盛田昭夫想著如何吸引人的描述會是需要的解釋「S 標記」。

後來便發表了這個名詞「It`s a Sony!」，盛田昭夫相信這個新口號會帶來新的形象。爾後,所有索尼電視廣告中以S標記結束時,"跟隨聲音在說-「It`s a Sony!」這個圖片和聲音的獨特的組合迅速成為了在全世界一個獨特的索尼映像。

(2)索尼宣傳策略擴展閱讀

索尼將業務重點放在手機、電腦等移動通訊領域。今年2月，索尼把索尼移動變為全資子公司，以此加強在日本的手機業務，並加深子公司與索尼集團的合作關系。索尼早前宣布2012年度內在國內外實施約1萬人規模的裁員計劃。本次約1000人的裁員也有部分包含在該計劃中。

索尼移動的總部遷移工作將在10月實施。裁員人數約占索尼移動全部員工的約15%，計劃在2014年3月底前完成。裁員對象為倫敦公司的正式員工約650人，及英國國內的勞務派遣工約350人。倫敦公司將繼續保留，作為軟體等的研發基地。

㈢ 廣告促銷策略的種類有哪些

廣告促銷策略主要包括：饋贈型、直接型、示範型和集中型。
(一)饋贈型廣告促銷策略
大致可分為贈券廣告、贈品廣告、免費試用廣告等。
贈券廣告。利用報刊雜志向顧客贈送購物券。報刊登載商店贈券，贈券周圍印有虛線，讀者沿虛線將贈券剪下即可持券到商店購物。贈券一般優惠供應商品。贈券廣告的作用可概括為三個方面：第一，薄利多銷。第二，提高商店和品牌知名度。第三，贈券吸引顧客到商店來，從而帶動其他商品的銷售。
贈品廣告。將富有創新意識與促銷商品相關的廣告小禮品，選擇時機在較大范圍內，贈送給消費者，從而引起轟動效應，促進商品銷售。如可口可樂公司製作一種印有「Cacocala」字樣小型紅色手搖廣告扇，選擇亞運會時機，贈送給觀眾，頓時觀眾席上成了一片「Cacocala」的紅色海洋，極大促進了商品銷售，而每把手搖扇的成本只有0.2元(人民幣)。
免費試用廣告。將商品免費提供給消費者，一般讓消費者在公眾場合試用，以促進商品宣傳。例如日本東京PI廣告社，設計出一項新穎的試用廣告，向車迷們免費出借全新名貴跑車。每輛跑車在不同部位按照所出廣告費多少貼上企業的名稱。車迷們在規定時間開著車子到事先指定地點亮相替企業作廣告，產生了不同凡響的廣告效應。
(二)直接型廣告促銷策略
大致可分為上門促銷廣告和郵遞廣告兩種。
上門促銷廣告。促銷人員不在大眾媒體或商店做廣告。而是把商品直接進到用戶門口，當面向用戶作產品宣傳，並給用戶一定的附加利益的一種促銷方法。這種促銷廣告能及時回答顧客的問題，解除顧客的疑慮，直接推銷產品。
郵遞促銷廣告。促銷人員在促銷期間將印有「某商品折價優惠」或「請君試用」等字樣，並備有圖案和價目表之類的印刷品廣告，通過郵局直接寄到用戶家中或工作單位的一種促銷方法。為了減少郵遞促銷廣告的盲目性，企業平時要做經常性的資料收集工作，掌握用戶的姓名、地址和偏好，雙方保持一定形式的聯系，提高用戶對企業的信任感。
(三)示範型廣告促銷策略
大致可分為現場表演示範廣告和名人示範廣告。
名人示範廣告。讓社會名人替商品做廣告。例如上海蓓英時裝店有一天掛出兩條特大號牛仔褲，打出「歡迎試穿，合身者本店免費奉贈以作紀念」的廣告詞，消息傳出，觀者如潮。當天下午兩位巨人光顧，試穿結果恰好合身，老闆欣然奉贈。這兩位巨人並非別人，乃是我國籃壇名將穆鐵柱和鄭海霞。這個精心設計的名人示範廣告，產生轟動效應。 現場表演示範廣告。選擇特定時間和地點，結合人們的生活習慣，突出商品的時尚功效，作公開場合示範表演。例如日本索尼公司於1979年開發出帶立體聲耳機的超小型放音機的新產品，起名為「步行者」(Walkman)。當時日本盛行散步、穿旱冰鞋鍛煉等室外健身活動。為了增強宣傳效果，索尼公司利用這種流行的生活習慣，特地作現場表演。公司請來模特兒，每人發一台「步行者」。模特兒頭戴耳機，腳登旱冰鞋，一邊愉快地聽著音樂，一邊悠閑地在公園里往來穿行，模特兒的現場表演給公園里的遊客留下了深刻的印象。此後「步行者」銷售量直線上升，起到了特殊的廣告效應。
(四)集中型廣告促銷策略
利用大型慶典活動、贊助公益事業、展銷會、訂貨會、文娛活動等人群集中的場合進行廣告宣傳，就是集中型促銷廣告，其廣告形式多種多樣。

㈣ 日本索尼公司的組織結構、經營管理理念、營銷體系與品牌戰略是

索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一，它在音樂、影視和計算機娛樂運營業務方面的成就也使其成為全球最大的綜合娛樂公司之一。公司在截止到2002年3月31日結束的2001財年中的合並銷售額達到570億美元，全球雇員總數達到15萬多人。 面向在2005年即將真正到來的寬頻網路時代，索尼公司一直致力於構築一個完善的硬體、內容服務及網路環境，使消費者可以隨時隨地享受獨具魅力的娛樂內容及服務。為了實現這一夢想世界，索尼集團將電子、游戲和娛樂定位為公司三大核心業務領域，進一步推進經營資源的集中。 各核心業務領域都有面向寬頻網路時代的明確使命，通過不斷提高收益性和品牌價值兩方面的努力來繼續增強公司的競爭力。在電子業務方面，索尼的目標是成為網路消費電子產品領域當之無愧的領導者，向消費者提供在家庭和移 動環境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬體產品。在游戲業務方面，將進一步拓展「Play Station」業務，超越以往人們所理解的游戲范疇，創造一個寬頻網路時代的電子娛樂全新產業。在娛樂業務領域，除了好萊塢之外，索尼將致力於在全球各不同地區製作高水準的娛樂內容，並在全球范圍內發行。 在不斷強化各核心業務競爭力的基礎上，索尼也在積極嘗試建立各種寬頻網路時代的全新商業模式。為了進一步加強電子、游戲和娛樂業務之間的聯系，提高集團整體價值，2002年4月索尼正式成立了網路應用及內容服務部(NACS-Network Applications & Content Service)。NACS作為索尼的內容業務領域與以電子硬體為中心的技術領域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網路平台上開展服務。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心並且開放性的寬頻網路環境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發展理念的企業進行彈性聯盟(戰略性合作關系)。 索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身業務結構的特色，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬頻網路時代引領潮流的媒體和技術公司。

㈤ 請分析佳能 尼康 索尼 單反相機的廣告策略

索尼原先也不做廣告的，象「日立才是一大奇」「新時代的脫西吧」等廣告漫天時候，誰版聽說過索權尼的廣告？但再怎麼說，黑電老大的椅子，在可預見的將來，無人可撼動。
尼康屬於專心致志做一件事情的典型企業，正如在專業影像領域索尼的地位，在數碼單反和民用鏡頭領域，無人能取代尼康。尼康對照相有自己獨到的見解，雖然於電子技術方面明顯薄弱，但不乏其綜合實力。
佳能屬於大眾化的親民企業，沒有突出在前的闖勁，沒有刀口浪尖的正面交鋒，一切平平實實，消化別人的東西，改良工藝，降低成本，做出產品，價格也平易近人。感覺里，佳能和松下有些類似。
還有一個前面廣告詞里的東芝，以前確實風光過，具有悠久的歷史和輝煌的過去。這個公司總是有些獸性，有些不服老，但畢竟思維陳舊，又兼最近與索尼的幾次交鋒皆敗陣，江河日下。

㈥ 什麼是日本索尼公司設計策略中的創造市場

「創造市場」是索來尼公司設計策略自的核心，該公司認為市場是瞬息萬變的，往往會造成根據原有的市場需求設計的產品在真正投入市場的時候，會因為市場因素的改變出現錯位或過時的的情況。因此，索尼公司提出「創造市場」的設計策略，主張開拓佔領新的，未被觸及的市場部分，從而避免舊的「滿足市場需要」生產策略會導致的被動局面。

㈦ 盛田昭夫是怎樣打造SONY的

日本戰後廢墟上的家國夢想
歷史上的偉大商業領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為"創業計劃書"的文件上。計劃書講，"組建公司的目的是創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富於獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現。"這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個人經過3個月的默契，決定成為合夥者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元（合6萬美元）出自盛田的父親久作工門。後來公司數度財政困難，久作工門數度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想像力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執己見，性情古怪，在公司經營管理上井深則依賴盛田。就是後來干不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不幹涉盛田的經營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那裡獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。
這是何等的智慧！井伸因為完全交託於盛田，而獲得了專注於技術焦點的時空；盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

索尼VS聯想：創業元老不一樣的境遇
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西
當然，性格迥異的兩個人，不可能在什麼事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最後一次公開暴露出來，是在"單槍三束彩色顯像管"的研製過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經濟和荒唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信託和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發貸款200萬美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍採取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將於1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先後中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊："盛田！盛田！堅持住！"盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣"啊"了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞："井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生！我從心底里感激你！"

領袖的理想與視野決定了一個公司的發展道路
聯想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業領袖的理想與視野。沒有一種內在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創始人的追求是分不開的。這些創始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機會主義的僥幸心理，一步一個腳印的堅定向前。

索尼義無反顧走上了品牌立國之路
戰後盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。
樹立品牌是要勇於付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖。現實利益與長遠的目標較量，往往處於有利地位。完全歸因於盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰。
1955索尼在美國起步時找不到經銷商，終於有了一個對半導體收音機感興趣的，並且定單為10萬台半導體收音機，條件卻是能夠以經銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是"沒人聽說過索尼"。10萬台是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協將會招致索尼最終的失敗。可是那是索尼非常飢餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。
盛田無法說服在日本的董事會和井深大，於是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老於1959年出任索尼公司董事長。若干年後，盛田說："拒絕10萬台的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策"。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執著於樹立響當當的國際品牌。市場開拓沒有著落，國內董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢於承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢！
為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本製造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優質產品的製造商，以消除與日本製造相聯系的恥辱。他自我意識到對實現這一目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。
盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼"全球經營本土化"政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終於，盛田看中了哈維?沙因。
沙因的經商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最後，迫於形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化；過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發展成生機勃勃的美國分部；而且還使公司的業務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。
當然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意志，還要有容忍克制的胸懷。要勇於接納那些與自己的風格和傳統不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他一點沒有讓私慾膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主知識產權，這是索尼公司的核心競爭力。

索尼公司是世界上民用/專業視聽產品、游戲產品、通訊產品和信息技術等領域的先導之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業務方面的成就也使其成為全球領先的個人寬頻娛樂公司。公司在截止到2006年3月31日結束的2005財年中的合並銷售額達639億美元。

在公司發展的60年時間里，作為一傢具有高度責任感的全球化企業，索尼一直致力於為世界各地的人們帶來優秀的產品和服務，以及全新的生活方式。公司最根本的經營理念是通過索尼的創新技術和優秀產品幫助人們實現享受更高品質的娛樂生活的夢想。目前，索尼公司在全球120多個國家和地區建立了分子公司和工廠；集團70%的銷售來自於日本以外的其他市場；全球超過70%的員工是非日本籍員工；數以億計的索尼用戶遍布世界各地。

以"全球化策略，本地化運營"的運營策略為目標，索尼在全球各地的市場都致力於本地化與全球化的融合與發展。索尼（中國）有限公司於1996年10月在北京設立，是索尼集團統一管理和協調索尼在華業務活動的全資子公司，旨在從事中國國內電子信息行業的投資，產品市場推廣，顧客售後服務聯絡，並針對索尼在中國的各所屬企業進行宏觀管理及廣泛的業務支持，推動索尼在中國市場業務的不斷發展。

索尼集團做出承諾：把高速發展的中國市場作為未來發展的重中之重和索尼全球業務發展的成長引擎。截止到2005財年,索尼在中國的總投資額超過10億美元，員工人數達到約兩萬五千名。索尼（中國）有限公司將充分利用集團總部資源優勢，在中國強力打造適合本土發展需要的集商品計劃、設計、研發、生產、銷售和服務為一體的綜合性運營平台，為中國的消費者帶來更多具有高附加值的產品和服務。

在中國發展各項業務的同時，秉承以技術貢獻社會的企業發展理念，索尼還積極投身於各項社會公益活動，在教育、文化、藝術，環保等領域投入了大量的精力與資金，以實際行動支持了中國的社會公益事業。在一年一度的「2006中國慈善排行榜 」上，索尼（中國）有限公司以公益事業的突出表現榮膺本年度最慷慨的跨國公司殊榮。

「植根中國、長遠發展」是索尼公司對中國的長久承諾和在華業務拓展的宗旨，索尼（中國）有限公司將繼續為成為中國的優秀企業公民而努力，希望為中國社會和經濟的發展做出自己長久的貢獻。

㈧ 1、索尼的採取了什麼營銷策略試評價這種策略的優劣。

對於來SONY這樣的企業來說，並不適用自於單一的營銷策略模式，而是不同的產品線、不同的地區採用不同的營銷手段或綜合營銷模式。

國際市場的包括四種產品觀念：整體產品的觀念、產品的組合觀念、產品的周期觀念、創造開拓的觀念。進入國際市場的產品策略有：固有產品策略，產品更改策略，機會牽引策略，聚力開發策略，專門產品策略，尾隨跟進策略。

SONY在家用電器方面推陳出新可謂世界前茅，但由於競爭激烈，它的新產品往往很快被普及開，因此一開始獲利較多，但一段時間之後獲利會越來越少。此外，也有產品市場投入失敗的風險。拿盒式錄像機來說，1983年它的盈利額還大幅度下降。而IBM卻是一個成功的緊跟者，它在產品方面都是後發制人，後來居上的。

㈨ 索尼的特麗魅彩技術是什麼

應用Triluminos清晰麗彩技術的高清電視上周剛剛在CES進行展出，Triluminos基於量子技術，是Bravia電視機的一大宣傳重點，關 於這項技術的細節今天也得到了揭示。這種技術最早應用於電視機還可追溯到2008年，不過那個時候由於成本問題沒能向市場推廣。此技術依賴於稱為「量子點 （quantum dots）」的納米級微粒，可將LCD電視機的色域擴展50%。