Ⅰ 哪位高人經營者激勵機制的一般作用功能有哪些（最好詳細些）
摘要：如何建立有效的企業經營者激勵機制，一直是經濟學管理學的一個重要研究課題。本文將中國企業目前所採用的種種激勵機制進行分析，力求探索出一種更完善、更有效的企業經營者激勵機制。
關鍵詞：激勵機制；股票期權；激勵力量
現代企業制度下的企業所有者與經營者的目標差異，使經營者有可能背離所有者的目標。為了統一、協調這種差異，有必要建立一套高效、完善的企業經營者激勵機制。本文將對我國目前所使用的種種激勵方式--年薪制、現金期權制、經營者持股和利潤分享制等進行分析，並以利潤分享制的激勵思想為契機，提出一種新型的、更完善的激勵機制。
一、年薪制
本文所說的年薪制，是以年度為單位，根據企業經營者的年終經營成果和所承擔的責任、風險，確定其工資收入的一種工資分配製度。經營者的年薪包括基薪收入和風險收入。基薪收入是對經營者已有知識、經驗、能力的積累和承擔基本崗位職責的基本肯定。基薪的確定，一般是以企業職工平均工資（本企業或本行業）為基礎，確定一個基本收入系數，進而確定經營者的基本收入。風險收入是根據企業的年度經營成果，對經營者超額貢獻的獎勵，也是經營者對企業超額利潤的分享，是年薪制發揮激勵作用的主體部分。
與傳統的經營者報酬相比，年薪制的優點在於經營者的風險收入。因為在一定程度上體現了經營者的努力程度，同時也體現了企業利益和經營者責任、風險相一致的原則。但是，年薪制也有不足之處，主要有兩點：（1）經營者只分享贏利，不承擔虧損；（2）國有企業的任期制易導致經營者的短期經營行為。
二、現金期權制
現金期權制就是指在傳統支薪制的基礎上對支付方式予以創新而形成的一種長期激勵方式。與傳統方式相比，其創新之處在於對經營者的現金獎勵是以展期的形式予以兌現。從嚴格意義上來講，現金期權制並不是一種獨立的激勵機制，而只是對支付方式有所改變或創新而已。所以說，現金期權制在實施時，通常與其他激勵方式綜合使用，例如年薪制。當這兩種激勵方式結合使用時，企業經營者每年年薪的現金發放通常是其年薪的某個倍數（例如：0.1~0.5），即每年以10%~50%的比例兌現，直至兌現完畢為止。顯然，此種激勵方式的長處在於期權性，即長期性。這樣，經營者的個人利益與企業長期發展就息息相關。經營者必須充分考慮到企業的長遠發展，否則後期的現金支付的兌現將得不到保障。但是，這種激勵方式終究沒有從根本上解決經營者激勵問題，所以也有待於進一步完善。
三、經營者持股
我們這里的經營者持股指的就是股票期權激勵機制，這種期權是嚴格意義上的期股期權，是一種金融衍生工具。它是指買賣雙方約定在某一特定期間，以約定價格，買進或賣出一定數量的某種股票的權利。股票期權制度，產生於20世紀50年代初的美國，其主要目的是用於對公司經理人員和核心技術人員進行獎勵。自1995年美國輝瑞公司推出第一個經理人股票期權後，這種激勵機制被迅速推廣。來自美國的資料顯示，美國100%的高科技公司，90%以上的上市公司都實行了這一制度。《財富》雜志評出的全球500強中，89%的公司在高層經理中實行了股票期權制度。因此，凡是搞市場經濟的國家無不積極效仿這種制度安排。據對1997年我國A股750家上市公司的統計顯示，前50家經營者持股市值最大的上市公司的平均資產收益率為16.65%，平均每股收益為50元，遠遠超過平均水平。從近3年的發展情況來看，經營者持股數目也是一直在劇增。
但是，股票期權只是一種激勵與約束對稱的制度安排，如果公司運行良好，公司股價就會上升，期權持有人即可獲得收益。相反，如果經營不善，則會導致股價下跌，期權持有人的未行權的股票所代表的資產就會相應縮水。在此種激勵機制下，公司經營者一般都會積極主動地去挖掘潛力，開拓市場，努力提高企業的經營水平。此時，經營者的行為動機完全是一種自覺地而不是被迫的，這就是財富的魔力效應。
盡管如此，如果現階段推廣這種激勵方式，那還得依具體情況而定。因為，對於那些資金規模很大的企業而言，經營者持股比率不可能很高。1997年底，中國上市公司經營者持股比率絕大多數低於1%，如此低的持股比率真讓人不得不懷疑能否達到理想的激勵效果。因而，經營者持股這種方式對大型公司或企業往往不是十分適用。
四、利潤分享制
利潤分享制指由企業經營者和所有者共同分享利潤的一種機制，這種機制是基於這樣的思想理論：人力資本產權和物力資本產權是兩個平等的產權主體，所以，人力資本所有者和物力資本所有者的分配額，要按照人力資本在社會財富創造過程中的貢獻大小和物力資本在價值創造過程和實現中的條件決定。由上可見，由於利潤分享制客觀合理地肯定了人力資本的作用，比支薪方式少了許多主觀性，也正是因為如此，利潤分享制在國外早就有先例。當然，利潤分享制的優點無法掩蓋其缺陷，克魯格曼曾說過這樣一句話："虧損比盈利更重要"，而分享制卻恰恰使經營者只參與贏利的分配而不承擔損失的風險。因而，利潤分享制也需要與其他激勵方式結合使用。
五、對激勵方式的探索
上述4種激勵方式盡管在一定程度上體現了經營者的收入與其經營成果、績效相掛鉤，獲得了一定的成效。但是，這些激勵方式並沒有把經營者的潛在能量與企業的整體利益完全捆綁在一起，即沒有完全激發企業經營者的潛能。
從理論上講，激勵力量=期望*效價。期望指人們對能夠實際取得的某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計。效價指達到某一目標或結果對於個人需要的價值。據此理論，盡管像利潤分享制等激勵方式能在一定程度上促使經營者提高努力程度，但並不能完全激發經營者的潛在能力，因為經營者的努力付出並不能獲取100%的回報，他們只能享有部分利潤。這是經營者激勵機制設計的關鍵所在。由此引發思考，我們可以設計出一種具有100%激勵力量的經營者激勵機制。這種激勵機制的核心思想就是讓企業經營者獨享剩餘收益權，但卻不擁有企業的所有權。主要內容如下：
1. 關於成本費用的確定。
對於企業所有者的收益，可根據企業往年的收益情況，參考今年的各種經濟風險，合理估計出不同經濟狀態下的所有者收益，年終時，結合實際狀態，確定所有者的收益，把其作為費用扣除。至於經營者的風險收入，不計入當年的企業的成本費用，免得重復計算。需要指出的是，此種計算方法與當前國家有關企業利潤的計算方法和分配程序的政策有所沖突，但是，我們這里所提的關於成本費用的確定方法只在確定經營者收益時使用，其餘的均以國家的有關規定為准。
2. 關於風險抵押金。
在與企業簽訂就業合同時，經營者須事先或同時注入特定帳戶一筆風險抵押金，風險抵押金的金額大小視具體情況而定。當企業出現應當由經營者承擔後果的時候，可以從該筆抵押金中扣除，如果可能，直至扣完為止。當然，如果有必要，甚至可以考慮建立一種竭盡的賠償機制，即以其擁有的全部財產為抵押。這樣，企業經營者將會受到激勵機制和約束機制的雙重作用，效果會更加顯著。
為了把這種機制的激勵效果闡明得更加清晰、明了，我們假定一個簡單的例子加以說明。假定2000年南京市有某企業A，其所得稅稅率為33%，並規定：
R：扣除經營者在職消費前的企業2000年度的息稅前贏余。
C：經營者企業在本年度的在職消費額。
I：該企業本年度發生的應付債券利息。
P：依賴於宏觀經濟狀態（如繁榮、一般、蕭條）的所有者本年度應得收益。
有了上述的簡單規定，我們就可以直接計算出經營者本年度的應得收益為：
（R-C-I）×（1-33%）-P（1）
把（1）式變換成：
67%R-67%C-67%I-P（2）
由（2）式可以看出：經營者收益與變數R、C、I相關系數達到0.67，實際上也就是與上述變數的稅後值完全相關，因而，這些變數對經營者的激勵作用是充分的，徹底的。值得一提的是，經營者會合理地調整在職消費C，直至他所增加的收益與減少的在職消費給他帶來的邊際效用相等為止。這一點的意義非常重大，因為它克服了當前經營者在職消費無限擴大化的趨勢。至於變數P，它只依賴於宏觀經濟狀態，是經營者本身所不能左右的一個客觀變數，因而，它不含有激勵成分。所以說，此種激勵機制對經營者具有100%的激勵力量。
六、結束語
實際上，我們不難發現，此種激勵機制具有一種傾向--即把企業所有者視為另一層意義上的債權人，好比與普通股對應的優先股，而把企業經營者視為收益角度上的股東，也就是說，有一種所有權和經營權合二為一的傾向性。
需要指出的是，此種激勵機制--經營者佔有剩餘比率越高，就越追求企業利潤增長，從而很可能會誤導人們由此推導出兩權合一、經營者獨享剩餘的私有產權結構是最有效率的產權結構。但是，此種產權結構畢竟難以容納現代化社會化的大生產，所以，一般而言，此種激勵機制只適合在中小企業推廣使用。
Ⅱ 最強激勵機制的企業
如何建立有效的企業經營者激勵機制，一直是經濟學管理學的一個重要研究課題。本文將中國企業目前所採用的種種激勵機制進行分析，力求探索出一種更完善、更有效的企業經營者激勵機制。
關鍵詞：激勵機制；股票期權；激勵力量
現代企業制度下的企業所有者與經營者的目標差異，使經營者有可能背離所有者的目標。為了統一、協調這種差異，有必要建立一套高效、完善的企業經營者激勵機制。本文將對我國目前所使用的種種激勵方式--年薪制、現金期權制、經營者持股和利潤分享制等進行分析，並以利潤分享制的激勵思想為契機，提出一種新型的、更完善的激勵機制。
一、年薪制
本文所說的年薪制，是以年度為單位，根據企業經營者的年終經營成果和所承擔的責任、風險，確定其工資收入的一種工資分配製度。經營者的年薪包括基薪收入和風險收入。基薪收入是對經營者已有知識、經驗、能力的積累和承擔基本崗位職責的基本肯定。基薪的確定，一般是以企業職工平均工資（本企業或本行業）為基礎，確定一個基本收入系數，進而確定經營者的基本收入。風險收入是根據企業的年度經營成果，對經營者超額貢獻的獎勵，也是經營者對企業超額利潤的分享，是年薪制發揮激勵作用的主體部分。
與傳統的經營者報酬相比，年薪制的優點在於經營者的風險收入。因為在一定程度上體現了經營者的努力程度，同時也體現了企業利益和經營者責任、風險相一致的原則。但是，年薪制也有不足之處，主要有兩點：（1）經營者只分享贏利，不承擔虧損；（2）國有企業的任期制易導致經營者的短期經營行為。
二、現金期權制
現金期權制就是指在傳統支薪制的基礎上對支付方式予以創新而形成的一種長期激勵方式。與傳統方式相比，其創新之處在於對經營者的現金獎勵是以展期的形式予以兌現。從嚴格意義上來講，現金期權制並不是一種獨立的激勵機制，而只是對支付方式有所改變或創新而已。所以說，現金期權制在實施時，通常與其他激勵方式綜合使用，例如年薪制。當這兩種激勵方式結合使用時，企業經營者每年年薪的現金發放通常是其年薪的某個倍數（例如：0.1~0.5），即每年以10%~50%的比例兌現，直至兌現完畢為止。顯然，此種激勵方式的長處在於期權性，即長期性。這樣，經營者的個人利益與企業長期發展就息息相關。經營者必須充分考慮到企業的長遠發展，否則後期的現金支付的兌現將得不到保障。但是，這種激勵方式終究沒有從根本上解決經營者激勵問題，所以也有待於進一步完善。
三、經營者持股
我們這里的經營者持股指的就是股票期權激勵機制，這種期權是嚴格意義上的期股期權，是一種金融衍生工具。它是指買賣雙方約定在某一特定期間，以約定價格，買進或賣出一定數量的某種股票的權利。股票期權制度，產生於20世紀50年代初的美國，其主要目的是用於對公司經理人員和核心技術人員進行獎勵。自1995年美國輝瑞公司推出第一個經理人股票期權後，這種激勵機制被迅速推廣。來自美國的資料顯示，美國100%的高科技公司，90%以上的上市公司都實行了這一制度。《財富》雜志評出的全球500強中，89%的公司在高層經理中實行了股票期權制度。因此，凡是搞市場經濟的國家無不積極效仿這種制度安排。據對1997年我國A股750家上市公司的統計顯示，前50家經營者持股市值最大的上市公司的平均資產收益率為16.65%，平均每股收益為50元，遠遠超過平均水平。從近3年的發展情況來看，經營者持股數目也是一直在劇增。
但是，股票期權只是一種激勵與約束對稱的制度安排，如果公司運行良好，公司股價就會上升，期權持有人即可獲得收益。相反，如果經營不善，則會導致股價下跌，期權持有人的未行權的股票所代表的資產就會相應縮水。在此種激勵機制下，公司經營者一般都會積極主動地去挖掘潛力，開拓市場，努力提高企業的經營水平。此時，經營者的行為動機完全是一種自覺地而不是被迫的，這就是財富的魔力效應。
盡管如此，如果現階段推廣這種激勵方式，那還得依具體情況而定。因為，對於那些資金規模很大的企業而言，經營者持股比率不可能很高。1997年底，中國上市公司經營者持股比率絕大多數低於1%，如此低的持股比率真讓人不得不懷疑能否達到理想的激勵效果。因而，經營者持股這種方式對大型公司或企業往往不是十分適用。
四、利潤分享制
利潤分享制指由企業經營者和所有者共同分享利潤的一種機制，這種機制是基於這樣的思想理論：人力資本產權和物力資本產權是兩個平等的產權主體，所以，人力資本所有者和物力資本所有者的分配額，要按照人力資本在社會財富創造過程中的貢獻大小和物力資本在價值創造過程和實現中的條件決定。由上可見，由於利潤分享制客觀合理地肯定了人力資本的作用，比支薪方式少了許多主觀性，也正是因為如此，利潤分享制在國外早就有先例。當然，利潤分享制的優點無法掩蓋其缺陷，克魯格曼曾說過這樣一句話："虧損比盈利更重要"，而分享制卻恰恰使經營者只參與贏利的分配而不承擔損失的風險。因而，利潤分享制也需要與其他激勵方式結合使用。
五、對激勵方式的探索
上述4種激勵方式盡管在一定程度上體現了經營者的收入與其經營成果、績效相掛鉤，獲得了一定的成效。但是，這些激勵方式並沒有把經營者的潛在能量與企業的整體利益完全捆綁在一起，即沒有完全激發企業經營者的潛能。
從理論上講，激勵力量=期望*效價。期望指人們對能夠實際取得的某一工作目標或工作結果的可能性的主觀估計。效價指達到某一目標或結果對於個人需要的價值。據此理論，盡管像利潤分享制等激勵方式能在一定程度上促使經營者提高努力程度，但並不能完全激發經營者的潛在能力，因為經營者的努力付出並不能獲取100%的回報，他們只能享有部分利潤。這是經營者激勵機制設計的關鍵所在。由此引發思考，我們可以設計出一種具有100%激勵力量的經營者激勵機制。這種激勵機制的核心思想就是讓企業經營者獨享剩餘收益權，但卻不擁有企業的所有權。主要內容如下：
1. 關於成本費用的確定。
對於企業所有者的收益，可根據企業往年的收益情況，參考今年的各種經濟風險，合理估計出不同經濟狀態下的所有者收益，年終時，結合實際狀態，確定所有者的收益，把其作為費用扣除。至於經營者的風險收入，不計入當年的企業的成本費用，免得重復計算。需要指出的是，此種計算方法與當前國家有關企業利潤的計算方法和分配程序的政策有所沖突，但是，我們這里所提的關於成本費用的確定方法只在確定經營者收益時使用，其餘的均以國家的有關規定為准。
2. 關於風險抵押金。
在與企業簽訂就業合同時，經營者須事先或同時注入特定帳戶一筆風險抵押金，風險抵押金的金額大小視具體情況而定。當企業出現應當由經營者承擔後果的時候，可以從該筆抵押金中扣除，如果可能，直至扣完為止。當然，如果有必要，甚至可以考慮建立一種竭盡的賠償機制，即以其擁有的全部財產為抵押。這樣，企業經營者將會受到激勵機制和約束機制的雙重作用，效果會更加顯著。
為了把這種機制的激勵效果闡明得更加清晰、明了，我們假定一個簡單的例子加以說明。假定2000年南京市有某企業A，其所得稅稅率為33%，並規定：
R：扣除經營者在職消費前的企業2000年度的息稅前贏余。
C：經營者企業在本年度的在職消費額。
I：該企業本年度發生的應付債券利息。
P：依賴於宏觀經濟狀態（如繁榮、一般、蕭條）的所有者本年度應得收益。
有了上述的簡單規定，我們就可以直接計算出經營者本年度的應得收益為：
（R-C-I）×（1-33%）-P（1）
把（1）式變換成：
67%R-67%C-67%I-P（2）
由（2）式可以看出：經營者收益與變數R、C、I相關系數達到0.67，實際上也就是與上述變數的稅後值完全相關，因而，這些變數對經營者的激勵作用是充分的，徹底的。值得一提的是，經營者會合理地調整在職消費C，直至他所增加的收益與減少的在職消費給他帶來的邊際效用相等為止。這一點的意義非常重大，因為它克服了當前經營者在職消費無限擴大化的趨勢。至於變數P，它只依賴於宏觀經濟狀態，是經營者本身所不能左右的一個客觀變數，因而，它不含有激勵成分。所以說，此種激勵機制對經營者具有100%的激勵力量。
六、結束語
實際上，我們不難發現，此種激勵機制具有一種傾向--即把企業所有者視為另一層意義上的債權人，好比與普通股對應的優先股，而把企業經營者視為收益角度上的股東，也就是說，有一種所有權和經營權合二為一的傾向性。
需要指出的是，此種激勵機制--經營者佔有剩餘比率越高，就越追求企業利潤增長，從而很可能會誤導人們由此推導出兩權合一、經營者獨享剩餘的私有產權結構是最有效率的產權結構。但是，此種產權結構畢竟難以容納現代化社會化的大生產，所以，一般而言，此種激勵機制只適合在中小企業推廣使用。
Ⅲ 如何建立營銷部內部有效激勵機制
首先要公正,即銷售區域及產品的配置合理;其次設立目標要實際,即業績指標應該讓員工夠得到,而不是空中樓閣;再次是賞罰分明,即有制度就要嚴格執行,不能半途而廢;再次是設立級差,即多勞多得;再次是設立良好晉升和培訓機制，即讓員工能看到自我實現的目標；最後是獎勵要大方,即有刺激性,
Ⅳ 如何完善企業的激勵機制
1.物質激勵與精神激勵相結合。物質需要是人的第一需要，是員工加入企業所需要得到的最基本的滿足，也是員工從事一切活動的基本動因，物質激勵是各種激勵的基礎。在物質激勵方面，企業要建立科學合理的薪酬制度，在公平、公開、公正的前提下，使薪酬制度能夠激發員工的工作熱情，取得良好的工作業績。在工作中上級領導對下級領導要合理的授權，充分調動和發揮下級的主觀能動性，這樣既減輕了上級領導的工作負擔，又增強了下屬員工的工作熱情和成就感。隨著生活水平的提高，員工對精神需求更加強烈，對精神方面的需求有時會比物質方面的需求更甚，企業只有將物質激勵與精神激勵相結合起來合理使用，才能調動員工的積極性。
2.注重個體差異，實行差別激勵。激勵的目的是提高員工的工作積極性，而影響員工工作積極性的因素有很多，主要有報酬福利、領導行為、人際關系、個人發展和工作環境，不同的員工有不同的需求。企業在制定員工激勵機制時要考慮到企業的特點和員工的個體差異，使員工激勵達到更好的效果。
3.立足實際、明確員工需求。需求是激勵的起點，但員工的需求因人而異，因時而異，只有滿足其最迫切需要的激勵措施，其效價才高，激勵成效才大。企業的員工所處的社會環境、成長閱歷和知識層次不同，其需求也不相同。員工的需求是多方面的，既有物質方面的需求，又有精神方面的需求。企業的領導者必須深入的進行調查研究，不斷了解員工需求層次和需求結構的變化趨勢，只有找准了員工的主要激勵點，有針對性的採取激勵措施，才能進行更加有效的激勵。
4.企業文化激勵。企業文化是一個企業在長期生產經營過程中形成、積累，經過篩選提煉並提倡的一套優良作風、行為方式及價值觀念。企業要打造健康、和諧、向上的組織氛圍，在其整體激勵機制的各個環節設計中應道始終滲透企業文化，使企業文化能夠真正的融入到每個員工的價值觀，使員工把企業的目標當成自己的奮斗目標，不斷為企業的發展提供動力。
5.建立科學合理的激勵機制。建立科學的績效薪酬管理體系，實行目標績效薪酬管理，使員工工作既有壓力又有動力，在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理、薪酬管理，確定員工的工作目標，並不斷激勵員工向目標邁進。企業在制定建立獎勵和處罰管理制度時，要有廣泛的民主參與，使企業或單位制度決策能夠真正代表廣大員工的利益。在執行對員工的獎勵或者處罰時，要按照企業或單位的管理流程公開履行兌現，發揮員工的監督作用。
員工激勵是企業人力資源管理的重要內容，企業管理者應該以科學的態度和觀念看待員工激勵管理，重視對企業員工的激勵。在設計員工激勵機制時，要從自己企業的實際出發，根據企業內外環境的不斷變化，不斷採用合適的員工激勵措施。企業要綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維方式，真正建立起適應本企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，不斷激發員工的潛力和工作積極性，提高企業的核心競爭力，保持企業持續、健康發展。
Ⅳ 如何建立有效激勵機制
激勵的物質基礎和思想基礎就是員工的利益取向和生理、心理特點。員工的一切行為都是為了追求某種利益、或避免某種不利。由此在生理和心理上必然產生與之適應的喜好和厭惡情緒。激勵就是為了誘導員工共同的喜好和厭惡趨向。當然，這種趨向，不同的員工各不相同；誘導這種趨向的方式和做法，對不同的員工也各不相同。但有一點是相同的，就是及時和適度。激勵如果不及時、不適度，不僅會失信於員工，挫傷員工的積極性，而且還可能使員工產生怨恨，出現完全相反的結果。因此，及時適度是酒店正確實施激勵的一條重要原則。在實踐中，酒店要做到及時而適度的激勵，首先應正確識別激勵時機的特點。激勵員工的時機具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點，酒店管理者只有根據激勵員工時機的三個特點，才能准確地把握好及時激勵原則。其次，應掌握好激勵的度。即在激勵時，不能無功而獎，無過而罰；不能功大而小獎，過大而小罰；不能功小而大獎，過小而大罰。無論是及時原則，還是適度原則，酒店管理者都應辯證地加以統一，由於及時不適度，激勵效果不會好；而適度不及時，激勵便會失去應有的作用。 5.物質與精神激勵並重 有酒店管理者認為，員工上班就是為了掙錢，因此獎勵金錢是激發員工工作積極性的最有效方法。殊不知，員工需要是多樣化的，除了物質需要之外，還需要精神上的嘉獎和鼓勵。因此，酒店管理者在一定程度上應淡化物質激勵與精神激勵的界限，採取物質激勵與精神激勵並重的原則。只有這樣，才能顯示出物質激勵和精神激勵的雙重激勵效果，才可滿足精神上的需求。有如，酒店有工作需要員工去完成，作為酒店管理者，可以用這樣的口吻：這項工作交你完成，完成之後有重獎。待工作完成後當場兌現；同樣管理者可以換一種方式：這項工作很重要，把工作交給你是因為酒店信任你的才能。待工作完成後再增發給獎金。用這兩種方法可能都會達到完成任務的目的。但後者的方法顯然優於前者。前一種方法把完成工作任務與物質激勵直接掛鉤，使其成為直接的因果關系，很容易形成多獎多干，少獎少干，不獎不幹的局面，而後一種方法則在工作任務與物質激勵之間加上了精神紐帶，使物質激勵成為精神激勵的寄託物，消減了工作與金錢直接聯系的弊端，在某種程度上滿足了員工的成就感，使之在思想情感上得到慰藉，從而推動了員工更大的工作激情。 6.把溝通作為一種激勵 在現代酒店管理中，許多管理者只重視物質激勵的方法，卻很少把溝通作為一種有效的激勵手段加以應用。在心理學理論中，人們心理需求是極其重要的，在通過滿足心理需求進行激勵時，溝通這種方式無疑可以起到事半功倍的作用。酒店管理者應通過各種溝通方式和渠道與員工進行交流。比如酒店在制定目標時，根據酒店的總體目標，結合每個崗位的具體情況，通過上下的反復交流和協商，盡可能取得對目標的一致認同，通過溝通，讓員工認識到實現目標的意義和價值，認識到實現目標就能充分滿足其個人需求，進而起到激勵的作用。 實踐表明，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此，酒店一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，大膽改變思維模式，精心構思激勵方法，這樣才能真正建立起屬於自己的酒店特色、時代特點和員工需求的開放性激勵體系，酒店只有建立了有效的激勵機制，才能在現今激烈的市場競爭中永立不敗之地。
Ⅵ 構建營銷部門激勵機制的好處
激勵機制的構建有很多方面的好處. 理論上，激勵有助於降低代理成本和道德風險，從而提升企業的績效。目前，也有許多企業嘗試透過各種各樣的激勵措施，以達成上述目標。實施這些激勵措施，有的效果明顯，但有的則錢花了卻不見效果。
為什麼？其中一個重要的原因在於有的企業的激勵對象感受公平增強了，從而有了新的動力；另外一些企業的激勵對象則感受到了新的不公平，原有的動力也保持不了。對是否公平的感覺影響著各種激勵措施效用的發揮。
激勵的過程，實際上就是人與人之間進行比較、做出判斷，並以此指導行為的過程。人們在企業中判斷公平與否，並不完全取決於他所獲得的報酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。公平感指的就是人們對報酬的分配，尤其是涉及到自身利益的分配，是否公正合理的個人判斷和感受。它是一種強有力的激勵因素，對人的工作積極性能產生很大的影響。
有效的激勵是建立在某種公平觀的基礎上的。這種公平觀絕不是平均主義，也不完全是原有意義的按勞分配或透過一般意義上的業績評價進行的分配。為區分之便，暫且將這種公平觀稱之為新公平觀。按照我們的初步認識，新公平觀至少應包括四個要點：
第一，多元化的分配主體和分配方式是新公平觀的基礎。「十六大」報告確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則。完善按勞分配為主體、多種分配方式並存的分配製度。這段話可以理解為：新公平觀首先應是多元化的分配主體，資本可以參與分配，勞動、技術和管理也同樣可以參與分配。換句話說，股東、工人、技術人員、管理人員和企業家都可以參與分配，關鍵看其貢獻。與此相對應，分配的方式也多元化。多元化的分配主體和分配方式是新公平觀的基礎，因為它給予企業的各類參與者提供了公平競爭與分享企業值的機會，體現了分配主體的平等地位。
第二，水平公平是新公平觀的重要體現。一般來說，激勵對象會選擇在企業內部與他處於相同級別的人作為參照人，比較相互之間的報酬，以感覺是否公平。因為他會覺得雙方在同一個企業內，受同一人領導，受同一制度規范和考核，應當獲得一樣的激勵。而在企業內部，每位員工所得到的激勵完全相等是不可能的，事實上也不存在這樣的企業。所謂的公平並不是人人平均，而是同級別的相對公平。人們對其與上級之間所獲得激勵的差距是認可和接受的，因為他們之間存在著級別上的差異。人們要想消除其與上級之間的差距，惟有努力工作，取得職位上的晉升。因此，人們一般不會選擇他的上級或者下屬來作為判斷公平的參照人。並且，人們更關注企業內部的公平，其原因在於從整個社會的范疇來看，不公平是肯定存在的。譬如國企的工作人員與外企的工作人員之間，中國企業與發達國家企業的工作人員之間在報酬上是肯定存在較大差距的，並且一般人也很難通過個人努力去消除這種差距，因此這種差距被大部分人所接受和認可。所以，平常人們所關注的公平是在企業內部與他處於同一級別人員之間的公平，我們把這種公平稱為水平公平。
第三，等級差距是新公平觀的又一重要體現。影響激勵措施作用發揮的另一個重要因素是企業內部不同級別人員之間報酬的差距。激勵理論很重要的一個組成部分是需要理論。人的行為是由其動機支配的，而動機又是由人的需要決定的。需要就是人對客觀的某種目標的渴求或慾望在人們大腦中的反映。人的需要是人的行為的原始動力。需要是調動人的積極性的基礎。人們晉升之後，一方面，地位的差異給其帶來更高層次的滿足感，例如被尊重和擁有更大的權力等等；另一方面，等級的差距在激勵上則反映為不同級別人員之間所獲得的激勵不一樣。對於高級人員來說，他們的生理需要、安全需要和社會需要一般都得到了滿足，他們追求的往往是被社會所尊重、認可以及成就、權利等需要。而這種等級之間的不平等可以在一定程度上滿足處於高級人員的成就感；由於高級人員可以獲得比低級人員更多的激勵，擁有更多的財富，這是他們取得成功的重要標志之一，也使得他們獲得更多的尊重和認可。他們所擁有財富的差別也在一定程度上體現了社會地位的差別以及被社會認可的差別。因此，高級人員相對於較低級別人員獲得更多的激勵。從處於較低級別人員的角度來看，這種等級上的差異會促使他們更加努力工作以取得晉升，從而獲得更大的激勵，滿足他們的成就需要和尊重需要。有學者提出：報酬和晉升能夠對管理人員的努力產生強烈的激勵作用。但如果晉升沒有使人們獲得更多的好處，那麼晉升對於他們則沒有什麼太大的誘惑力。因此，新公平觀應充分體現激勵上的等級差距。
第四，新公平觀所說的激勵是一種有約束，尤其是一種硬約束的激勵模式。激勵和約束是分不開的，如果相應的約束機制不健全，則激勵效用減低。進行一定的監督和約束，是確保激勵發揮效用的必要條件。對激勵的約束和監督機制主要體現在不同激勵模式對人們利益約束和要求人們承擔風險的不同上面。根據各種激勵措施對激勵對象經濟利益的約束程度不同，可把這些激勵模式分為「硬約束」和「軟約束」兩大類。其中，「硬約束」的激勵模式對激勵對象有一些強制性的規定、明確的要求或前提條件。而「軟約束」則相應地缺乏對激勵對象作出強制性規定，激勵更多意義上只是一種純粹的激勵，沒有對其實行一些實質性的約束。「硬約束」相對於「軟約束」而言更能夠把企業的利益與個人利益聯系起來，更能夠體現報酬與所承擔風險對等的原則。因此，公平觀所說的激勵主要是一種硬約束的激勵模式。
因此，公平的激勵，基礎是制度，民主監督是保證。只有建立公平的激勵，才能發揮勞動者的工作熱情和創造力，生產組織才能高效運轉，生產效率才能提高，企業才能生機勃勃！
Ⅶ 完善激勵機制
企業應建立完善的激勵機制
隨著社會主義市場經濟體制的建立和改革的不斷深化，企業經營管理方式和勞動人事管理制度也發生了根本變化。這些變化使基層企業單位面臨著許多挑戰。企業除了要千方百計提高產品和服務質量，拓展發展空間以外，還要努力發揮員工的主觀能動性，著重建立科學合理的激勵機制，以增強企業的凝聚力和向心力，提高市場競爭力，促進企業健康和諧發展。
如何調動企業職工的主動性、積極性和創造性，成為企業發展的生命。
企業是一個有機整體，只有把所有員工的積極性都調動起來，依靠全體員工的共同努力，才能實現其生產目標，增加企業總體效益。但一般企業往往以物質激勵為主，激勵手段單一，標准單一，沒有多大差異性，效果也不是很明顯。一個企業中的員工按照他們從事職業的不同性質，基本可劃分為管理人員、專業技術人員和生產一線人員。根據不同類型員工的不同需求，採取不同的激勵措施，以期更好地達到調動他們積極性的效果。
(一)對管理人員的激勵措施。管理人員是使企業各方面協調一致健康發展的主導者，他們十分重視自身發展及自己的管理能否實現，對他們的激勵措施包括：1.通過職務的晉升滿足其對自我發展的需求。職務的提升，意味著對個人工作業績的肯定評價和社會聲望的提高，這對管理人員的激勵作用很明顯。2.開展職位交流，滿足其對開拓創新的需求。管理人員在一定職位上工作一段時間後，總想換新崗位以接受新的挑戰，這對於管理人員拓寬知識面，增強能力和激發組織的活力是很重要的，當然，要把握好使員工向著更有利於自身鍛煉和發展的部門交流。3.通過基層鍛煉滿足其對榮耀感的需求。同時，先去環境條件差的生產一線磨練一段時間，也有利於培養他們吃苦耐勞的精神，通過崗位比較，增強他們擁有一個好崗位的榮耀感。
(二)對專業技術人員的激勵措施。專業技術人員是企業技術革新和科技成果推廣應用的主力軍，是企業持續發展的動力。他們有繼續深造的願望，很在乎企業對他們的付出是否認可。對這類人員可採取下列激勵措施：1.營造良好的用人環境。優厚的待遇對於企業留住和引進人才固然重要，但更為重要的是要建立健全激發專業技術人員科技攻關、科技創新的各項制度，如科技經費保障制度、科技成果推廣應用制度、重大科技成果表彰制度等。2.用感情留住優秀人才。對那些具有特殊才能、為企業做出突出貢獻的人員，從政治和生活待遇上給予關心和照顧，了解他們的疾苦，為他們排憂解難，做他們的知心朋友;讓專業技術人員參與企業決策，傾聽他們的意見，尊重他們的建議;為他們提供必要的深造機會。3.提升專業技術職務。將科研成果、發明創造、學術報告、取得的效益等指標，作為對專業技術人員職務提升前的考核內容，進行量化評價，符合條件的提升高級專業技術職務。
(三)對一線職工的激勵措施。從長遠利益來看，企業要想在市場上立於不敗之地，不僅需要良將，而且需要「精兵」，需要更多更好的「敬業」、「精業」一線員工隊伍。對一線員工可採取如下激勵措施：1.民主參與權，這種參與的主要方式是職工大會或職工代表大會。有條件的企業可設立「職工合理化建議獎勵基金」，鼓勵職工提合理化建議等。2.民主監督權，要在一線職工中發展黨員、評選勞動模範，以及在一線職工中選舉推薦人大代表、政協委員。一線職工要有一定的比例進入公司董事會、監事會等。3.要培養一批「名牌員工」、「首席工人」，鼓勵一線員工崗位成才，提高一線員工的地位和社會影響力。4.在生活福利上多關心一線員工，黨委、行政和工會組織要及時為他們排憂解難，對生活有困難的一線員工要及時慰問、及時幫扶等。
Ⅷ 公司總部草擬市場營銷管理的激勵機制（包括區域經理，銷售員工、代理商、分銷商）主要重那些方面入手！
首先分析幾個問題：
1、分銷商手裡的資源是什麼？你們的產品能否給他帶來足夠的利潤空間？他做到什麼程度可以有更豐厚的回報？他願不願意和你們公司的產品一起成長？你們在營銷過程中能夠持續的給他帶來哪些支持？
2、代理商的實力如何？他在某些時候可以替代你們的區域經理完成整個市場的布局，那麼你們如何來和他談合作？如何保證他手裡有足夠的彈葯來幫你們打市場？他的市場眼光是不是和你們的產品策略相同？
3、銷售員工的個人成長階段（馬斯洛）要了解清楚，他們工作要做到充分的細分化，按照你的問題，你們公司的產品應該有很完善的銷售網路，那麼銷售員工的工作就要做的非常具體，在這個過程中，你們如何去考核？考核後的加薪、提成、晉升機會又有多少？
4、區域經理，這個職位可以用競爭機制來考核了，一般有管理能力的區域經理，手裡會有客戶資源（含終端和渠道），會安排好銷售員工完成他們的工作，會協調好代理商之間的關系，會把公共資源合理的分配到代理商手裡，配合代理商完成產品的宣傳、展示、最終銷售等，因此這個職位是很有可能自己拉人單乾的職位，對於這個職位你要考慮如何留住優秀的，更替不是很給力的。為銷售員工預留晉升機會。
你分析一下這些問題，然後從各個角色所處的位置，他們的需求方面，公司目前的整體狀況（產品、實力、下步方向等）去擬定激勵機制，會相對比較人性化和合理化，希望對你有幫助。
Ⅸ 如何完善激勵機制
物質激勵與精神激勵相結合。
施行和完善多層次、多渠道的激勵機制。
充分考慮幹部的個體差異，實行差別激勵。
實行動態管理，引入系統的幹部競爭機制。