nba文化產品的推廣

⑴ NBA商業模式的NBA經營智慧

NBA是美國社會的一個縮影，它以金錢為圓心，充分吸納社會資源的社會關注，並達到實現經濟利益最大化和提升社會生活品質的雙重目的。NBA品牌經營智慧，是NBA的生存之道，是NBA精神的發揚光大的動力源泉。
愚笨者在兩敗中俱傷，智者在雙贏中受益。NBA組織從各個方面實現雙贏，建立了一個完整籃球品牌。NBA的雙贏機制帶給自己的不僅僅是利潤的增長、知名度的提高，它還給球員們帶來了空前的發展空間，給社會帶來了強大的效益。NBA把無形利益與有形利益有機地結合起來，創造了一個品牌征服世界的神話。
(1)遍地取悅術：NBA的市場推廣手法層出不窮
NBA智慧金磚：
一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那麼這種文化就不能成為時代的潮流，也必將被時代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時，不斷提升了文化的內涵，從而真正實現了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對NBA的迅速在全世界傳播起著至關重要的作用。
目前NBA的發展方向就是想盡一切辦法取悅觀眾。本來NBA在發展初期，經營者是想通過籃球比賽，來達到銷售運動服裝、運動鞋的目的，但是他們萬萬沒想到NBA在球賽中門票收入大大超過了其他收入，於是NBA經營者們就有了「一切為了觀眾」的經營方向。如今，NBA的主要收入來源是通過門票，還兼營其他業務，諸如廣告收入和銷售服裝、鞋等運動產品。
現今，NBA在制定規則的時候，總是從觀眾的角度出發，以滿足觀眾的需要。在這個方面，NBA幾次對籃球規則的修改，更是出於此目的。比如在2000年—2001個賽季之前，NBA對賽季部分規則進行了修改，由於以前NBA的比賽時間拖得太長，因此新規定減少了暫停的次數，同時還對跳球後的「走表」辦法以及對上籃者故意犯規的處罰辦法作了新的規定。這些規則的變動是由NBA競賽委員會做出的，得到了NBA管理委員會的批准，在2000～2001賽季以後正式開始實施。
NBA籃球事物高級副總裁斯圖·傑克遜說：「我們認為，現在NBA的比賽在最後幾分鍾拖的時間實在太長了，而這次規則的改變可以有效的加快比賽最後階段的比賽節奏，我們相信今年這種比賽規則調整將保證整場比賽的流暢性，使之對於球迷來說更具吸引力。」
事實上對企業的知名度，面對當今競爭日趨激烈的市場，企業決不能掉以輕心。有些企業無時無刻不在關心自己的知名度，無時無刻不在想辦法提高自己的知名度。通過社會調查及對一些成功企業的案例研究，本人認為，提高企業知名度，從方法上應把握以下幾個方面：
1、要樹立明確的目標。搞一次公關活動，要達到一定的目標。這種目標不宜過高，但也不能籠統。目標不明確，活動的效果就差多了。更具體地說，企業要將影響傳播到更大的范圍，事先必須明確目標，只有這樣，才能將准備工作做好，才能達到提高企業知名度的目的。
2、尋找適當的機會。組織活動要有機會。沒有機會，要等待機會，或是有意識地創造產生機會的條件。在現代經濟生活中，可以利用的機會是很多的。藉助社會上的大型活動，像上海銀河賓館利用金秋燈會那樣，都可以形成提高企業知名度的公關活動。機會要去尋找、去發現，比如說燈會是全市性的，而惟有銀河賓館發現這是一次機會並利用了起來，其他企業沒有想到可以這樣做。其實，對各個企業來說，只要是真正將提高企業知名度的事重視起來，搞公關的機會總是很多的。
3、一定要引起新聞媒介的注意。提高企業知名度的關鍵在於發揮新聞媒介的作用。不論是主動邀請新聞單位參加，還是吸引新聞單位參加，總之是需要新聞單位參加的。沒有新聞單位的介入，企業的公關活動就不會取得理想效果。比較而言，吸引新聞單位參加的效果要比主動邀請新聞單位參加的效果更好些，不過，這樣做的風險要大一些，需要特別加以注意才行。比較穩妥的辦法是主動邀請一部分新聞單位參加，然後盡力吸引其他新聞單位介入，這樣就能夠在保底的基礎上去擴大效果。
總之，企業的知名度不是可要可不要的。從某種意義上說，知名度是企業的一種財富，有了這種財富，企業才可以在商海中遨遊。所以，對每個企業來說，都應將提高知名度的事作為大事來抓。這是企業競爭性經營的重要內容，或是說，這體現企業競爭力的高低。一個具有很強競爭力的企業必然不會視企業的知名度為虛名，它必然會使企業的知名度與自身的實力相當。
除了學一些提高知名度有效方法之外，關鍵還得正吃透什麼是品牌，什麼是品牌戰略，以及怎樣打好品牌戰。
我們都知道一個企業要有良好的品牌，品牌的發展之路就是企業的成長之路。我們也知道，一個成功品牌價值是巨額的，是企業無窮的財富。品牌可以創造無窮的社會價值，這一點我們深信不疑。試想美國的微軟公司靠品牌創造了多麼大的社會價值，它不僅僅是為自身創造了豐厚的利潤，同時也深深地影響著這個世界、這個社會的發展進程，它影響著社會的變革，提升了人們生活水平和質量。既然品牌能夠創造如此大的社會效益，那麼一個企業在經過千辛萬苦打造品牌的同時，又如何讓品牌長久的保值呢？又如何讓品牌增值呢？其中最關鍵的就是品牌的社會價值。「品牌的社會價值是品牌保值、增值的關鍵」這句話揭示了品牌和社會價值之間的關系。
這就要求企業在實現品牌戰略的同時，要注重其社會價值，實現品牌和社會價值的雙贏。一個沒有社會價值的品牌，只能曇花一現，不可能長久的存在。
要實現品牌的社會價值，首先要定位好品牌，如果品牌沒定位好，一個不能產生社會價值的品牌，企業的管理者應該毫不心痛的棄之。一個沒有社會價值品牌或許它能暫時給你帶來一定的利益，但從長遠的角度出發，這種品牌就沒有生命力的。其次，要有意識地讓有社會價值的品牌去創造它的社會價值，給品牌創造社會價值一個「良好空間和氛圍」，讓其「盡情發揮」，不應該從自己的小利益出發去阻礙它的發展。最後，還要求企業管理者要有把企業所創造的價值的一部分用於回饋社會，讓企業品牌的社會價值更大，從而來提高自己的品牌，創造更大的價值。只要你的品牌能為社會大眾所認同，並能創造目所共睹的社會價值，那麼你的品牌就能夠長期的存在下去，並不斷地升值。
品牌和社會價值的雙贏是企業管理者必須去認真對待和潛心研究的一個課題。如果能深得其中精髓，那麼企業的發展的潛力將是無窮的。
對於一艘盲目航行的船來說，來自任何方向的風都是逆風。對於企業而言，只有先做對的事，然後再把事情做對，才能順利實現戰略目標。正確的品牌戰略是企業做對的事的起點。但在市場實戰中，重視品牌戰略的企業並不多見，反而經常可以看見企業熱衷於不斷開發新品，但很少對品牌的發展方向做出明確決策，走一步看一步的企業比比皆是。
品牌戰略選擇是企業的根本性決策，也是企業品牌經營的綱領和領袖。企業如果缺乏品牌整體運作的長遠思路，將會導致經營混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。

⑵ NBA商業模式的推廣策略

斯特恩是怎樣締造了今日氣勢恢宏的籃球商業帝國？ 背景：1989年，大衛·斯特恩首次來中國與央視洽談轉播NBA比賽。那一年，央視沒有人知道斯特恩的來意和重要性，接待人按照接待外賓的制度，經過逐級申報審批見到斯特恩時，斯特恩已經在春寒中瑟瑟地等了一個多小時。隨後，斯特恩耐心地解釋NBA是什麼，轉播可以不收費等等……直到央視同意轉播。多年後的另一個春天，當斯特恩再次來到北京，他說：「現在每次來北京，我都會不自然地縮一下脖子，因為十幾年前的那個春天實在太冷了。」
1998年以前，NBA基本上是免費贈送節目內容和信號（每周都會寄一盤集錦到北京），僅在節目當中夾播廣告；而且，NBA官方還會自掏腰包請央視的轉播小組現場直播明星賽和總決賽。這種看似賠本的買賣，為NBA在世界人口最多的國家打下了深厚的球迷基礎。
最近，NBA宣布跟EA Sports公司合作，2006年和2007年的10月，NBA將會有6支球隊的季前賽訓練營設在歐洲。2005年夏天，NBA的籃球無疆界活動遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲四大洲。2005年秋天，NBA的球迷互動活動Jam Van（大篷車）首次來到中國，這也是這項活動第一次在美國本土以外舉行。目前，NBA正在籌劃把NBA比賽再次帶到中國，他們將目標瞄準在北京、上海和廣州以外的中等城市。
在努力讓更多的球迷親身的體驗NBA的同時，NBA也在不斷的擴大他們的全球電視轉播網路，讓世界更多地方的球迷能夠從電視上欣賞到NBA的精彩賽事。據NBA官方網站最新報道，2005-06賽季NBA比賽通過43種語言，164個不同的電視台，傳播到215個不同的國家和地區，涉及的觀眾達到31億人次。NBA官方網站的訪問量50%以上來自美國本土以外的用戶，這也讓NBA官方網站成為了美國本土網站中，海外訪問量最大的網站。NBA也是美國各大體育聯盟中惟一提供除英語以外的其他語言官方網站的聯盟。此外，NBA在全世界有11個分公司：歐洲分公司（日內瓦）、拉丁美洲分公司（美國邁阿密）、澳大利亞分公司（墨爾本）、亞洲分公司（香港）等。此外，在日本和倫敦設有辦事處。
2005-06賽季，全聯盟一共擁有來自36個不同國家和地區的82位國際球員。這是NBA有史以來國際球員數量最多的一個賽季。 背景：最初的NBA只是一個自娛自樂的業余聯賽，沒有任何商業元素。直到1953-54賽季，電視台第一次轉播NBA的13場比賽，付給NBA3.9萬美元。在這之後近20年裡，雖然NBC和ABC兩家電視台一直在轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給NBA一分錢。一直到1973-74賽季，哥倫比亞廣播電視台(CBS)與NBA簽訂合同，付給NBA三年2700萬美元的轉播費。這之後，CBS與NBA共續約4次，到1986-87賽季，轉播費用已經漲到4年1.74億美元，是13年前的5倍。
NBA現在擁有兩份價值非常可觀的電視轉播合同：NBA跟TNT公司簽訂的有線電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年22億美元；NBA跟ABC、ESPN簽訂的網路電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年 24億美元。三家共計6年46億美元。
NBA的廣告收入遠不止這些。現在聯盟的運動鞋、運動服裝合作者有阿迪達斯、耐克、銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL（美國在線），娛樂有迪斯尼、時代華納，就連兒童玩具也有樂高公司贊助。2005-06賽季，NBA的全球市場合作夥伴已經達到了17個。截止2005年，NBA在中國的市場合作夥伴也已經多達6個。
NBA國際合作夥伴：
adidas
可口可樂
EA SPORTS
nike
Reebok
斯伯丁
NBA美國合作夥伴：
美國在線AMERICA ONLINE
ANHEUSER-BUSCH
戴爾DELL
FEDEX
GATORADE
HANNSPREE
麥當勞McDONALD『S
NESTLE
諾基亞NOKIA
NOVARTIS (LAMISIL)
RADIOSHACK
SIRIUS
SOUTHWEST AIRLINES
T-MOBILE
TOYOTA
NBA海外合作夥伴（在特定國家）：
安利AMWAY (China)
ANHEUSER-BUSCH (China)
中國移動CHINA MOBILE (China)
COLGATE-PALMOLIVE (Canada)
GATORADE (Mexico, Philippines)
李寧(China)
麥當勞McDONALD『S (China)
諾基亞NOKIA (China)
紅牛 (China)
TELCEL (Mexico)
WRIGLEY『S (Canada)
聯想Lenovo (China)
匹克Peak (China) 背景：NBA幾代經營者都深諳球星對於市場的重要價值。斯特恩上台時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一名巨星——「魔術師」約翰遜和「大鳥」伯德。斯特恩將這一黑一白兩大傳奇巨星作為聯盟的形象推向市場，無數球迷因為喜歡球星從而喜歡上NBA。
90年代「魔術師」和「大鳥」兩人相繼退役，正巧喬丹橫空出世彌補了空缺，於是斯特恩以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為真正國際化的聯賽。喬丹退役後，斯特恩又開始尋找新的代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加內特、麥克格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人選。
像姚明、奧尼爾和詹姆斯等NBA超級巨星對一支球隊來說是至關重要的。從2002-03賽季姚明加盟火箭隊至今，火箭隊的價值一路飆升，從2.55億美元直線上升到了2005年度的4.22 億美元。奧尼爾和詹姆斯的加盟，也都給各自所在的球隊帶來了類似的增長。從2003年入選NBA以來，「小皇帝」幫助騎士隊的價值從2.58億美元，上漲到了3.56億美元。奧尼爾的加盟，也讓熱火隊的價值從2.36億美元，攀升到了3.62億美元。
超級巨星的影響不僅體現在主場球迷的上座率上，他們還會帶動球隊其他相關產品的銷售。維德的不斷成熟也讓他的球衣成為目前NBA最暢銷的，這樣一來從中受益最大的自然是擁有熱火隊所有相關產品授權的球隊本身。 背景：在斯特恩出任NBA總裁的這20年間，他不僅將NBA幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程進行徹底翻新，還建立了 NBA有線電視、NBA網站、NBA城、NBA商店、NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。20年，NBA的總資產翻了5番。
比賽是NBA的主打產品，但是每年1230場常規賽、幾十場季後賽只是NBA產品的冰山一角。全明星賽、選秀大會、海外比賽、籃球嘉年華、籃球無疆界、NBA訓練營、籃球大篷車這些都是由比賽直接延伸出來的產品。此外，NBA還製作並且發行了一系列精彩的影視產品，包括比賽錄像帶、光碟、音樂、其他多媒體產品等等。
NBA還成功地將品牌拓展至其他領域，內容包括：坐落於美國紐約市第五大道的「NBA專門店」，店內展售全球最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權商品；在奧蘭多的NBA餐廳「NBA City」，提供時下的美式美食及播放獨有的多媒體節目，老幼皆可在這里享受刺激的籃球運動，並參與數之不盡的互動籃球游戲。
NBA 的國際受權商為全球6大洲超過100個國家的球迷提供NBA授權產品（包括運動服裝、運動用品、球星卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀念品與電話卡）。授權產品全球總銷售額的25%來自美國本土以外，僅在中國就有20000家NBA授權產品專賣店。不久前，NBA跟著名的法國超市家樂福在中國合作，在5個城市的家樂福超市設立24個專門銷售相關產品的「NBA專櫃」。

⑶ nba用了那些方法推廣營銷nba比賽

近些年NBA主要是依靠巨星效應來推廣了NBA比賽，除了球迷帶動以外再加上偶像帶動，並且深入社區服務和公益慈善，都塑造出了一個很好的形象。另外還有紀錄片以及勵志奮斗故事來帶動人們對比賽的嚮往和追求。代表人物是飛人喬丹成為幾代人的神和偶像、科比在中國乃至世界的知名度及他和喬丹的對比、詹姆斯所帶來的王朝、林書豪的勵志林瘋狂故事…等等，都是在變向的讓人們關注NBA。

⑷ NBA是怎麼在中國推廣的

NBA最早在中國沒有轉播的，是時任主席大衛。斯特恩去了中國拿了一卷NBA的錄像帶，聽說的是我國體育總局的人，開會研究看錄像帶，當時就看入迷了，於是後來NBA就在中國推廣流行了，或者更貼切的一點是NBA在2002年選秀中選中了唯一的一個亞洲NBA狀元姚明，也可以說是姚明帶動NBA在中國的影響力

⑸ NBA是怎麼做體育IP營銷的

深秋十月，第十屆NBA中國賽結束了上海站，又迎來了今晚開打的北京站。

火箭隊與鵜鶘隊作為本屆NBA中國賽的敵對雙方，曾在上海梅賽德斯-賓士文化中心向中國球迷奉上了一場精彩的籃球賽事：2個小時左右的鏖戰，火箭123-117險勝鵜鶘，季前賽喜獲三連勝。其中火箭隊當家球星哈登表現搶眼，砍下26分7籃板的同時，更是刷出了15次助攻的不菲數據。而鵜鶘隊的濃眉哥戴維斯攜手新援摩爾合砍48分，讓球迷看到了又一個雙子星的希望。

對於vivo 和NBA未來將為粉絲推出的權益，周愔很是好奇。除了各種地面聯賽推廣、定製版手機之外，雙方還將創造哪些驚喜？發布會中承諾的游戲與節目何時能落地？

畢竟，隨著消費升級及粉絲的理性化，硬體配置和性價比不是球迷買單的決定因素，品牌精神和附加價值越來越被看重。拿到熱門體育IP並非一勞永逸，建立與之匹配的運作能力，持續地推出創新產品及營銷新玩法，才能逐步加深與粉絲的交流。只有引起粉絲真正的內在共鳴，才談得上享受體育IP的經濟和品牌雙重收益。

⑹ NBA是如何進行商業運作的

商業開發策略

從 1946 年創立開始， NBA 從一無所有變成現在世界上最賺錢的職業聯賽之一，成為各種體育聯賽效仿的成功典範。在 60
年歷史中， NBA 用前 30 年做聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；後 30 多年將其推向市場，推向世界。

NBA 開始的時候，就像是一個自娛自樂的業余聯賽，沒有什麼影響。直到 1953-54 賽季，電視台才第一次轉播 NBA 的
13 場比賽，付給 NBA3.9 萬美元。但在這之後近 20 年裡，雖然一直有 NBC 和 ABC 兩家電視台轉播 NBA 的比賽，但兩家都沒有付給過 NBA
一分錢。這種狀況一直持續到 1973 年。從 1973-74 賽季，哥倫比亞廣播電視台 (CBS) 與 NBA 簽訂合同，並付給 NBA 三年 2700
萬美元的轉播費用。這之後， CBS 共與 NBA 續約 4 次，到 1986-87 賽季時，轉播費用已經漲到 4 年 1.74 億美元，幾乎是 13 年前的 5
倍。

1984 年，改變 NBA 命運的斯特恩出任 NBA 第四任總裁， NBA
幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程，全部是斯特恩親手締造或者是他主要參與的。在斯特恩上任期間， NBA 的總資產翻了 5
番。斯特恩還建立了 NBA 有線電視、 NBA 網站、 NBA 城、 NBA 商店、 NBA
流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。

目前， NBA 的廣告收入也與日俱增。現在聯盟的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有
AOL ，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。早在 2002-03 賽季 ,NBA 指定的贊助商就有 19 家，其他各種廣告更是不計其數。

NBA 來到中國時，雖然門票不菲，但仍然出現一票難求的情形。在「姚明熱」瘋狂的上海，球迷不惜等待 40
個小時以求一票。在北京，由於超過 5000 名球迷聚集在購票點外，迫使有關方面不得不提前 9 小時賣票， 5000 張門票以 21 ． 75 美元到 362
美元不等告罄。

經營制度創新

斯特恩的偉大之處，並不只是將聯賽推上一個高度就算完事，他做了很多制度性的工作來保證 NBA 的良性運作，例如：經紀人制度
( 包括自由球員轉會 ) 、球員工會與俱樂部談判制度、引進工資封頂、反毒品公約等。今天， NBA 已經成為一個完全制度化運作的組織，因而能夠基業長青。

NBA 的選秀制度。為了使 NBA 各隊的實力水平不至於太懸殊，從而增加比賽的精彩和激烈程度， NBA
都要在每年度的總決賽之後，在 6 月下旬舉行一年一度的「選秀大會」。參加選秀的一般是全美各大學的學生，均為 NCAA
全美大學生籃球聯賽中的佼佼者。當然，最近幾年裡，高中生和國際球員有增多的趨勢。 NBA
根據他們的綜合實力給他們打分排名，然後，各球隊依照該年度在常規賽中的勝率排名，按由弱到強的順序依次挑選。

選秀並非僅是一個以炒作新明星為目的的媒體秀，而是對於維持 NBA
的競爭力起至關重要作用的制度機制。美國的各大職業球賽，不設升降級。
刺激球隊上進的一個主要動力是季後賽。季後賽不僅增加了比賽的場次，而且真正把比賽變成了全國性賽事，贏利遠非一般比賽可比。在季後賽中走得越遠，球隊賺頭就越大。但是，僅僅憑這一規則，
NBA
馬上會貧富分化。試想，一個隊打到季後賽最後一輪，就成了全美著名的強隊，財源滾滾，買隊員手面也很大。一個隊沒有打入季後賽，收入降低，不僅買不起好隊員，甚至不得不把本隊的王牌賣掉。久而久之，上述這兩種隊就不是對手，
NBA 的競爭性下降，最後只有四五個隊的比賽好看。

用來制衡這一趨勢的制度，就是第一選秀權。每年 NBA
選秀，最弱的隊先挑隊員。通過選秀制度的杠桿作用，弱隊每年總能得到一些能量補充，成功地利用這一優先權，弱隊就有了起死回生的機會。而強隊得到好球員的幾率則相對較小，這樣就使得
NBA 各隊之間的實力差距不至於太懸殊，保證了比賽的水平和質量，進而也就保證了 NBA 的活力。

另外， NBA 球隊之間的球員交換機制，也表明了參與球隊希望「雙贏」或者「多贏」
的願望。像勇士隊與小牛隊完成的九人大交易，其出發點就是為了共同提高兩隊的實力。在這場交易中，兩隊的明星球員賈米森和范埃克塞爾作了互換。在小牛隊中，雖然范埃克塞爾實力一流，充滿激情，但由於納什的穩定發揮，使得他的作用大多是錦上添花，很少能雪中送炭。而由於內線實力的欠缺，他們在和湖人、馬刺那樣內線實力強大的球隊的對抗中處於劣勢，因此，得到賈米森這樣的明星球員，既能提高得分能力，又能增加內線高度，對球隊大有裨益。同樣，賈米森雖是勇士隊的頭號球星，但和他司職同樣位置的墨菲上個賽季進步神速，況且比他更高更壯，似乎已能替代他的角色。倒是勇士隊的後衛阿瑞納斯雖然獲得了上個賽季的「進步最快獎」，但由於年輕和欠穩定，常常無法幫助球隊在關鍵的比賽中力戰到底，他們曾看上了馬刺隊的克拉克斯頓，還將「袖珍後衛」博伊金斯招致麾下，但這些人和范埃克塞爾相比，顯然不在一個檔次。因此，勇士隊才會放走頭號球星，迎來小牛隊的替補後衛。這種思維和行為方式，正是期待「雙贏」的表現。

火箭走出低迷的起點，其實就是一次火箭高層進行一個重要的球員交換——用傑克遜交換黃蜂的韋斯利。現在 NBA
中，攻防轉換的節奏越來越快。在 20
多場的比賽中，火箭高層敏銳地發現了重大問題——對手屢屢針對姚明在速度上這個最大的軟肋，不斷地扯開火箭的防線（特別是在搶到後場藍板發動反擊時），而火箭的其他隊員，並不是個個速度都能彌補姚明的軟肋。所以，火箭高層才不惜用表現一直穩定、優秀的傑克遜，換來黃蜂的老將韋斯利來彌補姚明速度上的不足，做的一筆讓人看不懂卻極其正確的交換。由此，帶來了球隊的重大轉變，形成了現在火箭的四快一高的先發陣容，火箭的戰績也一路攀升，姚明的發展也慢慢步入了正軌。

季後賽和選秀制，一個鼓勵強者，一個扶助弱勢，既刺激了競爭，又保持了各隊之間實力的均衡，交換制則起到資源互補的作用。所以包括籃球在內的美國各大職業球類聯賽，沒有出現歐洲足球俱樂部那樣過度的貧富分化。要知道，足球和籃球不同，常常一球定音，偶然性很大，弱隊偶爾還可以戰勝強隊，但是在籃球中兩隊實力分化到一定程度，弱隊就不可能有機會。沒有選秀制，
NBA 的比賽就不堪設想。

市場培育策略

NBA 對中國的 「 暗渡陳倉 」 可以追溯到 1991 年，中央電視台體育記者於嘉說，大衛 ·
斯特恩當年首次造訪中國和央視洽談轉播 NBA ，耐心地解釋 NBA 是什麼，轉播可以不收費等等 …… 直到央視同意轉播。

1992 年喬丹領銜的 「 夢之隊 」 在巴塞羅那奧運會橫掃千軍，征服了全世界球迷，斯特恩又適時地把 NBA
推向了中國。從 1991 年到今天，中國已有 12 家電視台與 NBA 簽訂了電視轉播合同，在北京等城市 NBA 轉播覆蓋率提高了 3 倍。

NBA 在引進中國球員方面也是 「 蓄謀已久 」 ，上世紀 90 年代，宋濤和馬健就先後被 NBA
相中，只是後來因傷病等原因沒有成行。 1999 年，王治郅成為 「 正統 」NBA 球員。短短幾年間，姚明、巴特爾、薛玉洋、劉煒快速跟進，更多年輕中國球員被
NBA 球探關注和觀察。打中國球員算盤的當事球隊，除了競技角度的考慮，更多的還有商業動機在其中。

從冷靜的態度來看，與其認為 NBA 在日益認可中國籃球的水準，還不如說是中國市場的巨大商機讓 NBA
根本無法抵擋住誘惑。根據泛亞市場資訊的一項調查顯示，中國 15 至 24 歲的男性中 75% 是 NBA 球迷，在 20 至 29 歲的所有人士中， NBA
是他們最愛看的電視轉播的體育聯賽，全國有超過 31400 多萬觀眾收看 NBA
的節目。中國賽的成功與否、效果好壞，美國人比中國人還關心。籃球評論家單磊分析說，中國這一 「 新大陸 」 的發現為 NBA
打開了另一扇門，至少斯特恩可以不必再為海內外市場收視率的問題發愁了。

統計表明， NBA 銷售授權標志產品的年零售額在美國本土高達 25 億美元，而海外同年僅 3 億美元。對 NBA
的決策者來說，他們並沒有把幾場比賽的經濟效益看得通過這些比賽，傳播 NBA 品牌，盡快地開發和佔領有 13 億人口的中國市場，很快，我們將看到更多 NBA
相關產品的連鎖店打入中國。

產品開發策略

一個球隊的立市之本，便是球員在球場內所表現出來的專業水準，這便如同市場上的產品，決定了企業的成敗。因此，要像開發產品那樣去開發球星。

NBA 的幾代經營者都深諳開發球星對於市場開發的重要價值。 斯特恩上台時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一個巨星
-- 「魔術師」約翰遜和「大鳥」伯德。斯特恩將這一黑一白巨星作為整個 NBA 聯賽的形象向市場推廣，使球迷在喜歡球星的同時喜歡上 NBA
。在「魔術師」和「大鳥」兩人相繼在 90 年代退役之後，斯特恩又以喬丹作為主打球星在全世界推廣 NBA
。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得 NBA 成為國際化的聯賽。
喬丹退役後，斯特恩又開始尋找新的聯賽代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加內特、麥迪、姚明等人，都是 NBA 新的人選。

NBA 是鐵打的營盤，球員進出和轉會使之成為活水。 火箭隊有一個姚明，已經讓全中國球迷趨之若鶩。但 NBA
還嫌不夠勁兒，精心挑選了國際球員最多的球隊之一國王隊來作陪打。迪瓦茨轉會減弱了國王隊的號召力，於是劉煒進入國王隊，成為 NBA 又一張吸引中國球迷的招牌。

多年來， NBA 球場上巨星無數，造星運動引來了越來越多的優秀籃球人才，成就了 NBA
球場上巨星無數，而巨星的出現反過來又對無數球迷形成更大的市場號召力。從市場拓展的角度來說，球市的火爆，市場的擴大，直接得益的當然首推 NBA
品牌和各俱樂部，而球星同樣是市場拓展成功的受益者。多年來， NBA 的雪球，正是在這樣一種發展氛圍中，越滾越大。

國際化策略

近 10
年來，由於美國國內各職業聯賽發展都很迅速，棒球大聯盟、職業橄欖球聯賽和職業冰球聯賽都搞得如火如荼，同時一直興盛不衰的大學聯賽這幾年也有超過職業聯賽的勢頭。
NBA 及時地調整戰略，將眼光放到國際市場。 NBA 在世界各地有 11 處辦事機構， NBA 中的國際球員也佔到全部球員的 15% 。 NBA
的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內聯賽。他們的成功已經影響到其他聯賽的發展方向，國際化也成為美國國內聯賽的發展趨勢。

大量招募國際球員、把季前賽和常規賽推出國門，成為 NBA 吸引世界目光、擴展海外市場的有效手段。從 1990 年起，
NBA 已連續在日本舉行季前賽和常規賽事。隨著中國經濟的發展， NBA 又開始瞄準了中國市場，並在北京和上海設立了辦事處。 20
年來通過無償和廉價輸送電視節目的手段不斷「培育」中國市場。 NBA 的信心來源是「中國 15—24 歲的年輕人已經有 75% 喜歡 NBA( 據 NBA
官方網站評論 ) 」，而且中國人的購買力已經大大提升，並將繼續快速上揚。

而在 26 年前的 1979 年，當 NBA
總冠軍球隊華盛頓子彈隊遠赴中國，與中國國家籃球隊進行了兩場表演賽時，國人還不知 NBA
為何物，著名體育經紀人夏松回憶說，那時很多中國人以為美國的籃筐比中國的矮，因為電視上的 NBA 片斷中球員能夠輕松扣籃。

NBA 球員的國際化往往成為其開拓國外市場的敲門磚，在 2004 年， NBA 中國季前賽被炒得火熱，除了 NBA
本身巨大的品牌號召力之外，更多的與姚明這位國產世界級明星有著直接關聯。如果沒有姚明，比賽是否會如此快地來到中國，是否會被炒得如此火熱就很難說了。

為了達到「原汁原味」的效果，比賽中的硬體設施如燈光、更衣室、記分屏等一律按照 NBA 原樣設置，還包了 3
架專機帶來技術人員、啦啦隊和裁判等，比賽環境、氣氛的營造 「 一切都很 NBA」 。這其實是 NBA 向海外推廣的一項重要原則，他們關心的是 NBA
品牌如何完整地輸出，要原封不動地讓比賽的環境、流程完全符合 NBA 標准。

另外， NBA 對球隊及球星的形象塑造非常關注。到社區搞活動、到校園陪青少年讀書，在球場以外體現了 NBA
的職業素養。像喬丹那樣的 「 天王巨星 」 ，當初也照樣陪孩子讀書。一方面這是聯盟的規定，另一方面任何一位球員都知道，某種程度上這也是為了從小培養籃球迷。

⑺ 怎麼推廣籃球類的游戲

用數據來說話，可以嘗試從投放相似產品中找到適合的推廣方式。

首先來看一下體育題材的手游整體的投放情況。根據dataeye-adx的數據來看，廣告主們傾向於在今日頭條、穿山甲聯盟、抖音投放體育類題材的廣告素材。