娃哈哈產品推廣

㈠ 娃哈哈營養快線的銷售策略

2009年，娃哈哈營養快線賣了120億人民幣，趕超「中國第一罐」王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。在
中國飲料帝國娃哈哈400多億的銷售額中，營養快線占據了1/4之多。
在消費者的認知中，牛奶是營養價值很高的動物蛋白營養飲品，果汁是含有維生素最豐富的營養飲品。「最營養的蛋白飲品+含維生素最豐富的果汁飲品=最營養的飲料」，這一心智認同很快在消費者心中落地。
營養快線自2005年上市以來，推出了兩代升級新產品：營養快線升級版(果汁+酸奶，18種營養素)、營養快線幸福牽線(果汁+酸奶，益生菌發酵)。它實現了從調配乳到發酵乳的升級，也為跟進企業設置了在產品研發、製造層面的障礙。
娃哈哈分布全國的以300公里輻射圈為標準的150個分廠的建設，降低了運輸成本，提升了整個銷售鏈條成員的利潤。
在影響心智選擇的戰術配稱上，從「品類第一」的角度切入，來加強對品類的占據，成為有心智力量的「營養飲料第一品牌」是基本的作戰原則。
營養快線有足夠的企業關注和資金投入,一年要消化掉很多新品，渠道也呼喚更多的新品推出。在這樣的模式下，娃哈哈更傾向於將資源投入到新品推廣上。

㈡ 哇哈哈企業在客戶服務方面做了什麼

娃哈哈的發展戰略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的製造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著「校辦小廠」、「國有企業」的「紅帽子」，實際上是一家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式：一是傳統國有企業創業模式；二是一定經濟基礎之上的創業模式，如廣東一些企業；三是圈錢、燒錢「創業」模式；四是中國的「窮棒子」模式或日本的「阿信模式」。娃哈哈即屬第四類。這類企業一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長慾望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什麼名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，「娃哈哈」、「非常」都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。「娃哈哈」名稱啟迪於那首知名歌曲：「我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏」，當時還引起一場知識產權風波。「娃哈哈」這一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造一個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒葯、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 「非常」是娃哈哈集團的另一個品牌。「非常」（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸「娃哈哈」，但是最終選擇了另創品牌之路。「非常」品牌的推出，彌補了「娃哈哈」概念上的不足，比如說其「時尚」、「優越感」要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用「娃哈哈」品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，「非常」顯然不遜於「可口」和「百事」。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如「娃哈哈」茶飲料與「非常」茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（「非常」定位高於「娃哈哈」）；一個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶製品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場佔有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於「多角化」，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於「相關」，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網路平台，使網路成為真正的「航空港」；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於「相關」，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫葯三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸一分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創「小魚吃大魚」：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，一次引進外資4300萬美元。隨後，又採取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一傢具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。「娃哈哈」、「非常」品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被「冰凍」（當然，法國達能是不會「冰凍」娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈佔49%股份，為第一大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只佔娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想「資本說話」，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更准確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約佔全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂「統一」中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震盪導致市場震盪的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 「聯銷體」是娃哈哈在交易組織上的一種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從「單打一」到「多打一」的轉變。

㈢ 娃哈哈的產品是怎麼賣出去的，為什麼要有好多銷售人員出去掃大街的去賣呢

樓主理解不對了，你看到的所謂的掃大街賣貨其實不是真正的賣貨，而是快消品營銷所說的「鋪貨」。
快消品（包括飲料）廠商的銷售都是通過廠家-經銷商-終端（小店/超市等你平時買東西的地方）的路徑在走，因此但凡有新產品上市或者想推廣某一個產品的時候，廠家必須通過經銷商出貨再到終端，從而達成銷售。但同時由於新產品知名度不足，需要業務員去說服終端的店主去賣這個產品，這樣新產品才能快速的在小店給消費者看到，這就是所謂的「鋪貨」——即把貨盡可能多的讓小店去賣。
最終賣的還是小店，讓業務員當街賣貨這也不科學，像一隻飲料才3塊錢，雇傭人去賣這個成本實在太高了……

㈣ 哇哈哈營養快線營銷策劃

杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，為中國最大，全球第五的食品飲料生產企業。在銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2010年，全國民企500強排名第8位。

2015年3月，娃哈哈集團捲入了米蘭股權轉讓一事，據悉，宗慶後將會先買入米蘭少量的股份，而在三年內持股比例將會達到75%。[1]2016年8月，杭州娃哈哈集團在"2016中國企業500強"中排名第271位。[2]2019年12月，杭州娃哈哈集團有限公司入選2019中國品牌強國盛典榜樣100品牌。[3]2019年12月18日，人民日報「中國品牌發展指數」100榜單排名第88位。

杭州娃哈哈集團有限公司成立於1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。在全國29省市建有58個基地150餘家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。32年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質，先後投資100多億元從美國、法國、德國、日本、義大利等國引進360餘條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產品。

二、團隊介紹

1、團隊構架

組長：蔣冰冰

組員：韓星、林佳玟、鍾秋、庄亞勻、史恆恆、劉曉寧

2、崗位介紹

韓星：負責銷售和記賬

蔣冰冰：負責統計問卷調查

鍾秋：負責策劃圖片方案

史恆恆：負責銷售

劉曉寧：負責線上推廣和銷售

林佳玟：負責線下推廣和銷售

三、營養快線產品介紹



娃哈哈營養快線是娃哈哈集團2005年上市，根據中國人的膳食結構和營養狀況，推出的一種牛奶果昔飲品。用來補充人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養素。

營養快線中牛奶含量超過30%，也就是一瓶500毫升的營養快線中主要含有大於150毫升的牛奶，還含有約25毫升的果汁以及25克的糖，其中果汁含有大量的水果纖維及豐富的維生素，在此基礎上還強化了牛磺酸、維生素E、維生素B3以及鋅等多種營養成分。

四、調研及分析

本次問卷的發放目的主要是突出少獲得消費者對於現有娃哈哈產品的創意的接受度卻接受方式的相關信息。受訪者為山東理工職業學院學生和社會人士，我們採用「問卷星"(一種線上調研軟體)進行問卷投放。利用線上傳播速度快的優勢迅速獲取共計430份有效問卷。

㈤ 娃哈哈今年主推什麼產品

娃哈哈走的一直是多元化路線。推出的飲料進本上都是營養型的，今年推出的飲料新品是「爽歪歪」。目前其廣告已經在中央電視台少兒頻道和全國各地的電視台以及一些公交、地鐵的車載電視上播出。廣告內容大致是幾個五六歲的孩子一邊親著飲料瓶，一邊響亮地說「我要爽歪歪，天天爽歪歪」。 且娃哈哈「爽歪歪」的廣告語被指屬於淫穢用語，引起熱議。

㈥ 在娃哈哈營銷過程中可能遇到的問題是什麼

公司名稱：娃哈哈集團公司所在地：浙江創時間：1987年娃哈哈的成功固然有多方面因素的影響，但其專注形象的策略很值得我們分析。大家都了解娃哈哈在廣告上的投入是不惜巨資，但娃哈哈在形象方面也是十分注重。娃哈哈在注重形象方面主要來源於一個案例。娃哈哈集團公司是浙江省一家集工業、物資、商貿等產業為一體的大型企業集團，該公司創於1987年，當時只是一家僅有3個人，14萬元貸款的校經銷部，如今，一舉成為中國食品業的「大哥大」，連續三年在全國食品製造業中居利稅總額第一位，擁有總資產8億多，職工4000餘人，1995年在中國工業企業綜合評價最優的500家中，名列第19位，在浙江省則榮登榜首。那是在娃哈哈剛成立之初，當時娃哈哈在杭州做乳品市場推廣。娃哈哈在杭州投入了大約300多輛三輪車用來送奶，而且這些送奶的車上全都打上了娃哈哈的廣告。這300多輛車每天穿行於杭州的大街小巷，此舉造成了娃哈哈銷量的大增。可是好景不常，大約在三個月後娃哈哈的銷量卻出現了嚴重的滑坡。這究竟是為什麼呢？這個問題一直困擾著娃哈哈的銷售團隊，後來他們上街去調查是什麼原因導致了銷售的下滑，調查結果讓他們大吃一驚：居然是送奶的車子臟了。車子臟了銷量為什麼會下降呢？消費者的理由是：「這么臟的車子運的奶，那品質也不怎麼樣，誰敢買這樣的奶給孩子喝呢。」搞清楚了為什麼銷量下滑，娃哈哈立即把車上的廣告全都重新做了一遍，這樣一輛輛修飾一新的車子又把娃哈哈的銷售業績拉升到一個新的台階，從此娃哈哈走上了發展的新局面。娃哈哈集團不惜巨資投入產品的廣告宣傳，使娃哈哈的多種產品形象深深地刻進了人們的腦海。從1988年起，每晚必在「新聞聯播」前的黃金時間段亮相，數年如一日。而且產品要推向哪個地方，各種廣告宣傳促銷攻勢就打到哪裡。娃哈哈的廣告促銷一般是立體的，在一個地區一個月之內就能把市場鋪開。各地廣告媒體都期待著娃哈哈決策者的到來，因為他們一到，廣告媒體就有生意了。娃哈哈在大做廣告的同時，十分注意市場推廣活動策劃，經常推出一些具有創意性的活動或事件，以此引起媒介的報道和消費者的參與，達到提升企業形象，銷售產品的目的。1993年娃哈哈在杭州贈送果奶，當時在杭州各大報紙上刊登廣告：將報紙上的娃哈哈標志剪下來，可以到杭州各大商場領取一盒娃哈哈果奶。當天報紙發行100萬份，娃哈哈公司領導預計能有30%的反饋率就不錯了，結果各大商場的果奶很快告罄。為此，公司決定連夜加班生產，讓每一個有標志者都領到了果奶，這一活動成為各大報紙宣傳的熱點，娃哈哈的美譽度得到了進一步提高。1999年娃哈哈在成都請洋人促銷。在當年的全國糖煙定貨會上，娃哈哈獨樹一幟，請了一支由洋先生洋小姐組成的宣傳隊伍，在街上身披綵帶，向路人分發娃哈哈宣傳品，洋人給娃哈哈做廣告的消息傳開後，使娃哈哈公司獲得了大批訂單。最妙的是娃哈哈還曾在鄭州發放小黃帽。一天，大街上忽然出現了小學生戴著印有娃哈哈捐贈的小黃帽，原來這些小黃帽是娃哈哈專門為鄭州5萬名的小學生印製的。「小黃帽」就像5萬個流動廣告宣傳員，大大提高了娃哈哈在鄭州的知名度和美譽度，對產品的銷售起到了推動作用。

㈦ 娃哈哈的渠道戰略有什麼特點

一，營銷管理——娃哈哈信用管理體系

娃哈哈初期，由於國營糖酒、副食、醫葯批發公司及下屬批發站，占據渠道統治地位，市場競爭相對平靜，消費者普遍沒有品牌意識，且對廣告有著非理性的信任。

娃哈哈充分利用該類渠道，以大量廣告轟炸，先發制人，讓消費者快速認識娃哈哈，從而搶占市場先機，獲取了較大的市場佔有率。

娃哈哈在前期以廣告的方式狂轟亂炸，向消費者不斷滲透，也因此積累了一定的品牌知名度，為進一步擴大市場，娃哈哈於90年代中期建立信用管理體系，贏取經銷商與消費者對娃哈哈品牌的信認。

二、制度嚴明

其體制核心為：保證金制度。經銷商必須向娃哈哈按年度繳納一定金額保證金，在經營過程中採取一進一結的方式，作為回報娃哈哈給予更多優惠政策和高於同期銀行的利息。

在當時的市場環境中，個體批發商戶漸成發展趨勢，傳統國營糖酒批發渠道受到極大沖擊，市場競爭激烈，市場秩序異常混亂，導致營銷風險成倍的增加，其中現金流的管理是一個非常大的問題。

分銷系統中的現金流問題很大因素來自於，渠道成員的信用管理。因此娃哈哈率先在國內進行信用管理體系建設，倍受經銷商的推崇，在當時可謂是明智之舉。

三、娃哈哈實行「一蹬一拉」策略：

①強勢而唯一的品牌形象

娃哈哈初期利用國營分銷渠道而展開的配套廣告轟炸奠定了品牌知名度和美譽度，使品牌處於強勢地位。加之其產品在乳製品飲料業乃至當時整個飲料業中都屬於龍頭產品，娃哈哈在市場中樹立了強勢而無可復制的品牌形象。

②誠信合作，互利共贏

在當時的市場環境中，批發商並沒有今天商家的多元發展思維和較大的資金佔用，很多時候資金是處於閑置狀態。娃哈哈充分利用這一契機，給予商家高於銀行利息的政策讓經銷商有利可圖，提高經銷商經營效益的同時，也擴大了娃哈哈的市場版圖。

四、聯銷體模式

96年前後，保健品、飲料市場競爭開始激烈，許多企業開始仿效娃哈哈的模式進行渠道重心下沉向農貿市場、專業市場、區縣級市場進軍。由於當時市場秩序的混亂，導致了多頭經銷、沖貨嚴重、市場甚至暫時滯銷的情況。娃哈哈為了有效把控商家推出了非常有名的聯銷體模式。？

①延續保證金制度，捆綁利益

②銷售區域責任制

娃哈哈根據商家的能力，明確經銷商銷售區域，對區域內的鋪貨率、價格控制、促銷活動等細節進行明確規定，對於無法達成目標的商家實行動態淘汰。

③價差體系設計

企業有效控制市場的一個主要因素就在於各級經銷商、批發商、終端點之間的利潤控制。娃哈哈對每一級的經銷商限定了價格，保障體系內的全部成員利益。越是配合企業制度的經銷商，在新品供貨、廣告費用上會獲得更多的支持。

④3月退換貨體制

娃哈哈對於新品推廣在合同中有明確規定：新品推出後，3個月內，如果經銷商已經盡力開拓市場了，但沒有取得預定的銷售目標，那麼娃哈哈負責收回或者換貨，並補償經銷商開拓市場的損失。

五、互聯網+營銷渠道的創新管理 ☼

菲利普·科特勒認為，在產品和市場競爭高度同質化的今天，唯有「傳播」和「渠道」才能創造真正差異化的競爭優勢。營銷渠道管理在企業經營和創建企業競爭優勢方面具有重要地位。

內部銷售人員責任制

娃哈哈給每個經銷商委派一名銷售人員，幫助管理銷售網路，並與經銷商一起研究分析市場，制定本區域內行之有效的促銷方式。銷售人員必須對經銷商開拓市場的業績負責；經銷商必須對銷售人員進行監督，每個月向總部反饋銷售人員的情況。

專業的市場督導制度

娃哈哈設立獨立的督導部門，專門負責對市場商家和分公司進行市場督導與維護。從而確保了聯銷體制度的正常運轉。

㈧ 求娃哈哈營養快線營銷方案例子

2009年，營養快線賣了120億人民幣，趕超「中國第一罐」王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。在中國飲料帝國娃哈哈400多億的銷售額中，營養快線占據了1/4之多，可見其在娃哈哈產品陣營中的分量。 在娃哈哈產品絕大多數都是面對二三線，甚至鄉鎮市場的情況下，在城市市場獨領風騷的營養快線，顯得特別矚目。 營養快線成功的背後，隱藏著怎樣的營銷From EMKT.com.cn戰略和心智拉力，造就了過百億的銷售額？營養快線如何持續「快」成長下去？ 「快」成長的心智力量 1．心智空缺：最營養的飲料 以「牛奶+水果+營養素」混合形態出現的營養快線，並非簡單以混搭的概念而獲得消費者的青睞。 在消費者的認知中，牛奶是營養價值很高的動物蛋白營養飲品，果汁是含有維生素最豐富的營養飲品。這些認知是乳業品牌蒙牛、伊利們和果汁品牌康師傅、統一、匯源們的教育貢獻。「最營養的蛋白飲品+含維生素最豐富的果汁飲品=最營養的飲料」，這一心智認同很快在消費者心中落地。 在現實中，偏愛牛奶的消費者不會選擇營養快線，鍾情於果汁的消費者也不會選擇營養快線。營養快線最終吸引的顧客也不是以上兩類消費群，而是希望喝到「最營養的飲料」的消費者。它的廣告語「早餐喝果汁，不夠；早餐喝牛奶，也不夠」很好地體現了這一點。 所以，營養快線——消費者認同的並非是「牛奶+果汁+營養素」的混搭概念，而是「最營養的飲料」，「15種營養素一步到位」就是顧客的購買理由。 2．品牌命名吻合定位 品牌命名是營銷中最最重要的決策。品牌命名的最佳方向是，能啟動戰略定位，讓消費者聽到、看到品牌命名，就能認知到產品的定位。 「最營養的飲料」的命名有兩點很關鍵：一是突出「營養」，二是在消費者的心智中找到最佳的購買理由。 突出「營養」的方法很簡單，就是直接用「營養」這個詞彙。第二點就應該結合目標消費者的生活形態，找到最佳的切入點。現代都市白領生活節奏很快，為了獲得一天的營養，他們需要快速地補充到全面的營養素，所以「快線」便成為了娃哈哈的選擇。 營養快線——充分滿足了以上兩點。在消費者沒有看過廣告的情況下，只要看到這個命名，就能很快能理解到營養快線是「快速補充營養素的營養飲料」的定位。 3．大瓶口PET：把果乳裝進運動飲料瓶里賣 曾幾何時，在運動飲料的帶動下，「大瓶口」PET已經成為運動飲料的重要視覺體現。它能成為運動飲料的重要品類特徵的原因是，大瓶口對消費者意味著飲用更暢快、更能大口大口地快速解渴，更適合「快速」的表達。佳得樂、脈動均是。 娃哈哈營養快線，開創性地採用了乳飲料、果汁飲料並未使用過的「大瓶口」PET是在包裝層面對定位「快速補充營養素的營養飲料」的體現。現在「大瓶口」PET儼然成為營養快線定位的獨特視覺載體。 其他企業的跟進產品，也模仿性地採取了這樣的包裝。第一個這樣做的企業獲得了獨特的認知，後面跟進的品牌獲得了跟風的認知，劣勢盡顯。 營養快線不僅品牌命名、包裝採取了正確的戰略配稱，而且價格比一般飲料貴1-2元的高價策略，也凸顯了「最營養的飲料」這一產品定位。 4．心智歸類的轉移引導：500ml早餐、1.5L佐餐 我們在研究飲料營銷中發現，任何飲料的原型起初都來源於特種飲品（如上圖）。但為了不禁錮在特種飲料的小市場上，營銷必須採取心智歸類的轉移引導的規律，來拓寬市場。 比如：可口可樂起源於法國一種釀造酒，傳到美國後，被剔除掉了酒精，並加入了碳酸氣體，因而成為了美國「南部聖水」，最後才成為「美國的象徵」。王老吉也同樣，發源於廣東的涼茶，成為「南方的飲料」，定位為「預防上火的飲料」，通過廣告傳達出「火鍋搭檔」的時機引導，最終成為「中國第一罐」。 要使產品的市場份額有顯著的提升，就要借力心智，引導消費者更廣泛地接受，提高需求的頻次和數量，所以，將特種飲品向功能飲品、餐桌飲品方向引導，就顯得必不可少。 可口可樂最初擺脫特種飲品的認知，就是將自身定位為「提神醒腦」的功能性飲料，然後融入到各式各樣的美式生活中去，最後成為了大眾飲品，無處不在，無時不在。王老吉也走過了同樣的路。 娃哈哈的營養快線以「牛奶+水果+營養素」特種飲品的姿態面市，但在心智中企業不能讓消費者將自己看待成特種飲品。營養快線通過強化自己的「營養特性」（不但擁有來自牛奶的豐富營養和鈣質，而且還有來自果汁的豐富維生素。還有人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養素一步到位），而不強調自身「牛奶+水果+營養素」的獨特性、開創性、新奇性、時尚性，順利成為「快速補充營養素」的功能認知，並通過「早餐來一瓶」的500ml早餐定位，和「營養全家」的1.5L佐餐定位，再次順利地將自身轉移引導到飲料大市場上——餐桌飲品。 兩次心智歸類的轉移引導，將營養快線的市場擴大了N倍，無論這是企業的有意為之還是無意之舉，在心智營銷上，我們認為這是營養快線成功的關鍵性策略。 5．動態營銷，自我升級 營養快線自2005年推出以來，推出了兩代的升級新產品：營養快線升級版（果汁+酸奶，18種營養素）、營養快線幸福牽線（果汁+酸奶，益生菌發酵）。它實現了從調配乳到發酵乳的升級，也為跟進企業設置了在產品研發、製造層面的障礙。針對夏天訴求的「冰凍更好喝」也是一種動態營銷的體現。 更重要的是，不斷的自我更新、自我攻擊，使營養快線向動態營銷的良性勢頭發展，一方面，引領了消費者的消費升級，製造了消費趨勢和消費期待；另一方面，使跟隨的競爭對手喪失了跟隨超越的契機，自身始終在引領競爭，競爭的主動權牢牢掌握在自己手中。 現在，由於在各大乳業品牌對發酵酸奶的教育之下，升級新一代的營養快線「益生菌發酵」新品，也是很符合消費者對乳飲料健康需求升級的。營養快線快人一步占據領先優勢是娃哈哈正確的戰略舉措。 6．渠道力量的推動 最後，我們不得不提的是，娃哈哈的渠道力量。 擁有強大的心智力量，如果沒有地面的推動，營銷戰役的勝敗也很難斷定。眾所周知，娃哈哈率先在全國建立起龐大的營銷網路是娃哈哈飲料帝國的基礎，這個深入到中國鄉鎮級別的，像毛細血管一樣的龐大組織，使娃哈哈的新品在最短的時間內能通暢地和消費者見面。再加上，娃哈哈分布全國的以300公里輻射圈為標準的150個分廠的建設，大大降低了運輸成本，提升整個銷售鏈條成員的利潤。
從開創戰到防禦戰 當果乳飲料做成中國明星飲料品項的時候，眾多的競爭對手都在磨拳擦掌，試圖分得一杯羹。 面臨可口可樂美之源果粒奶優、旺旺飲養速補分化出的新市場，以及一些二三線飲料品牌推出的低價模仿產品，娃哈哈營養快線如何應對？在競爭對手蜂擁而上的情況下，營養快線應該根據市場，來調整自身的策略。 品類開創者一定會面臨的競爭課題是：如何維護老大的地位？營養快線下一階段面臨的就是，從「品類開創戰」轉移為「品牌防禦戰」。 1．彌補關門策略的缺失 我們在研究成功品牌在面臨競爭和跟隨的時候，他們通常不是在競爭發生的情況下做出必要的反應，而是事前就已經做了打防禦戰的基礎工作，我們把這樣的策略稱為——品類領導品牌的關門策略。例如：王老吉的「涼茶始祖王老吉」、九龍齋的「酸梅湯以九龍齋為京都第一」、養元六個核桃的「核桃飲品領軍者六個核桃」等。這樣簡單直白地佔據「品類老大」的認知，是為了防止後面品牌在追隨成長的過程中實現反超。顯然，娃哈哈營養快線並沒有做這樣的防禦工作。 如今，娃哈哈的營養快線面對加了椰果粒的低價策略進攻的可口可樂美之源果粒奶優的進攻，以及加了膳食纖維、口袋便利裝、針對兒童的旺旺飲養速補的分化，應該及時採取正確的策略，以彌補關門策略的缺失。 根據娃哈哈現有的營銷資源，營養快線下一步的做法應該是，發動一場以「技術領先」的廣告運動。娃哈哈可將自身在國家級企業技術中心基礎上成立的「娃哈哈研究院�6�1營養健康研究中心」通過設計成ICON的形式印在包裝上，並通過新聞公關、軟文報道等傳播戰術，將營養快線的研發歷程和升級緣由告知給公眾。還可以將部分內容插入到影視廣告中，突出娃哈哈營養快線的「技術領先」地位。開始將領先的技術實力認知推向公眾心智，塑造領導品牌的認知。類似以「寶潔研究中心」為內容的寶潔新品升級的廣告運動。 2．採取正確的戰術配稱 在影響心智選擇的戰術配稱上，從「品類第一」的角度切入，來加強對品類的占據，成為有心智力量的「營養飲料第一品牌」是基本的作戰原則。在此原則之下，採取正確的戰術配稱，以全面提升營養快線在心智中的力量，捍衛屬於自己的品類領導地位。 首先，是強化熱銷感。營養快線應針對國內消費者羊群效應明顯的特徵，推出有別於其他訴求「銷量」、「熱銷」、「青睞」的廣告，以此來強化自身受歡迎的程度和銷量領先地位，夯實在心智中的主導地位。需要提醒的是，切勿模仿目前採用熱銷宣傳的廣告，「連續五年銷量領先」、「可繞地球2圈」、「XX開創者與領導者」……營養快線應該推出具備原創性地、突出自身熱銷的廣告。模仿、跟風式的廣告會弱化熱銷戰略的效果。 其次，升級公信力營銷。營養快線既然訴求最營養、最適合中國人的營養飲料，就必須在高層面有強有力的支撐，自賣自誇不容易被消費者所信任。獲得「中國營養學會」的認證或與之進行項目的戰略合作，將是營養快線定位最有力的公信力支持。 最後，加強勢能渠道的滲透和維護。緊密圍繞定位，針對目標消費群：白領、學生群體，加強城市CBD區域的便利店、學校周邊的士多店的重點維護和推廣工作，將其建設成核心勢能渠道。 3．足夠的關注和投入 最重要的是，營養快線要有足夠的企業關注和資金投入。娃哈哈龐大的經銷系統，使它更像一隻吃不飽的巨獸。所以，一年要消化掉很多新品，渠道也呼喚更多的新品推出。在這樣的模式下，娃哈哈更傾向於將資源投入到新品推廣上，而對老產品的繼續推進就顯得力度不足。娃哈哈最近又將聚焦點轉移到了愛迪生奶粉、晶睛酸奶上，這樣是極不利於核心產品持續成長的。 未來，娃哈哈飲料帝國還會受到四面攻擊，競爭不僅不會減弱，而會更加激烈。這是大企業通常要面對的。聚焦與分散的智慧，娃哈哈應該盡快掌握。 4．當作一個獨立品牌 無論是單品牌，還是多品牌，都是企業的品牌戰略所需，企業在不同的發展階段，可適時採用不同的品牌戰略。面對一個品牌的時候，娃哈哈應該將「營養快線」視為一個獨立品牌來運作，將其打造成一個長青品牌，而不是眾多產品群中的一個短命的產品系列而已。 獨立品牌，首先要做到的是確保品牌識別的獨立性。如果營養快線是個品牌名，那麼娃哈哈則成為生產營養快線的公司名。所以，在瓶身和廣告上，還要再弱化「娃哈哈」標識的出現。其次，是管理架構上的獨立性。由於營養快線已成為娃哈哈的支柱性產品，娃哈哈應該組建專項的團隊來操作這個品牌，以獲得足夠的資源和管理層的關注時間。在這方面做的優秀的是，可口可樂和寶潔，在正確的營銷戰略推進下的多品牌策略使他們成為了百年品牌。（本文發表於《銷售與市場》食品版10月刊，題目改為「營養快線憑什麼賣過百億？」）