某產品營銷渠道案例

❶ 分銷渠道案例分析_典型的分銷渠道案例

隨著市場競爭的加劇,分銷渠道已經成為決定企業市場競爭最重要的因素,誰能建立高效率的分銷網路,誰就能贏取競爭優勢,在新世紀的營銷實踐中立於不敗之地。以下是我為大家整理的關於分銷渠道案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!

分銷渠道案例篇1：肯德基二度進軍香港
一、進軍「東方之珠」

1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。

這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆「東方之珠」。

1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業，其它分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。

在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。

肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：「好味到舔手指」。

聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調方法和配方市場營銷案例分析，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。

二、慘遭「滑鐵盧」

肯德基在香港並沒有風光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，

但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。

為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉飼養。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

在廣告上，家鄉雞採用了「好味到舔手指」的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法市場營銷案例分析，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：「當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求市場營銷案例分析，產品的用

途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。」

肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。

三、卷上重來

一轉眼8年過去了。

1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。

這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的裝置、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹呼叫香料。

首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。

在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——「雞專家」。

因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進行了市場調查和預測，結果表現為前景樂觀。

這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。

首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高階「食堂」快餐廳，介於鋪著白布的高階餐廳與自助快餐店之間。顧客物件介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

其次，在食品專案上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。

在廣告上，家鄉***1973年的廣告口號「好味到舔手指」改為「甘香鮮美好口味」。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。

四、香港終於接受了它

家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查物件，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。

公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。

家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。

家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終於被香港人接受了。

評點：

任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。

企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支援與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。

「他山之石，可以攻玉」肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。
分銷渠道案例篇2：大寶、強生分銷渠道案例分析
一 大寶在其渠道管理中存在哪些問題?並分析導致這些問題的原因。

答：1 .渠道管理力度薄弱，代理商銷售方式不同。

原因是：大寶採取的區域代理經銷制由代理商買斷產品，在各自的區域內推廣市場進行銷售配送，使大寶對代理商的控制能力大幅降低。

2 .各個代理商的銷售價格混亂，促銷方式各不相同。

原因是：大寶沒有對代理商做出任何控制，使得其銷售方式和價格是自由的，而且代理商根據夏以及客戶的進貨額和進貨品項多少自行確定價格，並有權制定各種促銷搭贈政策。

3 .水平沖突，同一區域各個代理商互相影響。

原因是：公司並沒有明確的代理區域，對代理條件也沒有限制，使得代理商之間相互競爭相互影響，造成惡性迴圈。

4 .內部管理和物流配送成本居高不下。

原因是：大寶市場渠道開發過快，出現了庫存高，在製品儲備高，生產周期長，不能及時交貨，尤其是對其銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制。

二強生採用何種供應鏈模式?此模式有何種特點?強生採用此種供應鏈模式給他帶來哪些優勢?

答：推拉式。

特點：

1.在供應鏈的前半部分，實行生產推動式，根據歷史銷售資料及銷售商的銷售計劃對產品需求進行預測，採取大批量生產和采購，通常生產出通用品或半成品，不僅實現規模經濟，而且工廠由於沒有成品庫存，降低了庫存成本，實現成本最小化;

2.在供應鏈的後半部分，實行需求拉動式，配送中心依據不同訂單將半成品快速加工為成品，及時滿足客戶需求，市場反應速度快，對市場變化應對能力強，客戶滿意度高;

3.採用延遲策略，盡量使推拉式的分界點接近最終消費者，資訊傳遞速度快且更准確;

優勢：

1. 強生依據各地銷售商上報的銷售計劃確定生產計劃，取得大規模采購、生產和運輸的優勢，降低了生產成本;

2 .採取延遲策略，產品一下線就按各區域銷售計劃交給第三方物流—新科安達有限公司，到達各區域分發中心，使強生公司實現了「零庫存」;

代理商依據下一級經銷商的訂貨量向強生公司發出訂單並支付貨款，憑借強生開具的提單直接到分發中心提貨，不僅使強生及時收到貨款，減少資金佔用，又能使其對市場變化做出快速反應，使產品在最短的時間內進入市場區域，，及時滿足客戶需求，提高客戶滿意度;

3.產品的配送由第三方物流公司承擔，有利於強生降低經營風險，將有限的人力、財力集中於核心業務。強生對代理商進行嚴格的管理，出貨價同一依據出貨量確定，盡管代理商有一定的折扣決定權，但價格基本相同;

4 .第三方物流公司及時將出貨情況反饋給強生，使其能夠對市場進行有力的掌控和控制;同時，由於配送體系的發達，代理商不用投資囤貨，降低了強生代理商的投資風險，並有利於強生規范市場運作;

5 .代理商不直接面對終消費者，只面對區域內的經銷商，市場層次清楚;

有利於強生公司劃分明確的市場區域范圍，進行市場開發，有利於供應鏈中各個級別間建立明確的關系，相互信任，進而有利於實行現款現結，降低風險，加快資金流動速度;

有利於避免同一區域串貨現象的發生;

三 結合案例談談分銷渠道管理對供應鏈管理的重要性。

答：分銷渠道使供應鏈中的重要一環，在供應鏈中，上游製造商製造的產品必須通過分銷渠道實現所有權的轉移，滿足市場的需求。有好的產品並不一定能保證擁有市場，它還要有強大的分銷渠道的支援。因此，渠道競爭是供應商之間一種重要的競爭手段，誰擁有渠道，誰就擁有市場。分銷渠道在供應鏈中有重要的作用，如下：

1 提高交易效率，減少交易成本

經銷商最直接和最主要的作用就是將產品從製造商那集中起來，再根據客戶的具體要求將其進行重新包裝組合和分配的過程。一般來說，上產商缺乏進行直接營銷所需的能力和資源，這就是中間商存在的價值和原因所在。即使是那些有能力建立自己的市場覆蓋率。

因此，分銷商的存在往往能夠較少分銷渠道的交易成本。而在我們的案例中打包採取的區域代理經銷制，有代理商買斷產品，但公司並沒有明確的代理區域，這使得不同的代理商也會進行交易，而且代理商還會通過賣給其他商家的方式來賺取利潤，一定程度上增加了交易的次數，大大增加了交易成本。

而強生對區域代理商的制約滾利核對市場銷售完善的物流配送大大減少了這一交易次數。強生的配送體系相當發達，經銷商憑借強生開具的提單就可以從強生設在北京的分發中心處提貨，並直接降火派送到各個經銷商處。。

2 收集和反饋市場資訊

在產品的流通過程中，經銷商對生產企業而言是機器重要的資訊來源。經銷商最接近市場可以和終端客戶保持經常的聯絡，獲取各種有關客戶，市場和競爭者的資訊，通過收集整理兵法虧給生產商。同時，許多經銷商也銷售競爭廠商的產品，有助於他們了解客戶對各種產品的真實反映。

案例中強生的物流配送完全外包給第三方物流公司，每年各地銷售上會向強生匯報每一年的銷售計劃，他直接按銷售計劃數量進入物流公司相應的區域分發中心，使產品在最短時間內進入市場區域，使強生的市場掌握和控制非常有力。

3 緩解資金壓力

分銷渠道的另一個重要作用就是實現了資金在渠道中的流動，這可以環節上纏上在資金上的壓力。在產品流通中，由於中間商的存在，提供了多種多樣，靈活方便的付款方式。同時，通過分銷渠道成員自己的實力和信用進行融資，擴大了產品流通過程所需要的資金來源，似的渠道的資金雄厚，便於更廣泛的推銷產品。

案例中強生對於下一季的經銷商包括較大的超市，都是現款現結，盡管強生對代理商還有一定折扣決定權，但同一個區域的出貨價今本上都是同一根據出貨量來確定。

4 分銷網路為買賣雙方搜尋市場資源提供便利，

在市場環境中，雙方試圖滿足自己的消費需求，而買房則像預測並抓住這些需求資訊。如果一雙「搜尋」過程能成功進行，需求資訊能實施高校流動，那麼買賣雙方都是有力的，分校網路中的中間商分別按不同的行業組織，並向各自市場提供相關資訊，從而為買賣雙方提供便利並降低供應中相關成本，如銷售成本，運輸成本，訂單處理成本，使用者服務成本的。分銷系統作為供應鏈的一個重要組成部分，通過物流服務資訊溝通來促進鏈上良性迴圈，實現系統高效運轉，以製造商為中心的管理分銷系統將發生根本性轉變。分銷系統使得製造商和渠道成員從著眼與眼前利潤擴充套件包含遠期發展的戰略利益。

案例中，大寶銷售渠道漫天撒網，是內部管理，物流配送成本居高不下，事實上，大包一度由於開發過快，出現了庫存高，在製品儲備高，生產周期長，不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制，而強生是根據下一集經銷商的訂貨量進行生產，並有相應的分發中心來派送，他的外包物流公司還能及時將出貨情況及時反饋給強生是強生的市場掌握力和控制力大大增強。
分銷渠道案例篇3：高露潔持續發展之道
高露潔公司是美國一家生產經營洗滌品、牙膏、化妝品的跨國公司。據1995年統計數字，當年該公司銷售額為83.6億美元，純利2.9億美元，擁有資產69.6億美元，居美國最大500家工業公司的第77位。今天它占據世界口腔護理品總銷量的近50%。

高露潔公司是以經營牙膏為主的企業。創業的頭幾年，盡管其產品質量不錯，但銷量總上不去，因此業績平平。公司的決策者為了本企業的生存和發展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。後來老闆橫下決心，公開征注良策。他在媒介上登出告示：「誰若能想出使高露潔牙膏銷路激增的創意，即贈送10萬美元獎金。」

10萬美元的獎金是充滿誘惑力的，來自世界各地的應征者數以萬計。這些應征「創意」中有不少是很有見地的，但高露潔公司決策者僅選中一個。他的創意只有兩行字，很簡單，只要把高露潔牙膏的管口放大50%，那麼消費者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會多出一半，牙膏的銷路因而會激增。高露潔公司按照該創意辦了以後，果然銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一「創意」。 高露潔公司能夠持續地發展，與它堅持產品質量和衛生有很大關系。高露潔的生產車間密布如蛛網的管道，各種大大小小的貯存器都是圓弧狀的，光可鑒人的地面沒有一個接縫。這種圓弧狀設計，無接縫的地面，是為了不讓粉塵原料有藏身之處，以保證高露潔的產品衛生和質量，從而保證消費者在使用產品時，不會造成任何人身的傷害和損失。而這些又是高露潔GMP作業制度的一環。所謂GMP，就是良好的生產作業制度，它對生產過程中有關人員、材料、建築、裝置、儀器、程式、安全、品質衛生、清潔、記錄和培訓等都有具體要求和規范。實現GMP目標。就必須做好避免污染，保證產品品質和安全可靠等方面的工作。高露潔的生產作業制度不只是寫在紙上的制度，每年總部要對高露潔遍布世界的生產基地分等級，從11個方面對生產環節中的250項進行嚴格GMP制度稽核。

據了解，GMP為美國最先用於葯物生產的質量管理標准，是作為 *** 對葯物質量控制的規范標准。高露潔公司將其引入牙膏生產領域，目前已被許多牙膏生產企業所接受。

高露潔公司的發跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略有關。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時，首先分析各種因素，依據客觀允許的條件及自己經營的產品性質等，選擇最佳的銷路。它確立銷路的主要依據有以下幾個方面：

1、產品特性。特性包括時尚性、技術性、共用性或通用性，產品的體積、重量、包裝、價格和儲存條件等根據這些特性區別選定行銷道路，比如該公司經營的科學器材屬時尚性強、技術性高和專用性突出的產品，就直接賣給使用者。價格較低的產品，如牙膏，選定的行銷道路就長些。

2、市場特性。一般說來，市場需求潛力越大，顧客的購買頻率高而數量不少，就需要選擇較長銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類;如果市場潛量少。顧客又集中一次性大批購買，就可不用中間商，直接進行銷售。另外，消費的心理、傳統購買習慣或消費方式，消費興趣的轉移，都應成為選定銷路的考慮因素。

3、競爭情況。競爭情況對選擇銷路影響較大，特別是同類產品競爭，競爭對手選用何種銷路，是值得研究的。有時候可採用與競爭對手同樣的銷路，這樣比較容易進入市場和佔領市場，因為消費者已習慣於這種購買行為了。有時候各種銷路被競爭者利用或壟斷了，就需要換一種銷路開展競爭，以新奇的銷路產生不同的效果。

4、企業實力。企業的財力、規模、信譽、管理經驗、銷售、財務的能力等，都對銷路的選擇產生重大影響。一般說來，企業實力強，可以在國內外市場設立廣泛的銷售網點或連鎖點，這比交給中間商銷售效果要好。即使選擇中間商進行銷售，要有較大的優勢對中間商實行控制。

5、社會環境。一些國家對某些產品實行配額許可證管理，這些配額許可證不是任何企業都可以領取的。還有些國家或地區流行超級市場銷售方式，而有些國家或地區則不興這種方法等等。如何根據這些情況及其他變化作出銷路的選擇，對企業經營是嚴峻考驗，善者勝，不善者敗。

高露潔公司的決策者認為，企業的行銷渠道的選擇依據確定後，還必須進一步根據經驗把渠道明細化，即明確行銷渠道的寬度。具體說，必須從以下幾種形式中選擇渠道和分銷。

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用中間商銷售其產品，讓自己的產品到處可以見到，以便市場上現有的消費者和潛在的消費者到處有機會購買其產品。

2、有選擇的分銷渠道。是指在目標市場中選用少數符合自己產品特性以及經營目標的中間商銷售其產品。有些商品專用這種渠道。因為這些產品的消費者對產品用途有特殊需求或對牌子有偏愛，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產品，或起碼效果不那麼好。

3、獨家分銷渠道。是指在特定的市場區域選擇一家中間商經銷其產品。這種渠道有利於維持市場的穩定性，有利於提高產品身價，有利於提高銷售效率。

高露潔公司由於在決定市場需要的渠道、選擇行銷渠道的形式及管理各級渠道上，有戰略化的思想和措施，所以其產品，特別是牙膏，暢銷於美國乃至全球，迅速發展成為大型跨國企業。

評點：

商品流通渠道策略是企業面臨的重要問題之一。社會生產力的發展水平是商品流通渠道和中間商形成和發展的基礎。不同商品的自然

屬性、消費結構、消費方式等特點，形成了功能各異的代銷、經銷、批發、零售等銷售渠道的組織形式。

隨著市場范圍和規模的擴大，市場競爭的激烈，企業又為了追求最佳的市場交易形式，因而，它們總是選擇最佳的渠道組織形式，實現企業市場的經營目標。
高露潔戰略性地細分了其分銷渠道，最大程度地佔領了市場，達到了公司和分銷商的雙贏局面。這一點值得借鑒和學習。

❷ 成功的企業營銷策劃案例

企業需要新產品上市,就一定要進行案例分析,這樣才能對新產品上市帶來的影響有一定的預測,從而做出一些對策,減少新產品上市帶來的阻力。我精心為大家搜集整理了成功的企業營銷策劃案例，大家一起來看看吧。

成功的企業營銷策劃案例篇1

一、公司簡介

本公司以“與綠色同行，與自然為本”為企業宗旨，號召廣大人民熱愛大自然，保護大自然。

本公司以生產綠色產品為主(包括綠色食品，綠色日用品，等綠色系列品)，創建於2000年1月，產品一經推出就受到廣大市民的好評，現在，本公司已創立了自己的品牌，產品暢銷全國。

二、公司目標

1.財務目標今年(200x年)，力爭銷售收入達到1億元，利潤比上年番一番(達到3000萬元)。

2.市場營銷目標市場覆蓋面擴展到國際，力圖打造國際品牌。

三、市場營銷策略

1、目標市場中高收入家庭。

2.產品定位質量最佳和多品種，外包裝採用國際綠色包裝的4r策略。

3.價格價格稍高於同類傳統產品。

4.銷售渠道重點放在大城市消費水平高的大商場，建立公司自己的銷售渠道，以“綠色”為主。

5.銷售人員對銷售人員的招聘男女比例為2:1，建立自己的培訓中心，對銷售人員實行培訓上崗，採用全國賬戶管理系統。

6.服務建立一流的服務水平，服務過程標准化，網路化。

7.廣告前期開展一個大規模、高密集度、多方位、網路化的廣告宣傳活動。突出產品的特色，突出企業的形象並兼顧一定的醫療與環保知識。

8.促銷在網上進行產品促銷，節假日進行價格優惠，用考核銷售人員銷售業績的方法，促使銷售人員大力推銷。

9.研究開發開發綠色資源，著重開發無公害、養護型產品。

10.營銷研究調查消費者對此類產品的選擇過程和產品的改進方案。

四、網路營銷戰略

經過精心策劃，公司首次注冊了二個國際頂級域名，建立了中國“與綠色同行”網網站，在網站中全面介紹公司的銷售產品業務和服務內容，詳細介紹各種產品。緊接著逐步在搜狐、雅虎等著名搜索引擎中登記，並以網路廣告為主，輔以報紙、電視、廣播和印刷品廣告，擴大在全國的影響，再結合網路通信，增加全國各地綜合網站的友情連接。

五、網路營銷的顧客服務

通過實施互動式營銷策略，提供滿意的顧客服務。主要工具有電子郵件、電子論壇，常見問題解答等。

六、管理：

(一)網路營銷戰略的實施:

制定了良好的發展戰略，接下來就需要有可行的推進計劃保證其實施，我們可按下列步驟操作執行：

1.確定負責部門、人員、職能及營銷預算:

網路營銷屬營銷工作，一般由營銷部門負責，在營銷副總經理領導下工作。一般應設立專門部門或工作小組，成員由網路營銷人員和網路技術人員組成，即使是工作初期考慮精簡，也應保證有專人負責，工作初期調查、規劃、協調、組織，任務繁重，兼職很難保證工作的完成。

2.專職網路營銷人員職責應包括：

(1)綜合公司各部門意見，制定網站構建計劃，並領導實施網站建設。

(2)網站日常維護、監督及管理。

(3)網站推廣計劃的制定與實施。

(4)網上反饋信息管理。

(5)獨立開展網上營銷活動。

(6)對公司其他部門實施網上營銷支持。

(7)網上信息資源收集及管理，對公司網路資源應用提供指導。

3.在網路營銷費用方面我們將確保最大可能的節約，但我們仍需對可能的投入有所估計，我們的營銷預算主要來自於：

(1)人員工資

(2)硬體費用：如計算機添置

(3)軟體費用：如空間租用、網頁製作、web程序開發、資料庫開發

(4)其他：如上網費、網路廣告費等

(二)綜合各部門意見，構建網站交互平台

公司網站作為網路營銷的主要載體，其自身的好壞直接影響網路營銷的水平，同時網站也並非僅為營銷功能，還包括企業形象展示、客戶服務、公司管理及文化建設、合作企業交流等等功能，只有在廣泛集合公司各方面意見的前提下才能逐步建立起滿足要求的網站平台。

構建網站應注意網站應有如下功能：

(1)信息豐富：信息量太低是目前公司網站的通病;

(2)美觀與實用適度統一：以實用為主，兼顧視覺效果;

(3)功能強大：只有具備相應的功能，才能滿足公司各部門要求。

(4)網站人性化：以客戶角度出發而非以本企業為中心

(5)交互功能：力求增加訪問者參與機會，實現在線交互。

(三)制定網站推廣方案並實施

具備了一個好的網站平台，接著應實行網站推廣。網站推廣的過程同時也是品牌及產品推廣的過程。

1.制定網站推廣計劃應考慮的因素有：

(1)本公司產品的潛在用戶范圍;

(2)分清楚本公司產品的最終使用者、購買決策者及購買影響者各有何特點，他們的上網習慣如何;

(3)我們應該主要向誰做推廣;

(4)我們以怎樣的方式向其推廣效果更佳;

(5)是否需藉助傳統媒體，如何藉助;

(6)我們競爭對手的推廣手段如何;

(7)如何保持較低的宣傳成本。

2.我們可以藉助的手段：

(1)搜索引擎登錄;

(2)網站間交換連接;

(3)建立郵件列表，運用郵件推廣;

(4)通過網上論壇、bbs進行宣傳;

(5)通過新聞組進行宣傳;

(6)在公司名片等對外資料中標明網址;

(7)在公司所有對外廣告中添加網址宣傳;

(8)藉助傳統媒體進行適當宣傳。

六、網路營銷效果評估及改進

網站推廣之後我們的工作完成了一個階段，我們將獲得較多的網上反饋，藉此我們應進行網路營銷效果的初步評估，以使工作邁上一個新的台階。

1.評估內容包括：

(1)公司網站建設是否成功，有哪些不足;

(2)網站推廣是否有效;

(3)網上客戶參與度如何?分析原因;

(4)潛在客戶及現有客戶對我網上營銷的接受程度如何;

(5)公司對網上反饋信息的處理是否積極有效;

(6)公司各部門對網路營銷的配合是否高效。

2.評估指標主要有：

網站訪問人數、訪問者來源地、訪問頻率、逗留時間、反饋信件數、反饋內容、所提意見等等。

網路營銷的有效運用，將可對公司其他部門的運行產生積極影響，同時也影響到公司的整體運營管理。作為網路信息條件經營方式的探索，它將極大推動公司走向新經濟的步伐。它將發揮如下作用：

促進公司內部信息化建設，加快企業電子商務准備，完善公司管理信息系統，提高公司管理的質量與效率，提高員工素質，培養電子商務人才。

這些變化將影響公司現有的生產組織形式、銷售方式、開發方式、管理方式等等，推動公司進行經營方式的戰略性轉型。

成功的企業營銷策劃案例篇2

一、概要

1、年度銷售目標600萬元;

2、經銷商網點50個;

3、公司在自控產品市場有一定知名度;

二、營銷狀況

空調自控產品屬於中央空調等行業配套產品，受上游產品消費市場牽制，但需求總量還是比較可觀。隨著城市建設和人民生活水平的不斷提高以及產品更新換代時期的到來帶動了市場的持續增長幅度，從而帶動了整體市場容量的擴張。湖南地處中國的中部，空調自控產品需求量比較大：1、夏秋炎熱，春冬寒冷;2、近兩年湖南房地產業發展迅速，特別是中高檔商居樓、別墅群的興建;3、湖南納入西部開發、將增加各種基礎工程的建設;4、長株潭的融城;5、郴州、岳陽、常德等大量興建工業園和開發區;6、人們對自身生活要求的提高;綜上所述，空調自控產品特別是高檔空調自控產品在湖南的發展潛力很大。營銷方式總體來說，空調自控產品銷售的方式不外三種：工程招標、房產團購和私人項目。工程招標渠道占據的份額很大，但是房產團購和私人項目兩種渠道發展迅速，已經呈現出多元發展局面。

從各企業的銷售渠道來看，大部分公司採用辦事處加經銷商的模式，國內空調自控產品企業2007年都加大力度進行全國營銷網路的部署和傳統渠道的鞏固，加強與設計院以及管理部門的公關合作。對於進入時間相對較晚的空調自控產品企業來說，由於市場積累時間相對較短，而又急於快速打開市場，因此基本上都採用了辦事處加經銷制的渠道模式。為了快速對市場進行反應，凡進入湖南市場的自控產品在湖南都有庫存。湖南空調自控產品市場容量比較大而且還有很大的潛力，發展趨勢普遍看好，因此對還未進入湖南市場的品牌存在很大的市場機會，只要採用比較得當的市場策略，就可以擠進湖南市場。目前上海正一在湖南空調自控產品市場上基礎比較薄弱，團隊還比較年輕，品牌影響力還需要鞏固與拓展。在銷售過程中必須要非常清楚我公司的優勢，並加以發揮使之達到極致;並要找出我公司的弱項並及時提出，加以克服實現最大的價值;提高服務水平和質量，將服務意識滲透到與客戶交流的每個環節中，注重售前售中售後回訪等各項服務。

三、營銷目標

1.空調自控產品應以長遠發展為目的，力求紮根湖南。2008年以建立完善的銷售網路和樣板工程為主，銷售目標為600萬元;

2.擠身一流的空調自控產品供應商;成為快速成長的成功品牌;

3.以空調自控產品帶動整個空調產品的銷售和發展。

4.市場銷售近期目標：在很短的時間內使營銷業績快速成長，到年底使自身產品成為行業內知名品牌，取代省內同水平產品的一部分市場。

5.致力於發展分銷市場，到2008年底發展到50家分銷業務合作夥伴;

6.無論精神,體力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪資發展;

四、營銷策略

如果空調自控產品要快速增長，且還要取得競爭優勢，最佳的選擇必然是——“目標集中”的總體競爭戰略。隨著湖南經濟的不斷快速發展、城市化規模的不斷擴大，空調自控產品市場的消費潛力很大，目標集中戰略對我們來說是明智的競爭策略選擇。圍繞“目標集中”總體競爭戰略我們可以採取的具體戰術策略包括：市場集中策略、產品帶集中策略、經銷商集中策略以及其他為目標集中而配套的策略四個方面。為此，我們需要將湖南市場劃分為以下四種：

戰略核心型市場---長沙，株洲，湘潭,岳陽

重點發展型市場----郴州，常德，張家界，懷化

培育型市場-----婁底，衡陽，邵陽

等待開發型市場----吉首，永州，益陽，

總的營銷策略：全員營銷與採用直銷和渠道營銷相給合的營銷策略

1、目標市場：

遍地開花，中心城市和中小城市同時突破，重點發展行業樣板工程,大力發展重點區域和重點代理商，迅速促進產品的銷量及銷售額的提高。

2、產品策略：

用整體的解決方案帶動整體的銷售：要求我們的產品能形成完整的解決方案並有成功的案例，由此帶動全線產品的銷售。大小互動：以空調自控產品的銷售帶動閥門及其他產品的銷售，以閥門及其他產品的項目促進空調自控產品的銷售。

3、價格策略：

高品質，高價格，高利潤空間為原則;制訂較現實的價格表：價格表分為兩層，媒體公開報價，市場銷售的最底價。制訂較高的月返點和季返點政策，以控制營銷體系。嚴格控制價格體系，確保一級分銷商，二級分銷商，項目工程商，最終用戶之間的價格距離級利潤空間。為了適應市場，價格政策又要有一定的能活性。

4、渠道策略：

(1)分銷合作夥伴分為二類：一是分銷客戶，是我們的重點合作夥伴。二是工程商客戶，是我們的基礎客戶。

(2)渠道的建立模式：A.採取逐步深入的方式，先草簽協議，再做銷售預測表，然後正式簽定協議，訂購第一批貨。如不進貨則不能簽定代理協議;B.採取尋找重要客戶的辦法，通過談判將貨壓到分銷商手中，然後我們的銷售和市場支持跟上;C.在代理之間挑取競爭心態，在談判中因有當地的一個潛在客戶而使我們掌握主動和高姿態。不能以低姿態進入市場;D.草簽協議後，在我們的廣告中就可以出現草簽代理商的名字，挑取了分銷商和原廠商的矛盾，我們乘機進入市場;E.在當地的區域市場上，隨時保證有一個當地的可以成為一級代理的二級代理，以對一級代理成為威脅和起到促進作用。

(3)市場上有推，拉的力量。要快速的增長，就要採用推動力量。拉需要長時間的培養。為此，我們將主要精力放在開拓渠道分銷上，另外，負責大客戶的人員和工程商的人員主攻行業市場和工程市場，力爭在三個月內完成4~5項樣板工程，給內部人員和分銷商樹立信心。到年底為止，完成自己的營銷定額。

5、人員策略：

營銷團隊的基本理念：A.開放心胸;B.戰勝自我;C.專業精神;

(1)業務團隊的垂直聯系，保持高效溝通，才能作出快速反應。團隊建設扁平。

(2)內部人員的報告制度和銷售獎勵制度

(3)以專業的精神來銷售產品。價值=價格+技術支持+服務+品牌。實際銷售的是一個解決方案。

(4)編制銷售手冊;其中包括代理的游戲規則，技術支持，市場部的工作范圍和職能，所能解決的問題和提供的支持等說明。

五、營銷方案

1、公司應好好利用上海品牌，走品牌發展戰略;

2、整合湖南本地各種資源，建立完善的銷售網路;

3、培養一批好客戶，建立良好的社會關系網;

4、建設一支好的營銷團隊;

5、選擇一套適合公司的市場運作模式;

6、抓住公司產品的特點，尋找公司的賣點。

7、公司在湖南宜採用直銷和經銷相結合的市場運作模式;直銷做樣板工程並帶動經銷網路的發展，經銷做銷量並作為公司利潤增長點;

8、直銷採用人員推廣和部分媒體宣傳相結合的方式拓展市場，針對空調自控產品，我們可以採用小區推廣法和重點工程機項目樣板工程說服法;

9、為了盡快進入市場和有利於公司的長期發展，應以長沙為中心，向省內各大城市進軍，其中以長沙為核心，以地市為利潤增長點;

10、湖南的渠道宜採用扁平化模式並作好渠道建設和管理，在渠道建設方面可以不設省級總經銷商，而是以地市為基本單位劃分，每個地級市設二個一級經銷商，並把營銷觸角一直延伸到具有市場價值的縣級市場，改變目前湖南其他空調自控產品品牌在地級市場長期以來的游擊戰方式，採用陣地戰，建立與經銷商長期利益關系的品牌化運作模式，對每個地區市場都精耕細作，穩扎穩打。

11、為了確保上述戰術的實現，特別是為了加強渠道建設和管理，必須組建一支能征善戰的營銷隊伍：確保營銷隊伍的相對穩定性和合理流動性，全年合格的營銷人員不少於3人;務必做好招聘、培訓工作;將試用表現良好的營銷員分派到各區擔任地區主管;

12、加強銷售隊伍的管理：實行三A管理制度;採用競爭和激勵因子;定期召開銷售會議;樹立長期發展思想，使用和培養相結合。

13、銷售業績：公司下達的年銷任務，根據市場具體情況進行分解。主要手段是：提高團隊素質，加強團隊管理，開展各種促銷活動，制定獎罰制度及激勵方案。

14、工程商、代理商管理及關系維護：針對現有的工程商客戶、代理商或將拓展的工程商及代理商進行有效管理及關系維護，對各個工程商客戶及代理商建立客戶檔案，了解前期銷售情況及實力情況，進行公司的企業文化傳播和公司2008年度的新產品傳播。此項工作在6月末完成。在旺季結束後和旺季來臨前不定時的進行傳播。了解各工程商及代理商負責人的基本情況進行定期拜訪，進行有效溝通。

15、品牌及產品推廣：品牌及產品推廣在2008年執行公司的定期品牌宣傳及產品推廣活動，並策劃一些投入成本，較低的公共關系宣傳活動，提升品牌形象。有可能的情況下與各個工程商及代理商聯合進行推廣，不但可以擴大影響力，還可以建立良好的客情關系。產品推廣主要進行一些“路演”或戶外靜態展示進行一些產品推廣和正常營業推廣。

16、終端布置，渠道拓展：根據公司的08年度的銷售目標，渠道網點普及會大量的增加，根據此種情況隨時、隨地積極配合業務部門的工作，積極配合經銷商的形象建設。

17、促銷活動的策劃與執行：根據市場情況和競爭對手的銷售促進活動，靈活策劃一些銷售促進活動。主題思路以避其優勢，攻其劣勢，根據公司的產品優勢及資源優勢，突出重點進行策劃與執行。

18、團隊建設、團隊管理、團隊培訓

六、配備和預算

1、營銷隊伍：全年合格的營銷人員不少於3人;

2、所有工作重心都向提高銷售傾斜，要建立長期用人制度，並確保營銷人員的各項後勤工作按時按量到位。

3、為適應市場，公司在湖南必須有一定量的庫存，保證貨源充足及時，比例協調，達到庫存最優化，盡量避免斷貨或缺貨現象。(在長沙已談好一家經銷商，由經銷商免費提供門面，人員)。

4、時時進行市場調研、市場動態分析及信息反饋做好企業與市場的傳遞員。全力打造一個快速反應的機制。

5、協調好代理商及經銷商等各環節的關系。根據技術與人員支持，全力以赴完成終端任務。

6、拓寬公司產品帶，增加利潤點。

7、必須確立營業預算與經費預算，經費預算的決定通常隨營業實績做上下調節。

8、為加強機構的敏捷、迅速化，本公司將大幅委讓許可權，使人員得以果斷速決，但不得對任何外來人員泄露公司價格等機密，在與客戶交流中，如遇價格難以定決定時，須請示公司領導;

9、為達到責任目的及確定責任體制，公司可以貫徹重獎重罰政策。

成功的企業營銷策劃案例篇3

一、網路營銷環境分析

當前，我國飼料添加劑行業的整體網路營銷水平還處於初級階段，究其原因還是大部分企業對飼料添加劑網路營銷項目沒有一個系統性、策略性的認識，沒有做好項目的整體前期規劃，縱觀國內整個飼料添加劑行業，飼料添加劑企業網路營銷的效果還是有很大的提升空間。

在國內很少人知道廈門美爾吉生物科技有限公司，當然對它的產品也就知之甚少。根據這一存在的主要問題我們實施網路營銷方案,最根本的目的就是對企業進行網路宣傳!在短期內(大概一個月)建立一個全新的網站並迅速投以使用，用一年的時間將企業網站知名度提高到國內同行業前幾名，並最終提高企業的銷售業績。

戰略重點：以網路為重點輔以其他相關媒介進行廣告宣傳、拓展市場，為產品准確定位，突出企業形象和產品特色，採取差異化的網路營銷競爭策略。

二、網路營銷盈利模式

(一)營銷目標

1、項目意義

藉助網路迅速提升貴公司在國內飼料行業的品牌知名度，提升網站流量，進而提高流量轉化率，促進銷售業績的增長。

藉助網路迅速為招代理商提供足夠的意向客戶。

藉助網路迅速獲取飼料添加劑主要采購公司的客戶資料。

最終銷售需要靠線下。

2、整體思路

針對采購客戶和代理客戶這兩大類群體策劃建設一個營銷型網站。

立足搜索引擎採取競價和SEO兩種方式守住目標群體的網路必經渠道。輔助以行業網站、論壇、群等相關性網路圈子，向目標群體主動傳播。

3、目標客戶

飼料添加劑企業處於飼料工業產業鏈的上游末端，飼料添加劑企業客戶構成多數是飼料生產廠、大型養殖公司、省市一級的大經銷商和中小型養殖戶。

4、產品定位

保健促增長，安全綠色環保。

(二)渠道策略

飼料添加劑鑒於在國內網上在線銷售並不理想，且飼料添加劑的在線支付額大，對網路的安全要求高，消費者大都還是喜歡以傳統的方式購買的具體情況，我們將策略的重點放在建立一個宣傳官方網站以及網站的推廣促銷上。

1、業務流程

網站規劃建設->網站推廣->目標客戶獲取信息->訪問網站->網上或電話咨詢->線下約談->成交->售後服務->轉介紹

網路只是為客戶提供初步溝通，篩選客戶的同時順利入圍客戶的選擇名單，並獲取客戶資料，線下約談更為重要。

2、網站內容策劃

網站主要由7個部分組成，分別是：網站首頁、公司概況、產品中心、技術中心、行業動態、客服中心、聯系我們。

網站首頁——公司概況、行業動態、產品中心、技術中心

公司概況——公司簡介、管理層介紹、組織機構圖、企業文化(企業戰略、經營理念、榮譽表彰)、聯系方式、各種關聯網站鏈接、招聘與培訓(招聘信息、培訓、人力資源信箱)

產品中心——產品特色、產品成分、產品功效、價格介紹

技術中心——生產設備、技術人員

行業動態——綜合財經、飼料添加劑市場、網站通告、行業專題、行情分析、專業評論客服中心——用戶注冊及許可權賦予、迴音欄(咨詢與解答)、投訴與建議、總經理郵箱、聯系我們。

聯系我們——公司名稱、公司地址、聯系電話、傳真、郵箱、網址

(三)400電話申請(由貴公司完成)

400電話可以提升企業形象、提高廣告效果、增加信任度、加強客戶滿意度、避免流失客戶資源、是800免費電話升級版，已經成了眾多企業公司必備的營銷工具之一。

400電話要在網站建成之前申請成功。

三、網站推廣策略

採取針對性網路傳播推廣。目標：讓行業遍布公司產品信息，一有需求馬上能想到貴公司。主要網路推廣傳播策略如下：

1、網路

網路競價投放、SEO優化自然排名、網路知道、網路貼吧、網路等。

2、行業網站

飼料添加劑類及相關網站、社區論壇等。

3、新聞門戶

在新浪、網易、搜狐、騰訊等門戶站投放新聞，樹立品牌形象的同時搶占網路首頁入口。

4、B2B平台

在阿里、慧聰網等大小B2B平台做推廣。

5、其他輔助

通過其他如論壇、分類信息、批發類網站平台等做常規日常推廣。

四、網站推廣效果評估

網站上線運營3個月後，初步預計能做到日IP400以上，日咨詢20人次以上。而最終能否成交主要看線下溝通，這目前沒法測算。但是根據我們以前項目經驗來看，日咨詢20人，那肯定至少有50%既10人留下聯系方式。也就是說在6個月後，網站每天可以積累10個深度意向客戶，每月就是200多個。

同時，不管是代理批發還是采購，成交數額都比較大，所以最終成交相對也慢一些。

❸ 企業分銷渠道成功的案例分析

TCL與飛利浦渠道聯姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。根據雙方協議，TCL將利用其銷售渠道及網路優勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始藉助中國家電企業的渠道優勢進一步滲透；另一方面，中國企業已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩固自身競爭力的階段。飛利浦電子中國集團總裁用「兩廂情願的婚姻」來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由於對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限於廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。在李東生看來，國內彩電、手機業的兼並是一兩年內的趨勢。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發、生產製造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。
飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利於聯手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.
TCL牽手飛利浦意味著什麼？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統的工廠型企業向渠道型企業轉變；TCL的渠道正在蛻變為專業的渠道運營商和獨立的利潤中心；製造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網路資源包裝上市，去截獲其它製造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在製造商中誕生。
當然，TCL的渠道並不是要變成傳統意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背後又隱藏著些什麼？
飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。可它為什麼會找一個製造商來行使傳統銷售商的職責呢？
就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾傢具有TCL、海爾、長虹等製造商般的廣域市場能力；製造商與製造商之間的企業文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借製造商的「網」進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。
飛利浦為什麼找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優勢相關的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網路(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的後遺症。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的「航空港」構想；2000年的大規模渠道「瘦身」；2001年底構築包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平台、客戶資源管理平台在內的「三通道兩平台」的計劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利「獨狼」。
渠道資源不停優化中的驕人業績，最能說明TCL渠道健全和高效的優勢。這為TCL的銷售網路向專業的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的「女兒」嫁給了TCL。
那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道製造商販賣、不知向其他區域市場的強勢渠道製造商交換的製造商，正在浪費，正在背離企業追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產品
TCL牽手飛利浦，為國內正迫於集約貿易壓力而苦於新一輪渠道變革的製造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網路，還是可以成為多養雞多下蛋的資源？
這個問題尤其值得那些在全國、或地方區域市場擁有強勢自有渠道的企業思考。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的製造商，正在浪費資源，正在背離企業追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業，完全有可能在某一天單獨上市。
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構築和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續下滑；此外即使構築起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也並不好說。
既然如此，為什麼不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業之路的TCL們為了保銷量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優勢，以包括「搭車」銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄託與誰？
出於安全系數考慮，自己的產品先不妨交給非對手的製造商背景的渠道型企業運做。
第四，傳統的渠道商是否會日薄西山？
具有足以轉化為專業渠道運營商的強勢渠道資源製造企業，始終都會是少數。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統的渠道商。
其五，與強勢渠道製造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從製造商中脫離出來的專業渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？
強勢渠道製造商往往都會具有兩個顯著的特徵：一是各自行業領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。顯然，這些特徵會使該製造商減少來自集約貿易力量的影響。
而就目前的集約貿易力量來講，它們之所以有能力「吃人不眨眼」，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使製造商的商業環境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內製造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。

❹ 市場營銷經典案例

有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。

這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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回復「案例」，99套經典實戰案例免費領……
接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。

❺ 你見過哪些讓你眼前一亮的互聯網營銷案例

營銷說白了就是兩句話：把產品賣出去，把錢收回來。那麼怎麼把貨賣出去，其實還是要抓住消費群里的心理，要學會換位思考，就是你的產品，你站在消費者的角度考慮一下，需要怎麼樣才會買單，而且有創意的營銷也能讓大眾更有興趣去參與進去。

這幾天有個「吃雞女王爭霸賽」，感覺創意很不錯，有興趣可以回顧一下~

一、十大經典網路營銷案例

案例一：奧巴馬總統競選

1、營銷團隊：奧巴馬競選班子

2、營銷分析

–Youtube上《奧巴馬令我神魂顛倒》被點擊超過900萬次。

–超過10萬人捐錢給奧巴馬參加選舉，其中5萬人是通過互聯網捐款。

–奧巴馬94%的捐款來自互聯網捐贈，希拉里這一比例為26%，麥凱恩為13%。

–國聯邦選舉委員會文件披露奧巴馬今年1 4月投給谷歌的廣告費至少有280萬美元。

3、營銷總結：視頻社區的推廣+搜索引擎營銷+網站聯盟=奧巴馬的勝利。

案例二：腦白金體網路事件營銷

1、執行公司：上海歐賽斯文化創意有限公司。

2、推廣周期：2014.1 2014.2。

3、推廣目的：網路事件營銷，四大平台炒作，形成熱點話題，打造全網影響力

4、項目手段：高創意爆點、新媒體活動、四大平台運作、從線上延續到線下等一系列口碑運作

5、項目效果

①腦白金在傳統媒體上演了營銷奇跡，對於那句「今年過節不收禮，收禮只收腦白金」的廣告語，國內從老到幼幾近無人不知，網路上流行的「腦白金體」則把這一奇跡延續到數字媒體上。

②2013年底腦白金在四大數字營銷平台推出#腦白金體#整合營銷活動，活動上線第一天即吸引10萬粉絲熱捧，當天活動整體曝光量超過1000萬人次，充分利用了新媒體平台的裂變傳播效應。

③上線3天就登微博熱門話題榜，活動轉發數30萬，各類腦白金體版本300多，3天曝光量超過3000萬次，神一樣的數據，神一樣的話題，無論是論壇還是微博上，「腦白金體」創意狂歡活動是當之無愧的當紅炸子雞。

案例三：「與DELL共進早餐」

「網路可以進行低成本、一對一而且高品質的顧客互動，在線銷售最終會徹底改變戴爾公司做生意的基本方式」——邁克爾-戴爾

–利益原則：到2006年，公司收入已經有60 70%來自網上銷售。

–互動原則：技術支持社區，DELL博客，在線論壇(與DELL共進早餐)，搜索。

–個性原則：為顧客量身訂做電腦，針對不同人群，不同的資訊，不同語言的服務。

案例四：卡地亞LOVE

1、營銷團隊：Digitas

2、案例背景：卡地亞LOVE作為奢侈品中倍受寵愛的系列，始終以其精緻簡練的設計為人青睞。對於「愛」的定義，卡地亞也從未停止 探索 的步伐。HowFarWouldYouGoForLove?詮釋著愛無止境的動人含義。

3、創意闡述：以「愛」為主題，「人」為載體。人們經常在不知不覺中記錄著自己的愛情，照片、文字、影像。而Blog、album、SNS、BBS等這類WEB2.0的網路平台便是每個人記錄愛情的核心載體，所以卡地亞給到每個珍惜愛情的人一次良機，用愛的點滴綁緊你的這份真愛！

4、營銷效果：卡地亞的LOVE愛鏈你我活動的概念備受好評，貼合品牌、十分新穎。正式上線當天，活動參與人數可觀，網站視覺表現也令人印象深刻。用戶主動在SNS以及IM平台中的內容分享次數達到了5位數。

案例五：CR7微博營銷

1、運營公司：歐賽斯。

2、營銷效果：通過巧妙的創意、CR7本人吸引力及iPhone5S的吸引力，舉辦有獎轉發活動，單次活動有效拉動超過50萬次轉發，吸引50萬以上粉絲，迅速帶動了微博人氣，形成極大的品牌影響力。

案例六：杜蕾斯網路營銷

1、運營公司：博聖雲峰

2、營銷活動：對於杜蕾斯大家都不陌生，每每提及微博營銷案例，總能看到杜杜的身影，似乎他應經是微博營銷中一塊不可逾越的豐碑。這個在微博上獨樹一幟的「杜杜」也在微信上開啟了杜杜小講堂、一周問題集錦。

案例七：星巴克

1、運營團隊：星巴克官方

2、營銷活動：星巴克音樂營銷直覺刺激你的聽覺，通過搜索星巴克微信賬號或者掃描二維碼，用戶可以發送表情圖片來表達此時的心情，而星巴克微信則根據不同的表情圖片選擇《自然醒》專輯中的相關音樂給予回應，這種用表情說話正式星巴克的賣點所在。

案例八：可口可樂歌詞瓶

據說2013年的昵稱瓶夏日戰役為可口可樂的銷量帶來了20%的增長。於是乎在夏日即將到來之時，可口可樂新戰役也開始蠢蠢欲動。部分地區的超市裡，那個熟悉的紅色包裝已經再一次發生了變化。

這一次出現在瓶身上的是歌詞——大多來自當下最受歡迎的明星和他們的熱門單曲。如果說二十幾款昵稱瓶已經足夠令人眼花繚亂，那麼歌詞瓶簡直是想要多少有多少的節奏。不過，目前出現的這些歌詞顯然經過了精心的挑選，從周傑倫到五月天，從世界盃主題曲到畢業季應景歌，考慮到了不同年齡段、不同性別、以及特定人群的喜好。

經過昵稱瓶一役，可口可樂對歌詞瓶的一系列推廣舉措可謂輕車熟路，首輪營銷節奏極為相似：首先針對意見領袖進行定製化產品投放，利用明星效應，KOL在 社會 化網路上的活躍度和影響力，製造信息高點，然後再通過社交媒體引發活躍粉絲的跟進，進而利用社交媒體的擴散作用影響到更多普通消費者。

案例九：臉萌朋友圈營銷

一夜之間，這個叫臉萌的應用爆紅大江南北，無數人的朋友圈都被各式各樣的卡通頭像佔領。這款由90後團隊打造的漫畫拼臉類應用，在微信的助力之下，用戶很快突破了2000萬。

臉萌的核心功能是用戶通過五官的拼接，可以快速創造屬於自己的漫畫形象，然後分享到微信、微博等社交平台。其實去年12月底發布以來，臉萌一直不溫不火，只是最近在微信上突然爆發，其發展的軌跡和當年的魔漫相機、瘋狂猜圖一樣。

但相比於魔漫相機和瘋狂猜圖、瘋狂猜歌之類的應用，臉萌的生命周期可能更加短暫，很多用戶都是下載之後玩一次就不會再次使用了，畢竟給自己拼個動漫頭像也就幾分鍾甚至幾十分鍾的事情，這短暫的幾十分鍾的時間已經把產品的所有功能發揮完畢，二次使用的概率大大降低，哪怕是給朋友拼圖，拼圖結束後也就沒有任何動力來繼續使用。

案例十：江小白

1、運營團隊：江小白市場部

2、營銷特點：江小白幾乎從不在主流媒體做廣告。除去地鐵廣告，江小白基本沒有傳統的營銷方式，利用得最多的是免費的社交媒體。對於利用互動性很強的社交媒體，江小白的微博營銷顯示出幾個鮮明的特點。

首先，長於文案植入，將有意思的話題與江小白的產品聯系在一起。

其次，對應自己的品牌形象，將微博的運營完全擬人化。在所有的熱點事件時發聲，表明自己的態度。

最後，利用微博互動作為線上工具，組織線下活動，並與線上形成互動，以增強粉絲黏性。

3、除了微博，微信也成為江小白的營銷渠道之一。相比微博，微信的私密程度更高。

近年來比較讓人眼前一亮的互聯網營銷案例

1.前幾年因采訪流行起來的話：「定個小目標，先掙一個億。」

隨後杜蕾斯的文案

2.川普上，贏了，希拉里下，輸了

❻ 電商成功的市場營銷案例

從點選付費廣告到部落格，從搜尋引擎優化到資料分析，電商營銷方式廣泛而多樣化、甚至還有點復雜。營銷目標就是發現那些能夠產生利潤的活動、促銷方式和策略。我精心為大家蒐集整理了，大家一起來看看吧。

篇1

凡客誠品便是一個很經典的電子商務網路營銷案例，通過網路營銷結合vancl新品牌上市潛心構建了一套適應vancl發展階段的以ROI為核心的網路推廣策略，使val迅速在B2C同行業競爭者中崛起;通過一系列的賣點明確、製作精美的互動廣告，使val在產品銷售和品牌形象上同步提升。短短的一年時間，vancl創造了B2C新神話，其選擇的媒介首要原則是符合vancl的整體營銷策略，即在最短的時間之內開啟市場並盈利。門戶、垂直、社群、cps聯盟以ROI為考核標准優勝劣汰，經過媒體測試期、篩選期最終到達成熟穩定期，量身定製出一套完全符合vancl整體營銷的媒體策略。

篇2

酒仙網四周年以「瘋狂酒仙月」周年慶掀起淡季網路購酒熱潮，持續培養使用者消費習慣，以業界領先姿態持續領跑，並進一步提升品牌知名度。並且藉助大型促銷人氣和曝光吸引新消費群體，拓展消費觸點。最後，活動2個月旗艦店成交近3500萬，8-9月店鋪月均瀏覽量較7月增長110%;月均成交使用者數較7月增長139%。以行業熱銷店鋪排行穩居第一，熱銷指數及人氣指數均遠超第二名的成績為雙十一預演。其中兩大亮點成就網購小眾類目淡季營銷典範：第一是創新，品牌商首次深度結合淘寶V級會員權益;其次是整合，多平台多主題多渠道資源整合利用。

酒仙網雙11當天全網完成銷售2.21億元，其中在第一個小時就銷售4000萬元，超過去年同期全天的三分之二，成為酒類電商的最大贏家。這歸功於「明星微博等酒，意見領袖微信點評」的雙微推廣方案。

11月10日為預熱期，主要利用微博平台的電商名人及草根大號丟擲了#雙十一等酒了#、酒仙網#送房送車送春晚#等話題並展開相關活動來引導微博中的潛在消費人群。「雙十一「當天用當紅明星互動、段子手調侃、意見領袖曬單等重磅動作來引爆話題及活動，將酒仙網熱度推至 *** 。在各類電商網站都在瘋狂進行促銷活動的雙十一當天，黃渤與徐崢#雙十一等酒了#互動微博名列熱門微博榜第一位。12日為延續期，酒仙網曬「雙十一「成績後立即在微信中釋出電商行業領袖撰寫的深度爆料文章，引發電商行業內的注意與熱議。

一句話總結，#雙11等酒了#這句廣告語成就了又一個雙11營銷經典案例的傳播要點在於，微博微信雙管齊下，廣度深度兩者兼顧。

篇3

羅萊的電子商務品牌lovo從12年啟動以來，發出自己品牌聲音的迫切性越來越強烈。Lovo是美式風格更年輕更時尚的家紡品牌，需要在淘寶吸納屬於他的更年輕的使用者群體。通過與兔斯基漫畫形象的跨界合作以及為期1個月的營銷戰役，兔斯基系列全球獨家首發開團10分鍾1000套，74小時1萬套，80小時13000套售磬的成績。

LOVO品牌崛起的本身，也包含著一定的奮斗精神。這與兔斯基傳遞的精神本身是相符的。再者，LOVO強調自由、張揚個性，在品牌理念上與兔斯基亦有一致性。整個營銷活動可分為了三大要點：

1***突出形象。兔斯基形象經過幾年之後有所沉寂，所以網友模仿兔斯基的動作視訊被找出來，經再次整合製作後進行傳播。另外，新品首發日還借中秋節日營銷的勢頭，營銷團隊拍了一個創意視訊預熱，視訊中有一個嫦娥打扮的女孩子出現在地鐵，而她手中抱著的「月兔」正是兔斯基。通過這兩點造勢，兔斯基在人們腦海中的記憶被喚醒。

2***創造話題。僅僅將動作停留在「喚醒」是遠遠不夠的，在「嫦娥」帶著兔斯基出現在地鐵後，活動被升級為事件營銷，植入了話題性題材——「嫦娥」遭到猥瑣男 *** ，該視訊在網上又引起了一輪傳播。此時，羅萊家紡旗艦店同步上線了十款 *** 新品的預熱，吸引店鋪收藏。

3***品牌露出。在造勢階段品牌資訊並無露出，直到「嫦娥」系列的第三部視訊才出現品牌資訊。之後，兔斯基快樂解壓操視訊播出，兔斯基大量經典表情動作被用真人演繹的形式進行傳播，其中包含大量LOVO品牌曝光。至此，營銷效應達到頂峰，新浪微博紅人、微信公眾號等SNS渠道出現了大量話題轉發。據統計，「嫦娥」系列的三條視訊播放，覆蓋人群達到90萬。

其實社會化媒體對於消費者來說，是一個獲悉產品資訊、了解產品品牌、購買與點評產品的渠道。電商品牌能在社會化營銷上獲得成功，在於購買人群與社會化媒體使用者高度重合，這是電商品牌相比起傳統品牌，在應用社會化媒體進行品牌營銷推廣上的天然優勢——與消費者更加近的距離。但是這也對執行層面提出了更高的要求，因為依賴互動營造起來的口碑可以是一把雙刃劍。

電商品牌需要注意的幾點

1***選擇適當的時間節點。雙十一由淘寶發起，繼而逐漸成為一個電商的傳統營銷節點，在關鍵的時候適當發力能讓品牌在社會化平台上獲得更多的關注。品牌不應僅著力於銷售的爆發，更應將其視作一個品牌提升的契機。

2***表達品牌文化價值觀。褚橙賣的不僅是口感極佳的冰糖橙，更是一個與長輩交流的機會;羅萊家紡lovo的品牌DNA與兔斯基漫畫形象的契合，賦予了產品獨特的品牌形象;茵曼主打的慢生活價值觀，也通過此次雙十一的營銷戰役得以傳播。

3***利用社會化平台進行消費者洞察。社會化媒體使用者與消費者人群的高度重合，使得品牌能夠基於社會化平台上對消費者進行人群畫像和區分，縮短品牌資訊到達消費者的距離，並且對於目標顧客群體推出個性化定製服務。同時，社會化媒體平台也能夠很好地反饋營銷手段的作用，對於及時調整營銷策略方向很有幫助。

4***找到吻合品牌形象的傳播節點。褚橙進京的微博被王石、韓寒和蔣方舟轉發，品牌藉此影響到了關注這些意見領袖的人群;而在酒仙網的雙十一營銷案例中，酒仙網在社會化媒體精準傳播平台微播易的幫助下，利用當紅明星黃渤與徐崢的互動和草根大號與段子手的助推的威力，有效地觸及消費者，建立了良好的品牌形象。

5***注重營造口碑營銷。除了在社會化媒體上推廣時利用話題引起關於話題的討論、聚焦輿論對品牌的關注之外，另一個不可忽視的環節則是消費者購買之後的點評環節。因為社會化媒體的屬性決定，這一環節對於品牌影響越來越大。一個成功的品牌，消費者對其消費體驗的「點評」和「分享」可以成為其良好的品牌背書，也能成為其品牌建設的UGC。Adobe 2012年10月的報告「The State of Online Advertising」中顯示，在被問到如果在社會化媒體上看到好友喜歡某產品後的反應時，29%的受訪者表示他們會檢視該產品，14%會造訪產品的官網，5%表示他們會對該產品按贊，2%表示會立即購買。

電子商務，在與社會化營銷更好的融合後，變得越來越像是一個 *** 消費者洞察、品牌認知、營銷互動和效果評估的閉環平台。隨著社會化媒體的更新迭代，如何更好地利用其特性進行營銷，這是一個永遠有驚喜回答的問題。

❼ 分銷渠道策略案例4個

分銷 渠道 策略(DistributionStrategy)，指企業為了使其產品進入目標市場所進行的路徑選擇活動和管理過程。以下是我分享給大家的關於分銷渠道策略案例，歡迎大家前來閱讀!
分銷渠道策略案例篇1：
飛利浦電子是世界上最大的電子公司之一，2003年的銷售額達290億歐元，在醫療診斷影像和病人監護儀、彩色電視、電動剃須刀、照明以及硅系統解決方案領域世界領先。飛利浦擁有166，800名員工，在60多個國家裡活躍在醫療保健、時尚生活和核心技術三大領域。飛利浦早在1920年就進入了中國市場。從1985年設立第一家合資企業起，飛利浦就秉承紮根中國的長期承諾，將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫療系統等五大業務全部帶到了中國，將世界領先的技術、產品和服務同步帶到了中國市場。目前，飛利浦已成為中國電子行業最大的投資合作夥伴之一，累計投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業，在全國設有60多個辦事處，共有20，000多名員工。2003年公司在華營業額達到75億美元，國際采購額達到38。3億美元。

飛利浦在中國的渠道模式經歷了很長的一段輾轉之路。1997年之前，飛利浦在華南市場一直是採取直接建設，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。出於在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區域總代理制。

1997-1999年，由於飛利浦充分給予代理公司優惠的代理政策，使飛利浦的代理區域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦“兩廣”市場佔有率一路上升至10%。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業績，應該說是一個雙贏的階段。

但隨著國內彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。2001年，飛利浦開始醞釀渠道收復、產品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。

2002年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉微利的局面。最終，飛利浦決定將華南7省區域渠道代理委託TCL。2003年8月，飛利浦電子公司與TCL集團宣布，兩大品牌公司將在中國5個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘TCL的銷售網路，進一步實現覆蓋中低端的二級市場的目標。

2004年初，飛利浦設在廣州的視聽產品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業務徹底轉交國內彩電巨頭TCL公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由TCL獨立進行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。

一直對飛利浦在華南渠道管理進行跟蹤研究的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受《 財經 時報》專訪時認為：飛利浦的致命傷是速度。頻繁更換渠道機制，代理商的替換速度太快，使得渠道因素引發了市場的動盪不安;另一方面，品牌、技術升級的執行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利後果;最終，渠道執行力的短板，讓飛利浦陷入了華南渠道困局。飛利浦和TCL這場聯姻被廣為關注的原因還在於，這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作。對飛利浦來說，這是它經歷多次渠道煩惱後的重新抉擇，至於結果能否長久，仍然難下結論。畢竟雙方將各自的同類產品都放在這個渠道中，TCL同時也還有與其他廠家的合作，如何解決同質化產品的同台競爭局面，恐怕也是考驗雙方的難題。

中國實戰 營銷策劃 的著名人士劉永炬在接受《財經時報》記者專訪時認為：像飛利浦這樣的跨國企業在中國出現的渠道“短板”，與其對中國市場競爭環境的水土不服有關。人們總是很“迷信”跨國公司，實際上在面對中國這樣一個特殊環境的市場，跨國公司也並不太會“玩”，因為他們熟悉和擅長的，是在一個已經成熟化的市場中進行運作，而中國市場並不成熟。從上世紀90年代開始直到現在，中國市場仍然是處在一種滿足需求的階段，基本上需求是不用拉動的。這個階段的特點就是銷售力要大於市場力，也就是說，渠道的作用可能會大於市場推廣的作用。滿足市場需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的優勢也就越大。雖然在一些大城市可能會出現某類商品的飽和，但在中國廣大的中小城市和農村市場中，需求仍然旺盛。加之中國地域寬廣、差異大， 文化 也呈區域化特點，以及消費者對需求方式的融合，這些都對跨國企業形成巨大的挑戰。2003年松下的董事長在中國市場的營銷策略上講了一句話，大意是：下雨了，我們也要打傘。這說明一些跨國企業已經意識到，必須根據中國市場的特殊環境，做相應的營銷策略的改變。

劉永炬還指出：站在市場的角度說，飛利浦“借用”TCL的渠道的利弊在短期內看不出來，很難說“借用渠道”是否就更容易取得市場的成功。在這種市場氛圍之下，只注重渠道建設，而忽略其他，只會維持短暫的市場成功。當市場進一步成熟，消費者對品牌以及個性化產品的需求上升時，渠道的優勢就會被削弱。因此，目前渠道得勢的狀態只是被中國消費市場長期需求旺盛的慣性所引發，未來的競爭究竟是不是“渠道為王”，還要依賴於市場的變化來決定。但過分依賴渠道將會導致生產企業在未來市場競爭中處於被動。以家電市場為例，短短數年中，渠道已經形成一股強大的獨立勢力。在進一步的擴張中，渠道企業就把生產企業控制了，以至於某渠道企業要封殺某品牌之類的新聞時常見諸媒體。正常的 市場營銷 無疑是生產企業考核經銷商、考核渠道，而在中國的家電市場中，已經變成了渠道成員考核生產企業。家電企業在現實的無奈中，也在擔心哪一天會被渠道給“玩”死。另外，一件商品的價值應該是由產品價值加上品牌價值構成的，而在渠道控制市場的情形之下，品牌價值被擱置，各廠家都在拼價格。長此以往，生產企業將失去未來發展的潛力。因此，已有不少國內生產企業開始自建渠道，比如格力的聯合經銷體。但如果沒有實力的生產企業與渠道決裂，就意味著毀滅，歷史上長虹、康佳都曾因渠道問題而產生陣痛。
分銷渠道策略案例篇2：
案例：航空公司營銷渠道改進策略

統計資料顯示，目前航空運輸銷售市場，航空公司自銷與代理銷售的比例將近2∶8，支付銷售代理費成了國內諸航空公司最大的銷售成本。如果說五年以前航空公司大力發展銷售代理是擴大銷售網路的有效 措施 ，如今市場形勢的變化、重組後航空集團自身主業發展面臨的壓力不得不使我們考慮調整這種格局，改進營銷渠道。 一種較好的改進策略是，收縮代理銷售網路，同時擴大公司直銷規模。即航空集團各家公司在各自基地城市建立多個售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道逐漸調整為由靠代理人為主轉向自銷和代銷並駕齊驅、均衡發展。由“放”到“收”代理網路而擴大“直銷”的銷售渠道改進策略。

案例：樂華變局

2002年，樂華徹底改造固有的銷售渠道，重組撤並了旗下30多家分公司以及辦事處，全面推行代理制。同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現款現貨”。

據估算，一台彩電由工廠到分公司到批發商再到零售商，至少需要經過四個環節，如果每個環節消耗3%的利潤，渠道上已經耗掉12%的利潤，龐大的銷售隊伍和多層次的銷售渠道，透支了彩電業最大一塊利潤空間。

樂華的做法卻隱藏了一定的風險。樂華產品多以中低端電視為主，銷售旺地多在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍布銷售終端的觸角。並且，“必須現款現貨”這種方式實難被商家接受。幾個月下來，樂華彩電不僅銷售收入銳減，還引發了勞資糾紛、債務危機等一系列連鎖反應。
分銷渠道策略案例篇3：
1、案例分析：寶潔和沃爾瑪是怎樣從製造商和零售商的敵對關系轉化為雙贏的合作關系的?此案例對中國的企業有何借鑒意義?(從當時的背景環境、時間和過程開始，到怎樣開始的合作，合作後的效果進行分析，最後 總結 你自己的觀點。)

寶潔和沃爾瑪：對手變盟友

一份戰略聯盟協議讓沃爾瑪和寶潔化干戈為玉帛，成為供應鏈中的合作夥伴，從而結束了二者長期敵對的局面。

寶潔是消費型產品的全球領導者，零售巨擘沃爾瑪是它最大的客戶之一。在上世紀80年代中期，這兩家巨型企業之間的關系變得劍拔弩張。寶潔的促銷力度很大，給零售商很大的折扣優惠。沃爾瑪趁機以超出常規的購買量大量吃進並囤積寶潔的產品。

這就給寶潔造成了很多麻煩，它生產太多，傷害了現金流。為了提高現金流，寶潔於是提供更多的推廣優惠，而沃爾瑪的反應是買得更多，於是這兩家公司之間的惡性循環就這樣持續下去。

凱梅尼(JenniferM。Kemeny)和亞諾威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一書中對此的描述是：“兩家公司所採取的應對措施都在盡力破壞對方成功的可能性。”

於是，寶潔下決心要化敵為友，向沃爾瑪拋出了成立戰略聯盟的橄欖枝。

“第一個難題是如何組建一支由雙方的管理人員所組成的運作團隊，”凱梅尼和亞諾威茨說：“他們舉行了數天的研討會，通過運用系統思維工具，在共同的商業活動將會給雙方帶來的結果方面達成了共識。來自寶潔和沃爾瑪的管理者們發現，彼此的舉措原來可以是合理的，而不是自利的行為。”

充分理解對方的需要之後，這兩家公司在雙贏戰略的基礎上開始合作，而寶潔也無需再向沃爾瑪提供折扣。“這個戰略實施非常成功，於是被推而廣之—寶潔甚至幾乎停止了所有的降價推廣活動，為此它幾乎得罪了整個零售業。但是這樣做的結果卻是，寶潔的盈利大幅攀升。”

為了使合作可以運轉，這兩家公司把軟體系統連接到一起，很多信息都實現了共享。據報道，現在，當沃爾瑪的分銷中心裡寶潔的產品存貨量低時，它們的整合信息系統會自動提醒寶潔要補貨了。

該系統還允許寶潔通過人造衛星和 網路技術 遠程監控沃爾瑪每個分店的寶潔產品專區的銷售情況，而網路會把這些信息實時反映給寶潔的工廠。寶潔的產品無論何時在收銀台掃描，這些工廠都可以知道。這些實時信息使寶潔能夠更准確地安排生產、運輸，以及為沃爾瑪制定產品推廣計劃。節省下來的庫存費用就使得寶潔可以向沃爾瑪提供更加低價的產品，這樣沃爾瑪就能繼續它的“每日低價”策略了。

對中國企業的啟示

現今的中國流通領域，製造商和連鎖零售企業在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源於在產品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源於對渠道控制權的爭奪，以及由此而帶來的對產品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節日促銷費等方式企圖盡量佔有廠家資源，並將成本轉嫁給製造商。而製造商為了避免失去主動，不得不繼續保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業進行戰略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重製約。

而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現狀，製造商和零售商必須摒棄“冷戰思維”，應在建立充分信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的增值上來。

2、案例分析：找一個你自己認為在中國做的比較好的渠道建設的案例(可以是渠道中的某一個環節或部分，例如格力的渠道建設的獨特 經驗 、國美的成功經驗等等)，介紹案例過程並總結成功之處和你自己對此案例的看法、觀點或感受。

國美的出現似乎有一定的必然性，在廠商博奕中，變革促使著當局雙方都在謀求更具優勢的位置與話語權。國美的成功在於其由傳統的利潤率追求轉變為對利潤量的追求，一字之變便是企業整體戰略的次大膽突圍。

國美的成功同樣是一種渠道成本領先的成果。

國美的渠道使得廠家節約網路構建成本

隨著國美類似企業的逐步壯大，生產型企業發覺依靠規范的渠道網路比自己自建網路要節省成本，因為自己花大力氣建設的網路在企業單品或系列產品中攤銷的費用太高，而國美這樣的平台可以承接眾多商品的同台競技。例如最近國美由家電延伸到it產品，現在又進軍到音像產品。

由此看來國美目前存在與發展的合理性就是它的網路與平台具有一定的成本優勢，雖然生產型企業還有不甘，但他們又必須面對。

國美的渠道使得消費者節約采購成本

陳淮指出“現在市場又變化了，既不是短缺時代“廠家說了算”的天下，也不是擴大內需那個階段“商家把市場玩弄於股掌之上”的時候了，現在是“消費者說了算”的時候。實際上，廠商都在努力說服消費者，高端的是廠家負責說服，而面對中低端消費者，主要是國美這些商家做說服工作，比如種種促銷活動。”

國美對廠家的意義是他能夠吸引許多有很強購買力的消費者。

但國美又是靠什麼來吸引消費者的呢?不錯!是價格優勢，但又不完全是。國美消費者選擇國美其實是有兩條理由，其一是價格便宜，其二就是國美有品牌。也就是說消費者希望在便宜與放心之間找到一個平衡點，國美滿足了他，於是他選擇了國美。

因此國美對消費者來講，他幫助消費者節約了詢價比價的過程，可能開始消費者還將信將疑，但隨著比較與口碑傳播，現在有很多消費者是毫不猶豫進行國美進行消費。從這個角度來講，國美使得消費者節約了采購成本。

國美渠道使得自己節約營運成本

國美的今天不是一種模式的成功，國美的模式在國外已稀疏平常。國美能夠有今天這樣的成績，是不斷革新的一種成功，而這種革新一個很重要的旋律就是如何使得企業自身的營運成本降到最低，降到其他企業無法跟進。

在國美創業之初一帆風時，黃光裕曾退居幕後;但當面對競爭對手的一次出擊，黃光裕又再度出山整治國美，將其銷售網路南北分治、采購與銷售業務徹底分離，將公司管理層下移，原國美高層管理團隊全部下放，從人員到機構的下移，削減了國美機構的“虛胖”。同時又將重點圈地長江三角洲與珠江三角啟動二級市場，並在二線城市進一步開設分店。

應該說國美在變，年年在變，變讓國美充滿活力與競爭力。

成本領先不僅成為生產型企業的一種核心競爭力，同時它也將成為渠道的一種核心競爭力。國美所取得的這種成功，使我想到目前比較時新的一種營銷概念，就是說營銷的各個環節若要取得十分大的成績，就必須考慮如何“讓顧客盈利”。“讓顧客盈利”，就是要使得他的實際消費低於他的期望值，讓他有賺錢的感覺。

我認為：無論生產型企業還是流通型企業都是有社會屬性的，他們可能不能直接增加公眾的收入，但他們可以使得公眾手上錢更值錢，提供更多更為優質平價的產品吧!這是一個企業的價值觀。

❽ 關於營銷的成功案例

用營銷案例小故事來講述營銷的大道理，是因為小故事既通俗易懂，生動活潑，易於廣泛流傳，為人們 喜聞樂見，又包含深刻的寓意和巨大智慧。以下是我為大家整理的關於成功營銷案例小故事分享，希望大家喜歡!

成功營銷案例小故事分享篇1：從商人到副總統之路

1888年，美國銀行家莫爾當選副總統。他曾是一個小布匹商人，從一個小商人到副總統，為什麼會發展得這么快?

莫爾說：”我做布匹生意真的很成功。可有一天，我讀了一本文學家愛默爾的書，書中的一段話打動了我，書中是這樣寫的：一個人如果擁有一種人家需要的才能和特長，不管他處在什麼環境什麼角落，終會有一天被人發現。這段話讓我怦然驚動，冥冥中我覺得自己應該走向更廣闊的空間去發展。這使我想到了當時最重要的金融業，於是，我不顧別人的反對，放棄布匹生意，改營銀行。在穩妥可靠的條件下進行運作，許多人和企業都願意找我，因此我經營銀行十分成功，最終成為金融巨頭。

【營銷案例小故事的啟示】俗話說：”有智吃智，無智吃力”。一個人立足於社會，說到底只有用智和用力兩種謀生手段，要麼靠一身力氣，要麼靠自身的智慧，智慧往往可以改變一個人的命運。

成功營銷案例小故事分享篇2：四兩撥千斤

世界著名的利普頓公司為了使自己的產品迅速打進市場，在開業伊始別出心裁地舉辦了一次精彩的表演，他們買來幾頭小豬，用緞帶給它們精心打扮，並插上”我要去利普頓市場”字樣的小旗，然後趕著它們穿過鬧市，引起眾人的注意，達到了讓商品家喻戶曉的目的。

做廣告需要花重金，但若匠心獨運，也能四兩撥千斤，用最少的錢讓廣告有聲有色。茶葉公司與豬，風馬牛不相及，經公司公關人員策劃、牽線搭橋，小豬成了促銷功臣，企業也藉此騰飛。

相比之下，我們有些企業至今仍固守著傳統的營銷模式，促銷方式習慣跟著感覺走，以致推出的促銷方式不是步人後塵，就是偏離了市場，結果普遍感到競爭激烈，生意難做。

【營銷案例小故事的啟示】在當今的市場競爭中，除了商品質量和銷售價格的競爭之外，營銷策略也是一種競爭手段。如何以較少的投入獲得轟動效果，已成為許多商家參與競爭、吸引顧客的又一熱點。聰明的經營者不妨從利普頓茶葉公司促銷成功的經驗中得到一些啟迪，針對不同層次消費需求，搞一些別出心裁的促銷妙招，從而迅速達到銷售目的。

成功營銷案例小故事分享篇3:敵人與朋友

林肯作為美國總統，他對政敵的態度引起了一位官員的不滿。他批評林肯不應該試圖跟那些人做朋友，而應該消滅他們。”當他們變成我的朋友時，”林肯十分溫和地說，”難道我不是在消滅我的敵人嗎?”

【營銷案例小故事的啟示】朋友和敵人是相對的，如果一個敵人變成了朋友，不正是少了一個敵人嗎?在銷售市場上，競爭對手是相對的，如果相互之間通過聯盟共同開拓市場，對於企業來說不但節省了大量的銷售成本，而且市場空間會更廣闊。

成功營銷案例小故事分享篇4：網上能賣網下不行

美國有個43歲的婦女，為她姨媽向政府申請到了一個免費的輪椅。

她所做的不過是准備了一些必要的文件並填寫了一些表格。

為此，她還寫了一篇如何向政府申請免費輪椅的報告。

她在網上賣她的報告，她的成本僅是2美元，後來她每月可賺3萬美元!

簡直難以置信，如此簡單的事會有市場，會有如此的潛在利益!

隨後，她又在報刊上做廣告，這次她在賠錢。

很奇怪，這份報告只能在網上賺錢。

【營銷案例小故事的啟示】網路營銷和傳統營銷相比，有著其獨到的地方。網路營銷的最大特點是：方便快捷，滑鼠一點，一切搞掂。

成功營銷案例小故事分享篇5：學捉老鼠的梭魚

牙齒鋒利的梭魚有天突發奇想，要學會貓的一套手藝，於是它請貓帶它到倉庫里捉老鼠去。”什麼?親愛的朋友，”貓對梭魚說，”你可懂得這門行業?””捉老鼠有什麼稀奇，我們在海里連小鱸魚也常常捉哩。””那好吧!不過你可別說我沒有警告過你。”於是它們到倉庫里埋伏起來。

貓一會兒就捉到一隻老鼠，等貓把老鼠玩夠了，吃得飽飽的，才想起梭魚朋友。可憐的梭魚張著嘴巴躺在那裡，尾巴已經被老鼠咬掉，只差一口氣。於是，貓就把它像木頭似的拖回池子里。

【營銷案例小故事的啟示】通常說外行人不幹內行的事。但是在市場中就有許多企業，覺得在原來的行業中自己已經做得很好了，應該到別的行業中尋找新的商機，但是並沒有具備在這個行業中競爭的基本素質，即我們通常說核心競爭力，結果不得不鎩羽而歸。

成功營銷案例小故事分享篇6：一”令”不能制”二虎”

有一個人在荊州做官時，山上的老虎常出來吃人和家畜。老百姓要求縣官除去餓虎。這個人只下了一道驅逐老虎的命令，叫人刻在很高的岩石上，湊巧那隻老虎因故離開了荊州，他就得意地認為他的命令生效了。

不久，他被調至另一個地方做官。這個地方的老百姓非常剛強，很不容易治理。他認為刻在荊州岩石上的命令既然能夠制服凶惡的老虎，就也能夠鎮住能識文斷字的老百姓，於是便託人去荊州描摹那個石刻。

結果，他不但沒有治理好這個地方，反而因為治理不當而丟了官。

【營銷案例小故事的啟示】許多企業都有營銷成功的歷史，它們依靠這些方法取得豐厚的利潤。但是當一個新的市場出現在面前的時候，環境變了，消費者的消費心理變了，企業原有的”成功”方法在這時卻使企業一敗塗地。這里的啟示是：每個企業都有自己的營銷模式，但是當市場發生變化的時候，企業應調整自己的營銷策略來適應市場，畢竟市場永遠是對的。