產品營銷轉型

㈠ 什麼叫轉型營銷

企業轉型關鍵是營銷模式轉型，營銷轉型，營銷人才也必須轉型！
1、傳統型營銷：我們成為常見的是線下營銷、依靠銷售團隊，不管是電銷團隊還是渠道開拓團隊，更多強調團隊士氣、銷售技能和人脈關系，依靠利益激勵政策捆綁鏈條成員，依賴終端數量和質量，依賴廣告、廣告形式主要是印刷品廣告、戶外廣告、電視廣告等，利用信息不對稱，渠道冗長！
這一類營銷模式在三四線及農村市場依然大有可為，或競爭不充分的行業依然存在！比如oppo和vivo，模式看起來是老套路，但依然依靠廣告，強勢渠道和終端，在三四線很受歡迎！確切說中國大多數企業還在這個階段！
2、數字化營銷：我們稱為技術派，強調工具的運用，曾經很火的門戶網站、博客、網盟、搜索引擎廣告、郵件營銷，這一類廣告，這一類營銷只是傳統營銷數字化，並且傳播范圍更廣了，它們屬於單向的廣播，接受者我們成為受眾，默默的接受！這一類平台紅利期慢慢消失！淘寶長期以來一直也是數字化營銷，和門戶不同的是，門戶展示的是信息，淘寶展示的是商品信息！當然淘寶今年也在轉型，很多企業也開了網站、微博、網店，但大多數企業已經感覺經營很困難了！並不是開了窗口就有人來！
3、新媒體營銷：我們稱為內容派，以互動性和社交性為特點，強調用戶參與，工具主要是微博、微信、貼吧和空間，VR也會參與進來，內容有很多方面，比如圖片、文字、視頻、直播等等！淘寶今年也在轉型，比如直播和網紅、微淘，千人千面、個性化定製（讓用戶參與生產）、雙11晚會等等！凡是能增強個性化、互動性的大招都使出來了！papi醬、張大奕、杜蕾斯等等都是內容成功的代表！

㈡ 市場變化快，企業營銷轉型應該怎麼做

一、改變出發點
作為一家初創企業，與其花費有限的人力物力去做市場調研，還不如靜下心來做好自己的營銷方案。好的營銷方案是自帶光芒的，它能夠幫助你挖掘出更多的潛在消費者，然後吸引他們來關注並傳播你的品牌信息。
二、讓品牌會說話
以前企業做營銷，總是用單向思維去做，所以在營銷內容方面就只注重創意是否到位，想著靠創意就能擴大品牌影響力，但不是每一個商家都能擁有像杜蕾斯那樣充滿話題性的產品，每次用創意十足的營銷方案就能提高產品銷量。
現如今的營銷方案要真正實現它的營銷效果，就應該增強它的互動性。雙向信息輸送，才能准確把握住消費者的消費心理，當消費者參與到其中之後，才能豐富整個品牌的形象，使品牌變得人性化。品牌會說話，才能跟消費者真正產生互動，冷冰冰的品牌形象已經不符合當下的企業營銷。
三、擁有專業的部門和團隊
有很多企業在策劃營銷活動的時候，大都沒有設置一個專業的部門和組建一個專業的團隊去策劃，這樣就容易出現一個問題，營銷策劃的內容不夠專業、吸引，最多隻能變成一個讓消費者看過就忘的信息。
四、調整渠道與預算的配比
企業將大量的資金花在產品研發和培養人才方面這無可厚非，但是現如今是個互聯網時代，你辛辛苦苦創新出來的產品也需要一定的營銷推廣才能被更多的消費者熟知。
五、增強內容互動性
當企業推出營銷內容之後，運營人員就要開始計算閱讀量和轉發量，但是真正能評定你的內容的營銷效果強不強是靠互動量。閱讀數再高，沒能讓消費者產生主動轉發、評論、留言、點贊的動作，那麼這篇文章基本就沒什麼意義。

㈢ 如何突破保障型產品的銷售瓶頸，實現保險業務轉型

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採納我的吧。。

㈣ 做銷售做夠了，如何轉型

首先我們都知道做營銷這種工作是非常辛苦的，因為在做這個工作的時候，我們回需要不停的去奔波，並且不停的答去討好別人，這樣人家才會購買我們的產品。當我們覺得這種生活非常厭倦的時候，我們就會選擇去轉型，我覺得轉型是一個非常不錯的選擇，因為它可以讓我們獲得更好的生活，也可以接觸到其他方面的人。我們在生活中需要利用我們營銷的工作特性，多去認識一下其他領域的人。

㈤ 生產型企業想自主營銷的轉型應該怎麼辦

國內市場競爭越來越為激烈，隨著4P、4C、定位等品牌理論在國內的盛行，也使得品牌理念深入企業心中，做企業必先談品牌已成為現在企業與廣告公司、營銷公司的共識，營銷手段、推廣手法日趨相似，同質化競爭讓生產型企業倍感苦惱；每一個行業在發展同時，也會很多水平相同的競爭對手參與競爭，也再次加劇了同質化競爭的激烈程度，企業操作品牌的手段無非有三：概念（品類）營銷、明星代言、公關活動三種，相同的品牌操作手段已經讓消費者產生了一種自然抗體，也越來越讓企業陷入了矛盾的境地，在品牌運作的十字口進退兩難。
先論概念（品類）營銷
在國內外品類大師書籍的指導下，企業在營銷與廣告公司的輔助下，每天都有無數個新概念、新賣點涌現，而且動輒就號稱要創造新品類，於是乎無中生有的、異想天開的的品牌概念、品類名稱如雨後竹筍一樣冒出，彷彿品牌又回到了點子時代，營銷人樂此不彼的以為一個沒有支撐力的點子真的可以救活一個企業似的，結果都是悄無聲息。
而我們的消費者每天都要面對層出不窮的各種新概念、新品類早已經是見怪不怪了，概念營銷的前提是具備強大的推廣力度，概念想要讓消費者接受，必須啟動全國性的大手筆廣告投放，例如海爾「防電牆」熱水器、預防上火的王老吉涼茶、宣傳「非油炸」賣點而紅極一時的五穀道場方便麵等企業，這些操作新概念推廣的企業無一例外的屬於資本強大的超大型企業，沒有強勢資本的企業所熱衷的概念營銷，充其量是王婆賣瓜自娛自樂而已。
再論明星代言
如出一轍的營銷手段，請明星代言是大部份企業通用的推廣方法，在日化行業更加泛濫，大大小小的日化企業紛紛邀請名人代言，一二三線明星基本覆蓋了整個日化行業，請明星代言成為企業招商的最後法寶，可惜的是，在這個明星臉孔滿天飛的現實中，明星效應也跟著大打折扣，很多時候是觀眾記住了明星，卻愣是搞不清明星代言的是哪個產品，明星代言能否還有前景？雞肋一般的明星代言行為令人嘆息。
生產型企業出路在何方
國內的生產型企業主要面臨兩個對手的騷擾，一是國外品牌對手，二是國產品牌對手，國外競爭對手利用嫻熟的品牌運作手段，加上強大的企業運作能力輕松就能把國內對手擠掉，前些年消失的小護士等國內著名品牌，就是眼睜睜的被外資品牌惡意抹殺；除卻虎視眈眈的國外對手，企業還要面對數量巨大的國內對手的擠壓爭搶，價格戰、模仿戰、惡性公關戰，想一想國內的生產企業在如此惡劣的市場條件下，生存的壓力何其之大，如果繼續按照以前的傳統思維經營企業，只能陷入四面楚歌的境地，所以尋找新的轉變，對生產型企業來說成為迫在眉睫的重要題目。
根據競爭對手分析模板，我們可以確定的競爭對手有五大類型，現有的同行競爭、供應商的議價能力、顧客的議價、潛在對手的進入以及替代品的威脅，這幾種類型組合在一起，每時每刻都在對企業產生巨大威脅；如果一個行業的發展潛力巨大就有會其它行業的成熟企業利用資本進入，而現有企業零售價格的調高可能又會導致替代品的大量出現，更不用說供應商與消費者手握的議價權力了。我們不得不揪心的自問，在如此激烈的市場環境下，品牌建設的道路究竟還有沒有正確的方向？
重新命名獨立的連鎖品牌
生產型企業轉型連鎖，一定要放棄用原來的產品命稱命名門店，而要重新命名一個獨立的門店品牌，連鎖企業的產品是門店，而並非產品，產品只是門店提供的一種有形服務而已，所以這是企業必須要記住的一條。
連鎖模式化解傳統競爭風險
破解這種綜合性競爭的道路只有一種，那就是轉型做連鎖企業，我們先看一下連鎖企業的定義：經營同類商品、使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，實現規模效益的經營組織形式。這個定義就是直接化解現有競爭的主要模式。
[例]LotionSPA（植物醫生）是純粹的國產化妝品牌，在外來品牌競爭激烈的狀況下，LotionSPA並沒有像其它同行一樣與外資品牌正面競爭，而是採取了連鎖發展的形式做為發展戰略，潛心發展連鎖門店，至2011年底就擁有近600家門店，並且成功的在一線城市成為與外來品牌媲美的著名品牌，600家門店的數量擁有的市場話語權無可非議，預計兩年之內門店數量會達到2000家左右。
LotionSPA採取了特許連鎖模式，在別的同行大打品牌與廣告牌時，自已潛心做終端門店，門店數量的增多立刻成為了有效的宣傳途徑，門店數量使得產品終端宣傳達達率極高，消費每天都能見到LotionSPA的門店，並且隨著LotionSPA平鋪模式的擴張，自然成為了終端名牌店面。
從LotionSPA的案例我們能看出，生產型企業並非只有按照傳統思路血戰到底，轉型連鎖成為了一個重新發展的模式，連鎖模式適合於任何行業，生產型企業如何轉型連鎖企業呢？著重講兩條重要思路，
先專門店後轉專賣店
成立初的連鎖企業可以採用多元代理的方式來設置產品線，因為剛創立的連鎖店，企業原有的產品線單一，不足以支撐起門店的要求，此時可以以代理的形式增加業內各種品牌補充產品線，即某一品類的專門店；待據有一定的運作經驗後，將運營流程梳理完畢，再根據時間的進度慢慢調整自有品牌的比例，將門店轉成某一自有品牌的專賣店；在專門店階段，自有品牌與外來品牌最終的理想比例是65:35，即自有品牌慢慢調整至65%的比例，這也是企業必須要牢記的。
連鎖模式進行企業運作，因為有大量的商業模式可以運用，也使得連鎖企業的品牌塑造力更為強大，例如已經在美國納斯達克成功上市場的國內中餐品牌鄉村基等，幾乎沒有什麼廣告推廣，只是因為戰略、模式規劃得當，而自然受到資本市場的青睞；同時因為終端門店的存在，具備可信的現場體驗力，與傳統通過廣告塑造品牌的企業相比更具有可信力。例如飾品行業的哎呀呀、七天連鎖酒店。
終端門店的數量體現了連鎖企業的商業價值，並且與傳統的品牌運作不一樣，連鎖類企業更適合制定發展戰略，在資本並購市場上，連鎖企業的並購發生率要遠遠高於傳統行業，因為大量的終端店本身的商業價值具備強大的溢價能力。例國美電器並購永樂、大中電器等行為，並購可以讓並購方節省大量的機會成本，快速成為搶占市場，同樣也會讓被並購連鎖企業獲得巨大的溢價回報。
[例]肯德基與賣當勞的比較。在中國市場，麥當勞最先進入中國，但目前的店面數量要遠遠少於肯德基，很多所謂的品牌營銷人士分析是因為肯德基的賣點是更適合中國人口味，更受中國人歡迎造成的。事實遠非如此，在百事公司將肯德基分拆出去後，百勝公司迅速啟用輕資產連鎖模式快速的進行圈地布局，將產業鏈大部份復雜鏈條全部轉為外包，輕身狀態使得步伐更快，而麥當勞則著重優化發展上游產業鏈，並且採取的是全鏈條發展，所以在發力速度上要遜於肯德基。當然，這兩者的經營戰略也是連鎖企業的商業模式之一，運用好任何一種模式，都會讓企業持續穩定發展。
與其在傳統路下花大價錢打廣告，還不如靜下心來，將資金利用起來踏踏實實的做連鎖模式，利用規模化獲得終端影響力，再利用規模效應大力發展自有品牌是企業執行連鎖模式的重要方向，或者通過第三方盈利、平台模式等商業模式來獲取持續性利潤。

㈥ 營銷突破與商業模式轉型

Business Model已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信，有了一個好的Business Model，成功就有了一半的保證。那麼，到底什麼是Business Model？它包含什麼要素，又有哪些常見類型呢？
用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平台和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。在翻閱了大量文獻後給出的定義為：
商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
人們在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
商業模式的概念
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作夥伴網路（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關系網路。
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。
[編輯本段]商業模式的類型
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是「店鋪模式（Shopkeeper Model）」，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。
一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
今天，大多數的商業模式都要依賴於技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。「餌與鉤（Bait and Hook）」模式——也稱為「剃刀與刀片」（Razor and Blades）模式，或是「搭售」（Tied Procts）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），列印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald』s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
[編輯本段]贏利之道：商業模式創新經營
贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那麼，我們的企業經營之路該怎麼走？魯迅先生說的好：「其實地上並沒有路，走的人多了，也就有了路。」在企業成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇於探索，開辟道路。
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇於探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮湧，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，於是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善於創新，反套用魯迅先生的話就是：「地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路」！企業經營要想脫穎而出，必須「不走尋常路」。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。
好，我們先從身邊的事情——奧運會說起。看看「不走尋常路」的創新是如何促進社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布「北京成為2008年奧運會主辦城市」的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是並不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候並沒有哪個國家願意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什麼呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最後由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志願者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布後，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最後可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只願意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過於電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。
結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最後，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之後，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥雲火炬就發行20萬只，每隻售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。
回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性並提升了商業價值，同時大力開源節流並最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往並不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，並針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。
和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。
1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家幹部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，並沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠後想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備並一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料並啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此後的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，後發先至，迅速發展壯大並佔領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，並利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累並不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然後利用先發優勢，迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什麼呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什麼是商業模式呢？
1997年10月，矽谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森•斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：「亞信的商業模式是什麼？」田溯寧反問羅伯森：「什麼是商業模式？」羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什麼是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：「一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什麼地方增加的。」這個例子形象地說明了什麼是商業模式，同時也說明了「商業模式」這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然後回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提「商業模式」。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。
2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網路明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：「一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。」管理學家德魯克說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟體的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麼？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式在學術上為多數人公認的定義是：「為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。」其中「整合」、「高效率」、「系統」是基礎或先決條件，「核心競爭力」是手段，「客戶價值最大化」是主觀目的，「持續贏利」是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標准。
商業模式本質是關於企業做什麼、怎麼做、怎麼贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿於企業經營整個過程中，貫穿於企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。
任何一家大企業都是從小企業起步，我們的驕傲、跑得比風還快的劉翔也是從蹣跚學步開始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些「創造了商業傳奇」的企業：網路、蒙牛、國美、海爾、聯想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發展的方法是否相同？
列夫•托爾斯泰說：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細心的朋友一定看得出：失敗的企業大體相似，成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。網路的競價排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，並不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在我們的《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程體系裡，我們設計了「商業模式5R模型」，分別從每個企業都會經歷的五個篇章：產品篇、經營篇、傳播篇、融資篇和社會價值鏈互動篇章來討論和設計各個企業獨特的商業模式，並最終爭取設計出隨著時間和環境變化而變化的商業模式體系。
「其實地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路！」在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，我們的企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。
文章摘自：金超老師《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》系列（未完，待續）。
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㈦ 家電銷售如何做到轉型引領，顛覆創新

顛覆性創新是引入新技抄術、產品或者服務推動變革，並在市場競爭中或取得優勢。此處， 「顛覆性」不是指中斷或者造成混亂，而是替代。 在企業中，顛覆性創新具有一定風險，因為它要求員工迅速適應不同的生產開發或者市場宣傳方式。通常，對於深思熟慮的產品，顛覆性變革開始似乎會打破當時的設定，但是可以在創造前所未有的新市場機會方面成功證明他們的能力。今天的顛覆性創新案例包括移動手機中國、數字照相機和電子數閱讀器。 顛覆性創新有時和持續改善的概念有所沖突。持續改善關注完成流程中小型的、逐步增加的變革，目的是提高效率和質量

㈧ M型社會的營銷轉型

在M型社會，所造成了中間階層的塌陷，使得兩端的力量日益強大。少部分的富有者處於社會的一端，他們需要有情感的產品滿足他們的社會地位和代表其尊貴的象徵，而另一端的社會大眾則希望購買到優質低價的產品，既不失品位又能夠支付。同時我們可以看見，互聯網、無線和數字等技術的成熟讓消費者的選擇和變化也越來越快，他們對產品的速度也提出了更多的要求。在這樣一個轉型的社會中，營銷也就自然的貼上了新的標簽。 隨著M型社會的發展，眾多的企業仍然將會更多的關注社會大多數—M型中的大多數。因為對於富者而言，雖然他們的消費能力強，但是他們的市場畢竟有限。正如《金字塔下財富》中介紹的那樣，社會的分層使得企業更應該關注金字塔的底層，這才是未來企業獲取利潤的最大空間。家居界的宜家、時尚界的ZARA和H—M都是低價和多樣成功的典範。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，採用「少量、多款、低價」的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和HM的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。
H&M的經營理念為公司的成功打基礎，確實吸引了H&M顧客：時尚和質量的「性價比」最高。在這里，無論顧客是想得到一條牛仔褲還是一條卡其布褲子，他都可以毫不費力地找到。如果他們想要一個新潮的單肩上裝、帶有蕾絲裝飾或臀部裝飾的衣服，他同樣可以得到滿足。
宜家的成功也有賴於其多樣的產品組合選擇，以及低價的市場策略。向社會大眾提供「低價優質」的產品正是這家公司的營銷哲學，也正是這樣使得宜家成為了全球最大的家居連鎖集團，顧客在他的店中可以買到自己喜歡的各種家居用品，同時通過組合家居的理念，給顧客提供多樣化的個性優質產品，而價格卻只有其他家居的一半左右。
中國神舟電腦的低價策略使其快速的在電腦市場中分得一杯羹；諾基亞和三星等位代表的手機終端產品一個月就有好幾部多樣化的新款推出上市，波導當年更是通過低價和多樣化產品策略實現了快速擴張；沃爾瑪的「天天低價」策略使得其已經成為了無可爭議的零售巨頭。
也正是因為，處於M型社會中——大多數階層佔了重要部分，他們對價格和產品的多樣化需求，使得低價和多樣成為了這個時代營銷中的關鍵術語。 在互聯網、無線技術等技術的快速發展下，消費者的信息需求也越來越大，也越來越快，這就同時就會使得消費者的需求變化也會加快，同時也容易發生變化。這就營銷要加強對速度的要求，從產品設計、分銷速度、上市時間、供應鏈管理等都要快速反應。而企業要實現這種營銷的快速反應，就必須注重聯盟的力量。
宜家和HM時尚集團正是在營銷中快速反應和聯盟的好例子。宜家和HM都具有自己的設計師，對產品而言，無論是宜家的產品模塊化還是HM的少量化服裝產品原則，都是為了實現產品的快速銷售的目的。宜家的產品模塊化既有利於產品規模化生產，又有利於產品的分銷；而HM的少量化和多樣化都是為了促進銷售，降低庫存增加銷售速度。從這點看速度已經成為了營銷的一個關鍵要素。
通過信息網路，HM集團把原材料供應商、物流供應商、以及全球700多家分店聯繫到一起，組建了一個統一聯盟，支持其快速營銷系統。在設計師開始設計服裝時，打板師就開始打樣、別針、剪刀，同時采購人員開始通過供應商聯盟全球調集新布料，最後設計的服裝樣品通過其專業的物流商聯盟實現快速分銷。
而其採用明星營銷的方式，也是通過聯盟的營銷策略，而維持其高檔品牌價值的特徵。
在現實社會中，因為缺乏快速反應和聯盟策略，而失去競爭優勢的例子比比皆是。聚眾被分眾的收購，也正是因為其在擴張和上市速度慢於分眾而被收購家世界英雄遲暮，而依靠速度實現快速擴張的國美和蘇寧保證了其市場競爭地位。而格力的經銷商聯盟策略則僅僅的把各方利益捆綁在一起，實現了其營銷的成功。
因此，在此社會中，速度和聯盟也成為了營銷的關鍵術語。 M型社會的兩端，正如啞鈴的兩端一樣，正在改寫了市場的營銷法則。奢華的消費和簡約的品牌價值也成為了眾多營銷者的關注對象。這就使得企業的營銷向上或是向下的問題？
一方面，眾多的企業都希望能夠吸引高端人群，或是定位於高端人群。其中不乏成功的案例。美國的星巴克正是通過營造一種高雅的、小資情調的環境而吸引了眾多富有人群把其作為商務談判、休閑的場所；而范思哲等國際名牌也正是奢華品的象徵但確成為一種成功的範例。
而另一方面，我們看到眾多的企業開始注重大眾化。從宜家的家居設計的簡約風格，可以看出他們的產品也受到了M型社會的大眾的更多喜愛。
正如MH的CEO所說，「我們不是時尚的領導者，我們是領導的跟隨者」。他們通過對香奈兒這樣的服裝品牌的跟隨，為社會更多大眾提供了更簡約但時尚的品牌服裝。
此外，大眾化的另外一個解說是在M型社會中，還有一個營銷者忽略的大眾群體。根據麥肯錫的研究報告表明，中國還有一個巨大的尚未被滿足的大眾消費市場，他們是由潛在的准富裕家庭（仍然是M型中的大眾群體）約有3500萬個家庭組成，而他們具有強大的購買力，但是卻因為地處邊遠，物流不能到達以及沒有引起關注而受到漠視。但是我們看看跨國企業的大眾營銷術似乎可以看到新的曙光。在印度，為了瞄準人口在五千或以下的小村莊，紐約麥克思人壽保險公司（Max New York Life）的投保政策是每年交2美元保費即可望得到208美元的賠償費。在非洲，倫敦的Freeplay Energy Group設計了一種通過轉動一個旋鈕就可充電的轉動式收音機，從而使那些沒有電或買不起昂貴電池的顧客可以獲取重要的保健和農業信息。2006年的諾貝爾和平獎的獲得者尤納斯在孟加拉國的Grameen銀行開創了微額信用業：為那些沒有抵押物的人提供平均15美元的貸款，而取得了不俗的成績。
因此，我們可以判斷，奢華和大眾化也必將成為M型社會的關鍵營銷術語。

㈨ 營銷轉型升級方案

如今，傳統企業正面臨兩個強大的沖擊波：一個是來自經濟大蕭條，另一個是來自移動互聯網。受此影響，企業的營銷環境和規則發生了明顯改變。蔓延世界的經濟危機，迫使企業加快轉型升級，改變傳統的營銷模式；日益普及的電子商務，打破了原有傳統渠道的生態平衡，加速企業營銷通路整合；而風頭正旺的移動應用，給銷售終端帶來了革命性的影響，推動營銷實時化、信息全員化和掙錢碎片化。企業已經從過去單一的營銷模式轉變為復合的營銷模式，對信息化的需求則從「管賬管錢」發展為「生意工具」，從「內部管控」發展為「全產業鏈管控」。
有專家提出，應對當前經濟蕭條最高明的一招，就是平日里營造企業高收益的經營體制。作為亞太本土最大的管理軟體廠商，用友軟體股份有限公司（600588，以下簡稱「用友」）長期關注營銷管理領域的發展情況，延伸並創新了ERP的管理范疇，首次推出以「整合、精準、深度、智能」為核心價值、集營銷業務解決方案、銷售執行解決方案、市場推廣解決方案、客戶關系解決方案、營銷分析解決方案於一體的「用友統一營銷解決方案」。
該方案基本覆蓋企業營銷所有業務，包括銷售管理、渠道管理、零售管理、電子商務、產銷協同、倉儲配送、移動營銷、團隊管理、市場情報、營銷活動、營銷費用、會員管理、服務管理、營銷分析等多模塊，它將帶領企業營銷從注重銷售轉向市場、銷售和服務全程管理，從關注結果績效轉向關注過程執行系統，更加精準溝通，全面實現客戶價值提升，幫助企業在復雜環境中應對業務轉型升級。
基於這一方案，企業能夠整合線上線下多類型、多層級營銷模式，以營銷為核心帶動各領域一體化協同發展，精準定位客戶、深度經營產品，通過多維度營銷分析，更加智能經營體制。
目前，擁有300多個營銷機構、8000多名銷售經理的恆安集團，通過使用該方案，不僅優化了集團的營銷體系和物流體系，同時加強了集團總公司對下屬企業動態監控能力，實現了信息互動和共享，真正達到了對市場以及經營環境的變化快速反應，為實現企業集團戰略目標提供了有力保障。據了解，除恆安集團以外，目前用友統一營銷解決方案已經在茅台、五糧液、寶潔、歐萊雅、海爾等眾多國內外知名企業中得到成功應用。
業內人士認為，用友統一營銷解決方案是目前國內首個以營銷為中心，融合電子商務、移動商務，整合供應鏈、市場、服務、團隊，統一管理多通路多層級，並通過營銷商業分析精準經營客戶的一體化的解決方案，它立足於互聯網和信息化時代，充分考慮當今企業營銷新需求，是IT與營銷的完美融合。用友統一營銷解決方案的推出，將幫助企業營銷轉型升級。

㈩ 銷售人員如何轉型

赫敦職業案例 Harry在金融產品做銷售不到兩年，從大學剛畢業的職場新人，到一個小小的銷售主管，這兩年不可不謂艱辛。由於底薪不高，每個月都過的提心吊膽，有收入上的壓力，也有公司指標的壓力。Harry的不少同事都有要走的跡象，雖然只是風言風語，還尚未可知他們是不是真的要走，但Harry的跳槽之心早已澎湃。 雖然很有跳槽的想法，但是Harry對跳槽沒有一個明確的目標，對跳槽風險也存在很大的顧慮。現在公司的壓力大、發展前途也不看好，公司的管理也不公平，Harry有很高的跳槽意願。但是對於跳槽到哪裡，他一頭霧水。投了一段時間的簡歷全都石沉大海，他不想繼續從事銷售底層工作，但是大公司的銷售主管層面他還沒有足夠的能力，他現在所在的企業是國有民營的合資企業，外企又對這種工作經驗沒有太大興趣。 赫敦職業顧問為Harry做了職業潛力測試，Harry有較好的全局觀，注重邏輯判斷，偏重於理論性強的工作，從內心來說他並不喜歡現在這個工作的氛圍，無法從中取得突破。他有著豐富的銷售經驗，市場敏感度高，對客戶心態有著不錯的把握。目前他有了一定的職場人脈，但是因為職位不高，還不能夠獨當一面地工作。 赫敦職業顧問認為，由Harry的背景和過去工作經驗來看，工作應該圍繞金融投資業來進行。Harry的潛力顯示他不適合一直做銷售，雖然前一段業績不錯，但這是由於Harry的努力和勤奮所致。根據他的特點，Harry應該向分析類、管理類職位靠攏。他需要建立一個中長期的轉型規劃。當務之急，進入一家管理有序、積極進取的金融投資企業，而且必須行業有一定底蘊，這樣使得Harry有更多學習的機會。從基礎類的數據分析相關職位做起；如果一時半會沒有機會，也可以堅持銷售，但要轉移到市場分析類職位，以便於今後轉型。另外金融是個知識密集型的行業，理論體系必不可少，必須課外充電；職業顧問建議在3年內，Harry應該獲得一個碩士學位，要利用職業之餘進行，因為再往上一層，都是碩士以上的同行，沒有相應學歷會顯得根基不足。 赫敦職業顧問啟示錄 赫敦資深職業顧問徐莉琴女士指出：轉型一直是很多銷售人員思考最多的問題，