從企業角度上看：企業文化深，平時日積月累，重注品牌宣傳，憑借口碑效益，專客服方面做得好，用一顆真屬心打動每位客戶。還有一個就是網上營銷模式，網上代理、網上直購等，信息共享化快速，方便快速，同時也有利於宣傳。從物流角度上看：它擁有一個龐大的供應鏈，供應商的小部件集全，等等。其運動模式——自營模式，因其本身物流管理做得好，這減少了成本，又提升了對商家的親力親為的態度，依託物流營銷這一塊，使更多的代理商、商家加盟進來，等等。
Ⅱ 海爾網站營銷策略
在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨後便著手搭建 BBP 采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。
通過 BBP 交易平台，每月接到 6000 多銷售訂單，定製產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。 通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。
SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平台，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 「 一流三網 」 充分體現了現代物流的特徵： 「 一流 」 是以訂單信息流為中心； 「 三網 」 分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。 「 三網 」 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。
五、案例評析：
海爾網路營銷特色是 「 一流三網 」 ，可以實現以下目標：
1 、 為訂單而采購，消滅庫存
在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。
2 、雙贏，贏得全球供應鏈網路
海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％
3 、實現三個 JIT （ just in time 即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程
目前通過海爾的 BBP 采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位。
Ⅲ 海爾選擇的目標市場策略是什麼
海爾的產品營銷策略 【摘要】 一個公司的成功與否，很大程度上取決於其產品和市場策略的好壞，本學期，我們運用所學營銷學課程的有關知識，以海爾的「雙動力」洗衣機為例，通過對有關資料的查找和研究，以及小組成員的多次探討，對「雙動力」洗衣機的開發策略及營銷策略作了較為深入的研究和分析，並在此基礎上對海爾集團今後的發展作出相關的預測和建議。 【關鍵詞】 海爾、「雙動力」洗衣機、開發策略、營銷策略 【正文】 現代企業希望設計出能在目標市場成功實現其目標的市場營銷組合，並將它付諸實施。這包括四種營銷管理職能：分析、企劃、實施及控制。企業通過分析市場和市場營銷環境，找到有吸引力的機會和避開環境中的威脅因素。除此之外，企業還分析自己的強項和弱項，以便能夠選擇最適合於企業的機會。企業接著制定營銷計劃，包括計劃實施概要、市場營銷狀況、威脅與機會、目標與問題、市場營銷戰略、行動方案、預算和控制。其中的產品策略本文重點討論的問題。它包括：新產品、直銷、廣告、銷售促進、價格和銷售等營銷組織因素的具體戰略、目標市場戰略、定位戰略等。計劃好戰略只是市場營銷成功的開始。「把事情做正確」與「做正確的事」一樣重要。成功的市場營銷實施取決於企業能否將行動方案、組織結構、決策、獎勵制度、人力資源和企業文化這五大要素組合出一個能支持企業戰略的、結合緊密的方案。 「營銷的目的是要使銷售成為多餘」。一個成功企業，它銷售的不僅僅是優質的、受歡迎的、有形實體產品，還包括盡善盡美的服務態度、成功的品牌觀念等無形的企業整體形象。社會營銷觀念認為：組織應該確定目標市場的需要、慾望和利益，然後再以一種能夠維持或改善消費者和社會福利的方式向顧客提供更高的價值。起初絕大多數企業的營銷決策在很大程度上取決於企業的短期利潤。後來，它們開始認識到滿足消費者慾望的長遠的重要意義，從而產生了這種營銷觀念。如今，許多企業在做營銷決策時已開始考慮到社會的利益。海爾公司便是考慮社會利益的企業之一。 青島海爾集團自1984年開始創業，至今已由一個虧損147萬元的小型集體企業，發展為一個集科研、生產、貿易、金融於一體，跨地區，跨行業、跨所有制、跨國經營的現代化企業集團。2000年實現全球營業額406億元，比1984年的348萬元增長11600多倍；海爾產品已由單一型號的冰箱拓展到目前的空調、洗衣機、手機等包括白色、黑色、米色家電在內的69大門類、10800多個品種的產品群；產品出口160多個國家，2000年實現出口創匯2.8億元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。2001年8月出版的《福布斯》雜志刊登資料表明，海爾已在全球白色家電製造商中雄居第六位；2000年海爾品牌價值已達330億元，是1995年第一次評估的7.8倍，成為中國家電第一品牌。16年來，海爾之所以能夠不斷地超越自我，保持年均80％的持續快速增長，關鍵是得益於其創新的理念與實踐。 最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人經營觀念變化，把營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業的戰略得到實施和深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。在此我們采擷其中兩個精彩的片斷。 從1996年8月起，青島海爾冰箱股份有限公司陸續投入近千萬元。為139個縣農民送映一萬場電影。據報道，這場激動的23場電影首映式，就迎來了5萬多農民兄弟，最多的一場擠滿了5000多名觀眾。海爾冰箱放映隊在每場電影放映前總要放一段專題片。該專題中不僅有宣傳「海爾」及其產品的有關內容，而且還集中宣傳中國民族家電工業的發展道路及其在國際市場競爭中的地位，以教育農民支持民族工業的發展，為國爭光。同時，「海爾」還充分利用這一個極好而又難得的機會在農民兄弟心目中傳播、維護和完善「海爾」良好的企業形象。在電影場，他們把經特別設計、印刷精美的《農村手冊》贈送給農民兄弟。手冊中有許多農民熟悉而又陌生的並且是作為一個新時代農民所必須具備的知識。 1997年6月16日至7月16日，海爾冰櫃總公司在南京舉行「海爾冷櫃夏令營歡迎您」活動。全國其它地區也同時開展這一活動。通過這項活動，將推選出100名青少年參加7月中旬在青島舉辦的「海爾冷櫃夏令營」活動。在舉國歡慶香港回歸祖國懷抱的時刻對入營青少年開展以愛國主義為主題的旅遊活動，以豐富廣大青少年的暑期生活，激活青少年的愛國熱情。 近年來在國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的情況下，許多廠商都採取降價銷售、買「一」送「一」、清侖大甩賣、特價銷售等促銷手段爭取市場。這此促銷手段有一個共同的特點，即眼睛只盯著某種具體商品的目標消費者，希望通過這些促銷活動在某一特定期限內提高該商品銷售額和市場佔有率，從而達到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標市場中心的「市場營銷觀念」階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產品而進行的，不是以短期內提高某種具體產品的銷售額和市場佔有率為唯一目標，而是集中於一個共同的目標--在「海爾」的目標社會公眾中傳播、維護和完善「海爾」良好的企業形象，樹「海爾」這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。 海爾的成功，無不與其成功的營銷管理有關。本文將以海爾的雙動力洗衣機為例，詳細地分析其開發策略和營銷策略，對此作出評價，並對今後發展作出預測。 一、開發策略 海爾「雙動力」洗衣機的成功開發創造了國內洗衣機界的殊榮，首創了世界上第四種洗衣機類型，體現了其企業集團敏銳的市場洞察力和超越對手一籌的市場開發研製策略。 目前，全球全自動洗衣機分為三種，分別是波輪式（ＸＱＢ）、滾筒式（ＸＱＧ）和攪拌式（ＸＱＪ）。滾筒式、攪拌式洗衣機流行於歐美等發達國家，具有上百年的歷史。上個世紀五六十年代，日本研製出獨具風格的波輪式洗衣機，形成亞洲波輪式、美洲攪拌式、歐洲滾筒式各成一派，三分天下的局面。 海爾雙動力洗衣機的創新發明之處是具有兩個傳動系統，同時相向運轉，增大了水流強度，形成強勁翻滾的「沸騰」水流。同時，雙動力洗衣機內桶壁設有攪拌葉，形成特有的攪、揉、搓三模式洗滌，這種獨特設計，較好地把波輪、滾筒、攪拌的功能合三為一，防纏繞、磨損率低，提高了洗凈比。 海爾「雙動力」還採用了洗衣機最新的同步技術，縮短了洗滌時間，減少了用水量，實現了「用水一半，用時一半」。國家權威部門檢測結果顯示：海爾「雙動力」在15分鍾內就可完成5公斤衣物的洗滌，並達到國標要求的≥0．7洗滌效果（通常波輪機的洗滌時間為45分鍾左右，滾筒機為120分鍾左右）。
Ⅳ 海爾是如何開展網路營銷的
海爾企業營銷策略
（一）營銷客體的改變：從「有形具體產品」到「無形企業整體形象」海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據消費者的需求把每一件產品做好，滿足消費者對高質量產品的要求。這是因為海爾雖然是電冰箱行業國家 最後一個定點企業，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只要商品適銷對路且質量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經濟環境下，海爾人很自然地以「市場導向」為 核心內容的市場營銷觀念作為自己的經營管理指導思想，因此也便產生了海爾創建之初的一系列旨在提高產品質量的管理標准與措施
（二）品牌策略的改變：從「名牌產品戰略」走向「名牌企業戰略。雖然海爾人從一開始就把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，但是今天我們所認識、熟悉，並認同和信賴的馳名海爾企業品牌實際上是海爾人經過十幾年痛苦的自我否定之否定，經過不斷完善，並伴隨著海爾人從「名牌產品戰略」逐步走向「名牌企業戰略」而逐步形成的名牌企業品牌，並最終成為海爾企業整體形象的物質載體和象徵的
（三）營銷對象的升級：「從目標市場」到「目標社會公眾。最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人因經營觀念變化而導致營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業戰略實施的深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。
四、網站推廣模式
為了是廣大的消費者可以從不同的地方的得到關於網站產品的信息，搜索引擎也成為海爾的首選推廣模式，提高了網站的知名度和影響力，這為企業網站帶來許多的潛在用戶。這樣海爾藉助其他的各大網站通過鏈接的方法，可以從任何一個網頁中搜索到。這種的推廣才能達到預期的目的，能更快讓用戶搜索到自己網站的頁面。然而海爾還通過其他的方法來做宣傳，例如郵件群發、博客推廣、黃頁和分類信息、社區(論壇)推廣、軟文、病毒性營銷等推廣方式。
五、網站的營銷產品策略
海爾採取三種不同的方式為商品營銷，其中有產品定價、定位及其品牌戰略 、（一）定價定位：「要麼不幹，要干就要爭第一」，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌並不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。
（二）品牌戰略：所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注於服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。
（三）海爾品牌：除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段。作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。
Ⅳ 海爾成功的營銷策略是什麼
海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌o 2.夥伴型( Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。「幫助客戶成功」是海爾
Ⅵ 海爾集團的營銷策略是什麼
海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走版這條路，最多也就是建立權一些體驗店，象蘋果那樣的。
從海爾產品和品牌推廣來看，
產品線廣，更新快，質量較好，
品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制，
接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色，
以價格，
以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。
Ⅶ 海爾集團的營銷策略是什麼
海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走這條路，最多也就回是建立答一些體驗店，象蘋果那樣的。 從海爾產品和品牌推廣來看， 產品線廣，更新快，質量較好， 品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制， 接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色， 以價格， 以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。
Ⅷ 分析海爾、格力與美的等品牌在場景營銷方面的策略、成果
海爾格力美的等品牌在場景，營銷方面的策略與成果都採用了先進的貼近現實的廣告。
Ⅸ 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略
海爾的營銷戰略:
1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。
2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。
在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。
經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。
5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。
要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
格力的營銷戰略:
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。
Ⅹ 海爾的營銷策略有那些方面
海爾在不同時期的營銷策略會不相同，比如品牌剛剛起步的時候，海爾內就很好的利用了張瑞敏容砸冰箱的事，通過這種事件營銷，塑造成一個負責任的品牌，在品牌創立的過程中，很好的從製造企業向服務企業的轉變，「海爾，真誠到永遠」。而在國際化的時候，在美國通過低價格，但還是不能很好的打開市場，後來通過差異化（知名品牌不生產容積比較小的冰箱）從而打開了市場，加上高額的廣告投入，擺脫中國產品質量差等不好的印象（建議你到這兩個網址去詳細了解
http://www.mie168.com/read.aspx、
http://www.mie168.com/qiye/Haier.htm）