① 如何分解戰略績效指標
企業所有的指標分解復都是從制上到下的：
比如：
第一次分解：
今年公司制定的業績利潤目標為1000萬。
公司經營模式有三種方式：一種是成批批發；二種是直營店；三種是代理商；
根椐去年參考數據：成批批發的占總利潤20%；直營店占總利潤50%；代理商佔30%；
那麼指標分解為：200萬；500萬；300萬；
第二次分解：
成批批發總商戶在20家：公司跟蹤的業務員有5個，分工合作；
直營店共有15家：根據去年指標分解；
代理商有10家：根據去年指標分解；
這種描述比較復雜，你應該能理解。
② 企業安全生產目標的指標如何進行層層分解
根據企業安全生產標准化基本規范中一級要求中的「目標」要求，企業要根據自身版安全生產實際，制定總體權和年度安全生產目標，並要將確定的目標和指標進行分解，以利層層落實執行。
若工傷事故為零，隱患排查整改率為100%；員工教育培訓率為100%，那無論分解到哪個層級，都是0和100%。如果總目標不是太嚴格，比如0.2%，或者98%，那麼下一步的分解才涉及到各部門/車間/工段的危險程度，給予不同的目標。
關於企業安全生產控制指標，現在一般來說，都是國家確定總體目標/指標，然後分解到各省、市、地，再由當地安監局與各企業確定，要通過安全生產目標責任書的形式體現；
至於企業內部目標分解的問題，也很容易理解。
如企業的安全生產目標其中一項是死亡人數為0，那麼自然各部門的此項目標已應該是0，具體指標也都是圍繞如何達成此目標而制定的；如安全管理人員、特種作業人員持證上崗率100%，月度至少1次安全隱患排查活動，安全隱患改善率100等。
關於此項指標可以根據各企業實際情況制定，如有的企業領導不重視，可制定一項指標—安全會議出席率100%等。
③ 如何折分績效考核指標：如何把一個部門的績效指標分解到每個崗位，每個人
1、同抄部門相同崗位整體指標均分，權重相同，如銷售120萬，6個銷售員，每人目標20萬或25萬，各占總績效60%。
2、同部門同級不同崗位按權重不同分配，如銷售助理2人，每人各自負責的銷售員3人，目標60萬，占該崗位總績效50%。
3、同部門不同層級是下層指標相加為上層指標，如銷售經理目標為120萬，占該崗位總績效60%。
4、銷售員主要工作是銷售、回款、客戶滿意度等，直接聯系的是銷售部、財務部、客服部，不同的績效指標通過不同的路徑最終都分解到一線。回款、滿意度也可以按以上的經行分配。
5、分解過程中，下層指標和通常會大於上一層指標和。
6、總的來說一個績效指標不一定在一個部門內經行分配，要涉及多個部門。
④ 指標如何分解
企業所有的指標分解都是從上到下的：
比如：
第一次分解：
今年公司制定的業績利潤目標內為1000萬。容
公司經營模式有三種方式：一種是成批批發；二種是直營店；三種是代理商；
根椐去年參考數據：成批批發的占總利潤20%；直營店占總利潤50%；代理商佔30%；
那麼指標分解為：200萬；500萬；300萬；
第二次分解：
成批批發總商戶在20家：公司跟蹤的業務員有5個，分工合作；
直營店共有15家：根據去年指標分解；
代理商有10家：根據去年指標分解；
這種描述比較復雜，你應該能理解。
⑤ 如何分解和完成月指標
苦勞和眼淚的
。不用說年底完不成銷量該如何，每個月的指標都是區域經理殫精竭慮的負重，要是完不成銷量工資收入減少不說，每個月月底的例會都沒法開，而且大都是一個季度來統一考核，銷量太低可能就被PASS了，因此每個月的指標都不能小覷。大家都知道奧運冠軍在沒有成名前苦練本領時都有這樣的經歷：教練把別人奪冠的過程錄下來，再分解成若干動作組，比如削球的角度和力度等等。這樣就使很多復雜深奧的過程變成了一組組－抬起腳－向前邁－落地再來一連串的簡單動作組合了。區域經理的銷售工作也是如此，面對望而卻步的指標，分解和落實好了，各自發揮自己的功能，連起來就是一個良好復雜的營銷系統了，完成月指標就化整為零了。1.
首先分解公司下達的任務指標，根據市場的特徵以及歷史的銷量，先將銷量以貨物或是金額的形式分攤到下屬的業務主管，然後協助主管將銷量具體落實到區域市場或是經過助理業代再到區域市場。在分配時要充分的考慮很多因素，不然分配的指標與實際相差懸殊意義就不大了。比如要考慮區域特徵，火車站前與郊區市場就不能一刀切；考慮自然和社會因素，比如推廣豬肉製品在回民主要聚集的地區就不能和漢人區域一樣；也要斟酌歷史和人文因素，歷史銷量如何，業務主管的承受能力，既不能養閑人，也不能鞭打快牛。
分解完指標要協助主管進一步細分和落實銷量，避免摸石頭過河，走到算哪裡。比如讓主管給各個助理業代根據如上的做法分割銷量指標，然後再落實到區域。比如東區人口密集，有很多高校，零售場所較多，應承擔百分之六十，西區人口少，以下崗工人為多，零售網點不多，應承擔百分之二十，南區、北區以此分割，直控終端的企業甚至能按客戶來分割銷量指標。2.
分解完指標不意味著區域經理可以在辦公室看雜志了，要跟蹤和落實銷量的完成情況，要將工作和銷量落實業務人員的每周直至每天，深入一線，及時糾正失誤，或是提升或是補救，很多重要的工作需要做。比如哪個片區一直欠量什麼原因，是促銷利用的不好，還是促銷方式不妥，是分銷商和終端不努力配合還是什麼原因，一一分析採取挽救措施，避免一直喊到月末，努力－搶量－下崗，到月末無力回天回司訴苦受訓。如果哪個片區或是都完成的不錯，一定要引導他們挖掘所有的潛力，提高增量，不可知足長樂，最後導致團隊養成懶散沒有鬥志的作風最終銷量還是會一落千丈。3.
引導業務主管不停的深挖渠道，尋找新渠道，開發可行的新區域，利用好小外圍市場，利用一切機會尋找市場的增量，無論多大的月指標都是一箱箱賣出來的，學會積累學會挖掘是區域經理必備的基本功。比如原來作批發的可以做些終端，做終端的可以嘗試一下原來不涉足的渠道，比如餐飲或是學校等等，原來城鄉結合部一直空白，應該逐步的開發等等，找到了新的增長點，那麼公司制定的每年增長的目標才能迎刃而解，完成起來才會水到渠成。4.
利用好公司新品的推廣時機，在落實和分解公司關於新品指標的同時，關於鋪貨率的考核和檢查工作一並要執行下去，這樣即完成了關於新品的指標考核，又能對月指標的完成起到直接關鍵的作用。新品分解的工作類似於銷量的分割，針對新品的特徵和市場的特質，科學合理的分配，並制定可行的激勵政策。新品利用好了，市場的基礎進一步夯實了，網路密集了，所有產生的銷量都是增量，所以區域經理在完不成任務的時候最盼望公司有新品鋪市。5.
無論是直銷市場還是代理市場，區域經理一定要根據公司的財務制度和營銷部的考核指標，制定回款目標並跟進回款工作。很多公司、很多行業都是現金或是先款後貨，這樣就不涉及回款考核了。但行業或是公司的現狀使公司還有這個環節，就要認真對待了，只有回款了才真正算是完成了最初級的銷售了。對於回款有問題的區域市場不能只聽業務匯報，要親自去察看並追討貨款。6.
利用好公司的促銷費用和市場部的推廣活動。無論是公司統一下達的促銷活動，還是自己根據市場情況設計並獲得批準的促銷活動，既要起到預期的作用，也要和月指標充分聯系起來；同樣對於市場部的推廣和宣傳活動，也要合理利用和嫁接，既要起到品牌的效應和形象的宣傳，更要和銷量充分掛鉤。
總之一個合格的區域經理要把一個月的所有工作都圍繞月銷量而展開，這樣完成的幾率才大些，才有穩操勝券的可能。很多思路先進的營銷總監經常會說：一切要量化，落實到人頭，事必要躬親，過程靠監督，結果看數字；要化繁為簡，要注重細節。其實他就想強調一句話那就是：必須要完成每月的銷量指標。
⑥ 銷售指標分解怎麼寫
目標分解是一個由上至下的過程，總經理的這十三項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副、中心總監等）頭上，再由各中心總監分解到各部門經理，再從各部門經理分解到各相應崗位處。
通過目標分解，會發現企業內部所有的考核指標都是相輔相成的，往往一個大指標的實現需要多個部門共同配合完成。
比如說銷售收入指標，分解為銷售合同簽訂額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客戶和老客戶，也就是開發新客戶、維護老客戶；客戶是由業務員開發的，也就是要有足夠的新、老業務員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率要求，這就對業務系統完善度提出了要求；回款額是由財務部提供數據、實施監督，銷售部負責催款。
於是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時提高回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客戶的總數量。要提高新、老客戶的總數量，就得有足夠的業務人員；要有足夠的業務人員，就要去市場上招聘、從內部轉化人員。經過推演，就發現，今天從市場上招業務員，和明天的銷售額增高是有必然聯系的。
又比如管理成熟度目標，員工的招聘與培訓多麼重要。一家企業要建系統，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓，才能運用自如。
於是，我們發現，每一個崗位、每一個人，所做的每一件事情，對公司的最終的經營的發展，都有巨大的幫助。
所以，要對我們的員工進行要求，開展績效考核，因為他們的每一項工作都會影響到公司的最終業績。
目標的分解種類
一般而言，目標分解可從以下四類開展分析，分別為：財務類、客戶類、過程管理類、員工類。
銷售指標的合理分解：
一,大量採集同期銷售數據
同期銷售數據是非常重要的參照物。同期數據採集越詳細，指標分解就越有依據。但「同期」往往被誤認為僅是去年同期實績，其實它包括了很長的一段時間。
二,加強對城市市政規劃、重大疫情的了解、預警
三,熟悉消費者的吸食嗜好
四,杜絕「人情觀念」
綜上所述，銷售指標分解不是一蹴而就的工作，它需要我們事先做好大量的輔助工作，需要對市場有透徹的了解。
⑦ 如何分解落實重點污染物排放總量控制指標
答:根據本法第條第1款的規定，重點污染物排放總量 控制指標由國務院下達。實踐中，一般採取環境保護部受國務 院委託與各省、自治區、直轄市人民政府簽訂目標責任書的形 式。例如，2011年12月20日，受國務院委託，環境保護部部 長周生賢與31個省、自治區、直轄市人民政府和新疆生產建設 兵團，以及華能、大唐、華電、國電、中電投、國家電網、中石油、 中石化（集團）公司主要負責人正式簽署「十二五」主要污染物 總量減排目標責任書。目標責任書主要內容包括各省（區、 市）和企業集團「十二五」主要污染物總量控制目標、主要減排 任務和措施等。根據各地情況，目標責任書詳細列出了各省 (區、市）和企業集團重點減排項目清單，要求必須按照規定的 時間完成重點減排項目建設。據統計，目標責任書所列項目包 括新建1184座城鎮污水處理廠，日處理總能力4570萬噸;4 億千瓦火電機組建設脫硝設施，以及一大批造紙、印染、鋼鐵、 水泥等治理工程。各省、自治區、直轄市人民政府接到國務院 下達的總量控制指標後，要逐級分解落實到各排污單位。對於實行總量控制的排污單位而言，執行國家和地方污染物排放標 準是最基本的要求，除此之外，還應當遵守分解落實到本單位 的重點污染物排放總量控制指標的要求。
⑧ 如何將安全生產管理指標進行細化和分解，制定階段性的安全生產控制指標
安全生產管理指標細化、分解及控制指標考核
階段性安全生產控制指標是根據公司年度安全生產控 制指標為依據制定的，目的是保證公司年度安全傷亡指標得 到有效控制。公司根據階段性安全生產控制指標進行安全生 產管理。為進一步落實安全生產控制指標，確保公司安全生 產的良好秩序，現將各級安全生產指標進行細化和分解。
一、公司全年安全生產控制指標 全年道路交通責任事故不得超過1 起、不得有死亡人數、 受傷人數不得超過2 人、財產損失不得超過0.5 萬，確保全 年不發生重大和特大交通責任事故。
二、全年安全生產控制指標的細化和分解 公司為落實2013 年安全生產控制指標，確保安全生產， 現將公司安全生產控制指標細化和分解如下：
2013 年公司安全生產控制指標
1、全年道路交通責任事故不得超過 1 起、不得有死亡 人數、受傷人數不得超過2 人、財產損失不得超過0.5 萬， 確保全年不發生重大和特大交通責任事故。
2、公司成立以***為組長，道班為成員的安全生產領導 小組，建立安全生產管理機構，建全安全生產管理制度及操 作規程，制定並落實安全生產責任制，層層簽訂安全生產責 任書，並落實到位。依據公司下達的安全生產控制指標，制 定安全生產計劃及實施方案，並嚴格執行。
3、全年召開駕駛員安全例會不得少於12 次，全年組織 違法駕駛員專項培訓不得少於2 次。每季度以安全宣傳欄、 黑板報、安全簡訊等方式進行安全宣傳和事故預防措施。
4、全年每月組織一次安全隱患自糾自查行動（重點檢查駕 駛員資質、車輛安全技術、養護施工機械、安全防範措 施），安全隱患整改率達100%。
5、GPS 設備完好率達100%，監控率達100%。
6、全年至少組織一次應急救援培訓，一次應急救援演 練。
7、公司內不發生責任事故，不發生惡性案件。
8、按照公司安全生產計劃和實施方案，制定相應專項 實施方案，並嚴格執行。
三、安全生產控制指標考核 為確保公司安全生產四項安全生產指數得到有效控制 落實安全生產主體責任，公司按季度對貨運車輛進行安全考 核，考核內容包含以下內容：
（1）是否建立安全生產管理機構，配備符合要求的專 兼職安全管理人員。是否將公司下達的安全生產控制指標， 層層分解到各職能部門和崗位。並與相關責任人簽訂安全生 產責任書。是否建全安全生產管理制度及操作規程，落實安 全主體責任。
（2）根據公司下達的安全生產計劃和實施方案，是否 制定年度安全生產計劃和年度安全實施方案，並嚴格落實。
（3）是否結合實際，開展安全宣傳教育，組織駕駛員、 養護機械操作人員安全例會。是否組織違法駕駛員進行專項 安全培訓。
（4）是否每月開展安全隱患自糾自查活動，安全隱患 整改率是否達到100%。
（5）是否建立應急救援機構，配備專兼職應急管理人 員，制定應急管理人員職責。是否配備應急保障物資。
（6）是否完成安全生產控制指標（按年度考核）。 安全工作責任重於泰山，公司各級安全管理人員要時時 牢記「安全第一、預防為主、綜合制理的指導方針，及時處 理存在的安全隱患，把安全隱患扼殺在萌芽狀態，確保公司 安全生產的良好發展。
⑨ 淺析績效指標分解的幾種方法
摘要：績效來管理體系是一個不斷源循環往復的過程，它包括績效指標制定、績效過程指導、績效考核與績效面談、績效改進。其中績效指標的制定是績效管理的首要環節，也是績效過程指導和績效考核的依據所在。著名管理大師彼得·德魯克認為，「企業的使命和任務，必須轉化為目標。如果一個領域沒有目標，那麼這個領域的工作就會受到忽視」。眾多講授管理課程和人力資源課程的老師也經常教導學員「需要什麼，就考核什麼」，可見績效目標的設定，績效考核指標分解是否合理就變得意義重大。本文將重點從企業戰略規戈Ⅱ、關鍵成功要素、企業重要經營指標、分層級指標建立、管理風格情境領導角度解讀指標分解的方法和各種指標分解的特點。
⑩ 績效指標分解的原則和要求
績效指標分解的原則和要求有：
匯總部門所有員工的目標後是否與部門目標相吻合
目標明確具體，完成結果可評價
目標有時間節點
目標難度與崗位職責相匹配
目標和之前比有創新
目標權重合理