宣傳渠道管理

A. 渠道管理程序有哪幾個步驟

一、決策過程
對企業領導而言，市場營銷實質上就是營銷決策，是為了既定的目標，在兩個或兩個以上的方案中選擇一個最佳方案，並加以實施的過程。一個合理的營銷決策過程反應在決策程序上一般就有四個步驟：
1、確定問題所在，提出決策目標；
2、發現、探索和擬定各種可能的行動方案；
3、選擇最合適的方案；
4、決策的實施。
二、管理過程
市場營銷，作為一個管理過程，應充分發揮計劃、組織、指揮、協調、控制的職能，以完成組織的目標。
決策過程和管理過程在市場營銷管理過程中是統一的不可分割的，是同一過程中的兩個不同的方面，這兩個方面相互影響。每一個決策過程都受管理五大職能的影響；同時，每個職能的實現都應遵循決策是四大步驟。
三、企業市場營銷戰略措施
品牌營銷組合與市場營銷組合相對應，品牌營銷組合的基本組成部分也就包含了品牌的產品組合、品牌的渠道組合、品牌的促銷組合、品牌的定價組合。
影響企業營銷有兩類因素，一類是企業外部環境給企業帶來的機會和威脅，這些是企業很難改變的；另一類則是企業本身可以通過決策加以控制的。企業本身可以控制的因素歸納起來主要有以下四方面：
一、產品策略
產品策略包括產品發展、產品計劃、產品設計、交貨期等決策的內容。其影響因素包括產品的特性、質量、外觀、附件、品牌、商標、包裝、擔保、服務等。
二、價格策略
價格策略包括確定定價目標、制定產品價格原則與技巧等內容。其影響因素包括分銷渠道、區域分布、中間商類型、運輸方式、存儲條件等。
三、促銷策略
促銷策略是指主要研究如何促進顧客購買商品以實現擴大銷售的策略。其影響因素包括廣告、人員推銷、宣傳、營業推廣、公共關系等。
四、分銷策略
分銷策略主要研究使商品順利到達消費者手中的途徑和方式等方面的策略。其影響因素包括付款方式、信用條件、基本價格、折扣、批發價、零售價等。

B. 渠道管理有哪些方法 渠道管理方法詳細說明

高度控制
生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。
商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年入市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。

低度控制
如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。
低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：
(1)向中間商派駐代表。
大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。
(2)與中間商多方式合作。
企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。

C. 互聯網+對企業營銷及渠道管理活動有什麼影響

互聯網+對企業的營銷的意義重大：

1·增加銷售渠道，通過電子商務進行零售可以專說是所有傳統企業發展屬的必然趨勢。

2·加快傳統渠道建設，傳統企業招商往往是通過面對面的交談產生合作，通過互聯網可以讓不對稱的信息得到信息開放，快速建立渠道合作。

3·增加品牌影響力，通過互聯網媒體的宣傳達到增加終端客戶認知度和品牌宣傳度的效果。

4·利用互聯網大數據進行銷售終端和渠道環節的數據獲取，提高管理效率。

5·利用大數據對於新產品開發做出市場調研數據，給產品研發方向保駕護航。

6·通過大數據提前預測各種不同型號。品相產品的市場認可度，提前做好生產，降低庫存庫存壓力

D. 什麼是渠道管理渠道管理是什麼意思

渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道管理的具體內容渠道管理工作包括：①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。渠道管理的方法生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。1．高度控制生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。2．低度控制如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：(1)向中間商派駐代表。大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。 02(2)與中間商多方式合作。企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務、廣告支持。另外，分銷商在自己區域內執行製造商的服務、廣告策略時，製造商還應給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統一體。這一點很重要，製造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們的熱情，引導他們正當競爭，從而減少各種沖突，實現製造商與分銷商的雙贏。渠道管理中存在的問題及解決路徑(一)渠道不統一引發廠商之間的矛盾企業應該解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突，統一企業的渠道政策，使服務標准規范，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由於兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現雖然品牌知名度很高，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。當然，廠、商關系需要管理，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關系。(二)渠道冗長造成管理難度加大應該縮短貨物到達消費者的時間，減少環節降低產品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網路，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環節，極大地降低了渠道建設成本。現在海爾在幾十個國家建立了龐大的經銷網路，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產品可以隨時在任何國家暢通的流動。(三)渠道覆蓋面過廣廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。比如海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即一級是省會城市、二級是一般城市、三級是縣級市及地區、四級和五級是鄉鎮和農村。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專櫃為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，四、五級網路是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。(四)企業對中間商的選擇缺乏標准在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，並以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等；廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。對於知名度不高實力不強的公司，應該在市場開拓初期進行經銷商選擇和培育，既建立利益關聯，又有情感關聯和文化認同；對於擁有知名品牌的大企業，有一整套幫助經銷商提高的做法，使經銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經銷商產生忠誠。另外其產品經營的低風險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作夥伴關系。總之，選擇渠道成員應該有一定的標准：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等等。 (五)企業不能很好的掌控並管理終端有些企業自己經營了一部分終端市場，搶了二級批發商和經銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業的產品失去經營信心，同時他們會加大對競爭品的經銷量，造成傳統渠道堵塞。如果市場操作不當，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在「渠道為王」的今天，企業越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優勢，如何管理經銷商，就成了決勝終端的「尚方寶劍」了。(六)忽略渠道的後續管理很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。(七)盲目自建網路很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網路，但是由於專業化程度不高，致使渠道效率低下；由於網路太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業造成了很大的經濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，象格力已經成為行業領導品牌，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。(八)新產品上市的渠道選擇混亂任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經銷商呢?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念，從實力上講經銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務意識、終端管理能力；特別是在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相中突的同類品牌；同時經銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網路等等。總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網路拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理後，廠家對其全力扶持並培訓；二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換；三是對於實力較強的二級分銷商，則可委託其代理新產品。渠道結構營銷渠道的結構，可以分為長度結構，即層級結構；寬度結構以及廣度結構三種類型。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變數。進一步說，渠道結構中的長度變數、寬度變數及廣度變數完整地描述了一個三維立 體的渠道系統:1、長度結構（層級結構）營銷渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環節），即渠道層級數量的多少來定義的一種渠道結構。通常情況下，根據包含渠道層級的多少，可以將一條營銷渠道分為零級、一級、二級和三級渠道等。零級渠道，又稱為直接渠道（directchannel），是指沒有渠道中間商參與的一種渠道結構。零級渠道，也可以理解為是一種分銷渠道結構的特殊情況。在零級渠道中，產品或服務直接由生產者銷售給消費者。零級渠道是大型或貴重產品以及技術復雜、需要提供專門服務的產品銷售採取的主要渠道。在IT產業鏈中，一些國內外知名IT企業，比如聯想、IBM、HP等公司設立的大客戶部或行業客戶部等就屬於零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是一種典型的零級渠道。一級渠道包括一個渠道中間商。在工業品市場上，這個渠道中間商通常是一個代理商、傭金商或經銷商；而在消費品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業品市場上，這兩個渠道中間商通常是代理商及批發商；而在消費品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發商和零售商。三級渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現在消費面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便麵等。在IT產業鏈中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服務對象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出一級專業性經銷商，從而出現了三級渠道結構。2、寬度結構渠道的寬度結構，是根據每一層級渠道中間商的數量的多少來定義的一種渠道結構。渠道的寬度結構受產品的性質、市場特徵、用戶分布以及企業分銷戰略等因素的影響。渠道的寬度結構分成如下三種類型。密集型分銷渠道（intensivedistributionchannel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指製造商在同一渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的一種渠道類型。密集型分銷渠道，多見於消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。選擇性分銷渠道（selectivedistributionchannel），是指在某一渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的一種渠道類型。在IT產業鏈中，許多產品都採用選擇性分銷渠道。獨家分銷渠道（exclusivedistributionchannel），是指在某一渠道層級上選用惟一的一家渠道中間商的一種渠道類型。在IT產業鏈中，這種渠道結構多出現在總代理或總分銷一級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產品之後，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產品渠道、三星的筆記本產品渠道等就如此。3、廣度結構渠道的廣度結構，實際上是渠道的一種多元化選擇。也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合，即採用了混合渠道模式來進行銷售。比如，有的公司針對大的行業客戶，公司內部成立大客戶部直接銷售；針對數量眾多的中小企業用戶，採用廣泛的分銷渠道；針對一些偏遠地區的消費者，則可能採用郵購等方式來覆蓋。概括地說，渠道結構可以籠統地分為直銷和分銷兩個大類。其中直銷又可以細分為幾種，比如製造商直接設立的大客戶部、行業客戶部或製造商直接成立的銷售公司及其分支機構等。此外，還包括直接郵購、電話銷售、公司網上銷售等等。分銷則可以進一步細分為代理和經銷兩類。代理和經銷均可能選擇密集型、選擇性和獨家等方式.

E. 誰有先進的渠道管理方法

1、
渠道管理的具體內容
渠道管理工作包括：

①對經銷商的供貨管理，保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。

②加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。

③對經銷商負責，在保證供應的基礎上，對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。

④加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。

⑤加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障製造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。

⑥其他管理工作，包括對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調製造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系，尤其對於一些突發事件，如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題，要以協作、協商的方式為主，以理服人，及時幫助經銷商消除顧慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。

[編輯]渠道管理的方法
生產廠家可以對其分銷渠道實行兩種不同程度的控制，即絕對控制和低度控制。

1．高度控制

生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。

商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。

2．低度控制

如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。

低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：

(1)向中間商派駐代表。

大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。

(2)與中間商多方式合作。

企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。

首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務、廣告支持。另外，分銷商在自己區域內執行製造商的服務、廣告策略時，製造商還應給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統一體。這一點很重要，製造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們的熱情，引導他們正當競爭，從而減少各種沖突，實現製造商與分銷商的雙贏。

[編輯]渠道管理中存在的問題及解決路徑
(一)渠道不統一引發廠商之間的矛盾

企業應該解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突，統一企業的渠道政策，使服務標准規范，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理，由於兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現雖然品牌知名度很高，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。當然，廠、商關系需要管理，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關系。

(二)渠道冗長造成管理難度加大

應該縮短貨物到達消費者的時間，減少環節降低產品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網路，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環節，極大地降低了渠道建設成本。現在海爾在幾十個國家建立了龐大的經銷網路，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產品可以隨時在任何國家暢通的流動。

(三)渠道覆蓋面過廣

廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。比如海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即一級是省會城市、二級是一般城市、三級是縣級市及地區、四級和五級是鄉鎮和農村。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專櫃為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，四、五級網路是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。

(四)企業對中間商的選擇缺乏標准

在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，並以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等；廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。對於知名度不高實力不強的公司，應該在市場開拓初期進行經銷商選擇和培育，既建立利益關聯，又有情感關聯和文化認同；對於擁有知名品牌的大企業，有一整套幫助經銷商提高的做法，使經銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經銷商產生忠誠。另外其產品經營的低風險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作夥伴關系。總之，選擇渠道成員應該有一定的標准：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等等。

(五)企業不能很好的掌控並管理終端

有些企業自己經營了一部分終端市場，搶了二級批發商和經銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業的產品失去經營信心，同時他們會加大對競爭品的經銷量，造成傳統渠道堵塞。如果市場操作不當，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在「渠道為王」的今天，企業越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優勢，如何管理經銷商，就成了決勝終端的「尚方寶劍」了。

(六)忽略渠道的後續管理

很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。

(七)盲目自建網路

很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網路，但是由於專業化程度不高，致使渠道效率低下；由於網路太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業造成了很大的經濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，象格力已經成為行業領導品牌，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。

(八)新產品上市的渠道選擇混亂

任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經銷商呢?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念，從實力上講經銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務意識、終端管理能力；特別是在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相 中突的同類品牌；同時經銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網路等等。總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網路拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理後，廠家對其全力扶持並培訓；二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換；三是對於實力較強的二級分銷商，則可委託其代理新產品。

2、
如何管理多渠道營銷

一些在多渠道營銷中先行一步的企業總結了以下寶貴的經驗.

今天的消費者沒有什麼渠道規則。相反，他們會在商店、網站、呼叫中心或其它渠道間跳來跳去，來不斷獲取信息，並最終購買。市場營銷者必須更深入地理解客戶的購買行為，才能管理好多渠道營銷的過程。

一些在多渠道營銷中先行一步的企業總結了以下寶貴的經驗：

在試驗中學習

一些新的渠道可能是你所缺少經驗的，可以把一些線下的直復營銷經驗運用到線上，更需要在試驗中學習。

收集客戶的反應數據

通過某種渠道進行的溝通效果怎麼樣，對哪些細分客戶群更有效？要很好地回答這些問題，需要收集每個溝通對象的「反應」，他們是否進行了實際購買，或者進一步同品牌進行了聯系？

將多渠道的客戶數據整合起來

只有把多渠道的客戶數據整合起來，建立唯一的的客戶視圖，才能深入地認識客戶，深入地理解各個渠道在客戶購買決定中發揮的作用。這往往需要一個易於市場營銷者使用的客戶管理的軟體平台，並需要很好地維護來自各個渠道的數據質量。

明確如何度量多渠道營銷的結果

多渠道營銷的量化目標是什麼？有了量化的目標，就可以試驗各種營銷組合方案的效果，並在一定的成本約束條件下進行多渠道營銷的優化。基於客戶細分開展多渠道營銷

對不同的細分客戶群，採取不同的渠道組合，投入不同的成本和資源。

企業可以通過各種渠道同消費者進行一致的溝通，理解各種渠道的關聯，產生完美的客戶體驗。在現實的世界中，市場營銷者卻發現在市場活動中優化組合各種渠道變得越來越困難。多渠道營銷使營銷活動變得更復雜，那些更早運用數據驅動的量化方法的企業將會樹立自己的競爭優勢。

3、
怎樣提升加盟管理的質量

加盟連鎖經營對於連鎖企業來說是一把「雙刃劍」，如何能用其長處，杜絕漏洞，意義是非常大的。

加盟連鎖經營對於連鎖企業來說是一把「雙刃劍」，如何能用其長處，杜絕漏洞，意義是非常大的。那麼，到底該如何去把握這個尺度呢？在實際管理中，真正用好加盟這種經營方式。

一、明確加盟方與總部的關系

現階段許多連鎖企業建立的加盟體系本身就是一種比較脆弱的合作關系，雙方既沒有股份的制約，又沒有共同發展的遠景，完全是一種相互利用關系。加盟商僅僅希望藉助總公司綜合管理品牌效應迅速發展並壯大，並沒有長期合作的意願，總公司又一味貪圖市場份額，在自身體制尚不完善的前提下盲目發展，能夠起到聯系的僅僅是加盟費和類似銷售提成的費用關系。這種關系存在可轉移性，如果合作不愉快，雙方都可以另覓合作夥伴。因此這種連鎖加盟是一種不穩定的合作關系，也是造成分歧的主要原因。

對於總部而言，「創建自己的通路需要大量資金、實力和產品，對銷售渠道的維護和管理的要求也是非常高的。」而加盟店可以有效地規避通路的開發和維護費用。這本是一個企業發展過程中「趨利避害」的正常思維。問題是總部知道「趨利避害」，加盟店也同樣知道 「趨利避害」。它的根本目的，可能只是想「傍著總部這棵有名的大樹」來追求更大的利益。因此，能夠有效維系「加盟店」這種合作方式的根本紐帶，就是最終的利益軸心。但從這個角度來講，加盟店反而成了總部的「衣食父母」。因為總部可以憑借諸多加盟店支撐起來的規模優勢，而更加聲名遠揚。所以，公司管理人員對加盟店的管理應該抱有一種「幼吾幼以及人之幼」的幫人致富的平和心態，而不是上下級關系的絕對服從心態。

二、加盟工作要貫徹「雙贏」的思想加盟

從某種意義上說是提供客戶生財之道。總部以優秀的品牌、科學的管理、周到的售後服務給予加盟方實惠，而它們帶來的是規模上的優勢、品牌知名度上的提高、地理空間上的拓展和利潤的增加。兩者共同獲利，達到雙贏。因此總部要投其所好，給予他們真正關心的東西，如提供政策，配合他們做足生意。

總部各部門要從思想上、行動上真正做到「重加盟」。可能在實際工作中，直接相關的加盟管理部室已經在真正重加盟了。但他們心有餘而力不足，因為重加盟是個「系統工程」，它牽涉到許多相關業務實體、職能部門，只有在這個體系中形成了共識，並從行動上表現出來，才能真正做好「重加盟」。

三、苦煉內功，形成具有核心競爭力的業務體系

商品品種和價格，是每個生意人最關心的東西。個體加盟已是而且也將成為主流趨勢。作為一個利益驅動體，他加盟的目的無非是想賺錢獲利，把生意做好。因此，哪裡品種多、價格優惠，哪裡就成為他們進貨的目標。因此，連鎖企業總部要強化自身建設，解決「產品開發、品牌工程和管理創新」這三大問題，來創造新的核心競爭力，用「吸力」而不是「拉力」去鞏固提高連鎖體系。連鎖企業的發展不是簡單的將自己的模式完全復制，而是一種資源整合，這種資源包括資金、技術、人才、管理等資源。這種事例是企業的物流、資金流、信息流的整合，從而加速企業的物資流通，保障信息暢通，使企業充滿活力。

F. 宣傳渠道和宣傳方式有哪些

宣傳渠道分為內部渠道和外部渠道，內部渠道即官方渠道(如站內資源、官方媒體、新聞自媒體、視頻自媒體、社區、社群等)、外部渠道等，宣傳方式有媒體宣傳、線下活動宣傳、廣告宣傳等。
宣傳渠道和宣傳方式有哪些

宣傳方式指的是實施宣傳工作的具體形式，如用口頭形式、新聞廣播形式、層層召開會議的形式進行宣傳。
宣傳方式不是一般的宣傳方法，而是宣傳渠道的固有樣式，專指信息傳播的行為方式。
宣傳方式的選擇，取決於宣傳內容和宣傳目的，也要適應群眾的接受能力，宣傳渠道是多樣的、復雜的。

G. 如何做好渠道管理

企業要作好渠道的管理工作，必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和動態平衡原則以及可持續發展原則，具體論述如下：
第一，渠道的有效原則體現在兩個方面：一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢。
另一方面，強調整合各細分渠道中素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，這樣構建起來的企業營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響和對競爭對手產生沖擊力。
第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規劃方面，充分考慮今後管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。
第三，渠道的增值性原則，以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。
第四、分工協同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外，更要強調營銷鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享，這樣才能通過企業對營銷鏈的管理，有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。
第五、針對性競爭原則，深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的。根據企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標，在綜合實力相對較弱的情況下，選擇區域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟的時候，發起對市場主導品牌的沖擊，奪取區域市場第一的競爭位勢。
第六、集中開發，滾動發展原則。企業要主導營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場展開，大部分企業不可能承受得了，況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報，所以企業必須選擇現有的核心市場，集中優勢於對手的資源，才能達到區域第一的目的，就如同農夫種地一樣：良田，精耕細作；而旱地山坡，廣種薄收。
另外，在區域市場的渠道規劃和建設中，也必須採用滾動發展，逐步深化的過程。一般企業原有的分銷渠道模式和運作方法，在經銷商、業務人員和營銷管理者的思想中形成定勢，加上原有矛盾的積淀和市場格局的現實，往往一步到位難度較大，應因勢利導，循序漸進。
第七、渠道管理中的動態平衡原則體現在以下三個方面：
首先，在渠道規劃設計時，要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡，批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業分銷網路整體布局的均衡狀況，如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利於充分佔領市場；如批發商覆蓋能力強，而其規劃的區域小，或者終端布點太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，並加劇區域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據區域市場的容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況，進行適時的調整，使得渠道成員「耕有其田，各盡所能」。
其次，在渠道結構調整方面，保證與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡，尤其處在流通領域的變革時代：小規模零散型的傳統渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商開始崛起，同時專業物流商高速發展。營銷環境的巨大變化，必然導致企業渠道的動盪和沖突。
最後，在渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，並不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現企業開拓和佔領市場的長期戰略。為此企業可以在某些影響力大，地位重要，具有戰略意義的核心市場如大中城市市場，直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，從而有利於企業市場優勢的建立，獲得長遠發展；同時在對手占優的區域市場上，採用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網路，擴大品牌的影響力，然後再整理和構建營銷鏈，精耕細作，達到主導區域市場的目的。

H. 如何進行有效地渠道管理

渠道管理的方法
1．高度控制 生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每——區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對於本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消 渠道管理
費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。 商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，採用小區獨家代理制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的代理商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。 2．低度控制 如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。 低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容： (1)向中間商派駐代表。 大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專櫃銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。 (2)與中間商多方式合作。 企業可以利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。 首先製造商必須在整個市場上塑造自己產品的形象，提高品牌的知名度，也就是必須對分銷商提供強大的服務、廣告支持。另外，分銷商在自己區域內執行製造商的服務、廣告策略時，製造商還應給予支持。為分銷商提供各種補貼措施，比如，焦點廣告補貼、存貨補貼，以換取他們的支持與合作，達成利益的統一體。這一點很重要，製造商必須制定詳細的措施，因地制宜地實施各種策略，爭取分銷商的廣泛參與、積極協作。這既提高了自身品牌的知名度，又幫助分銷商賺取利潤，激發他們的熱情，引導他們正當競爭，從而減少各種沖突，實現製造商與分銷商的雙贏。

I. 渠道管控的渠道管控的方法

1．高度控制
生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，並且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網路的絕對控制。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。
2．低度控制
如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬於這種方式。
低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：
(1)向中間商派駐代表。
大型企業派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售、生產企業直接派人支援中間商
(2)與中間商多方式合作。
企業利用多種方法激勵營銷中介網員宣傳商品，如與中介網員聯合進行廣告宣傳，並由生產企業負擔部分費用；支持中介網員開展營業推廣、公關活動；對業績突出的中介網員給予價格、交易條件上的優惠，對中間商傳授推銷、存貨銷售管理知識，提高其經營水平。通過這些辦法，調動營銷中介成員推銷產品的積極性，達到控制網路的目的。