寶潔產品營銷

『壹』 寶潔的營銷套路：進和退

上周五（6月17日）寶潔股價收於132.36美元，創下52周以來的新低 。瑞信分析師表示，寶潔等快消公司及其股價正受通脹打壓和庫存動態的劇烈影響。由於消費者越來越感受到通脹環境的擠壓，品類銷售增長出現放緩跡象，消費類公司將不可倖免得受到最嚴重的打擊。

寶潔最近也是超出了我們的想像， 之前「女人腳臭是男人的5倍」的營銷事件將其推上熱搜，緊跟的財報數據發布顯示，寶潔2022年第三季度當季凈銷售額為194億美元（約合人民幣1249億元），比上年同期增長了7%；該季度歸屬於公司的凈利潤為33.55億美元（約合人民幣215.94億元），比上年同期增長3%。增速已跌落個位數。

回看過去三十多年，寶潔在1988年進入中國市場之後，也曾長驅直入，並有翻倍的增速。復盤寶潔的長處，也對我們今天的營銷仍有所增益。

寶潔一向就堅信品牌的威力，認為產品優勢固然是品牌的核心關鍵，但品牌本身也應該塑造出獨特的形象，與消費者建立 情感 與信賴的連結，進而與競爭品牌有所區隔。

特別是在日化品市場上，消費者以品牌作為購買的重要參考，因此，品牌的知名度、形象、以及消費者的信賴程度，就變成左右消費者購買決策的關鍵因素。這也是寶潔堅持每個品牌要獨立運作，並塑造出獨一無二的品牌形象，在市場上建構出專屬的品牌資產的根本原因。

1、多品牌戰略

提到寶潔，不得不說的就是聯合利華。兩家公司在相互競爭中，共同成長為全球最大的日化產品的公司。而且二者因產品繁多，都採取的是多品牌戰略。

所謂多品牌戰略，就是一個大的企業針對不同產品命名不同的品牌，在某一層次上實現各個品牌的平衡。多品牌戰略最大的好處就是可以在無形中提升企業品牌形象，且多品牌同時具有各個品牌「一損不損」的特點，實現更大的銷售額。

從對內來看，只要每個品牌都以提供消費者特定利益作為定位基礎，寶潔（P&G）都會放手讓旗下品牌公平誠實地自由競爭，決定誰勝誰敗的是消費者，而不是公司的高階主管。在這樣的 游戲 規則下，P&G藉由自家品牌的良性競爭與市場區隔，盡可能地攫取市場，將競爭者遠遠地拋諸腦後。

而對外，只要P&G發現市場上還有其他品牌的存活空間，公司找得到具有競爭力的適當產品與市場切入之道，又能顧及自家品牌不致自相殘殺，能夠一致對外，提升整體市佔率，就會毫不猶豫地再推出新品牌加入戰局。

多品牌戰略最大的特點就是可以不斷挖掘市場空間，樹立各個響亮的牌子，產品滿足不同類消費者的所需，進而不斷擴大公司規模和實力。

實際上，寶潔的多品牌戰略也取得了成功。從寶潔和聯合利華在中國的產品來看，大體有美發護發、美容護膚、洗浴、洗衣這幾大類核心產品。寶潔公司經營的多種品牌策略，追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。

2、製造「賣點」

寶潔公司的多品牌策略如果從市場細分上講是尋找差異的話，那麼從營銷組合的另一個角度看是找准了「賣點」。

賣點也稱「獨特的銷售主張」，英文縮寫為USP。美國廣告大師羅瑟·瑞夫斯認為： 廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。

在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發水為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在包裝設計上也是出手不凡：

「海飛絲」——海藍色的包裝，讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲去頭屑的信念；

「飄柔」——草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；

「潘婷」——用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。

再以洗衣粉為例，寶潔公司設計了9種品牌的洗衣粉，汰漬（TIDE）、奇爾（CHEER）、格尼（GAIN）、達詩（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奧克多（OXYDOL）和時代（EEA）。他們認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。比如：有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。

3、打價格戰

在寶潔進入中國市場之前，本土品牌上海家化等發展的並不錯。但外資品牌通過惡性價格戰：壟斷行業——再上調價格的方式，快速搶佔了國內市場。

2003年，寶潔的玉蘭油、舒膚佳、激爽平均分別降價20%、25%、30%。洗衣粉領域，汰漬甚至一度降到3.5元。

趁著價格優勢，寶潔借力大肆推銷自己旗下的汰漬和碧浪，推出9.9元的飄柔洗發水等，到了2013年，這些國外巨頭又率先聯合，將日化產品價格頻繁微幅上調。

價格戰是最有效和簡單的量化競爭戰術。特別是當主導品牌參與到價格戰中時，其他企業如不跟進則也是等死行為。

4、明星廣告代言

廣告投入方面，寶潔明顯比聯合利華更盡心。

一方面寶潔公司的廣告占企業收入的百分之十強，另一方面寶潔公司的廣告在電視等類型廣告中出現的概率高於聯合利華的廣告概率。

比如，寧靜等大明星在海飛絲的廣告中淋漓展現，羽壇名將張德培瀟灑甩頭後酷酷的一句「我只信賴飄柔」，都是寶潔在邀請明顯代言方面的做法，當然也達到了轟動的營銷效果。

但聯合利華始終是不甘落後的，所以聯合利華現在的擴張速度方面變的很有力度。

第一，聯合利華近年非常注重花大價錢請港台和韓國當紅明星做廣告代言，比如台灣的小S、香港富有爭議的男星、韓國的rain等；第二，聯合利華連續推出新品牌，其近年推出的清揚品牌勢頭強勁，當前在中國很有市場，而後來推出的凌仕男士洗浴系列更是銳不可當，風靡全國，甚至在超市專櫃出現了搶購的現象；

這也說明聯合利華在華追趕寶潔公司的同時 非常注重產品策略，不斷的推陳出新，讓本公司新的日化產品以新的形象為廣大消費者接受 並快速在市場中分一杯羹。而且，聯合利華敢於用有轟動性廣告效應的明星做廣告，成為新生代的生活代言，甚至成為 時尚 前衛的標志。

5、「高端—全渠道」營銷

在美容護膚大類下，寶潔有玉蘭油、SK-II兩個品牌，聯合利華則是旁氏、凡士林兩個品牌。

1988年Olay以「給您青春肌膚」打入中國市場，僅用了不到兩年的時間Olay就成為了中國市場的最大的護膚品牌。

在同一年，旁氏品牌和其旗艦產品冷霜一同進入中國，其產品的功效宣稱和Olay大同小異，兩者基本都主打美白、抗衰、防曬系產品。

不同的是，Olay最初在中國市場主攻的是百貨渠道，而旁氏則主攻KA和百貨渠道。在那個年代中國消費者對護膚品需求量劇增，旁氏搶佔了大量的市場份額，而Olay也在1999年到2009年的10年間一直保持著雙位數的增長。

這里稍作說明，百貨渠道一般指百貨公司，面積在2萬平米左右；賣場一般泛指銷售場所，如果是大賣場一般指大型超市；商超一般指中型超市）

2007年末，Olay推出高端單品新生塑顏面霜，價格突破200元，並打出「平民的奢華」概念，其後又推出一些列產品逐步完善其高端系列產品，同時也在不斷創新。

雖然兩個品牌在定位和功效上頗為相似，就連在中國市場的起點也幾乎相同，但Olay走的是全渠道路線，而旁氏則是在KA和百貨兩個渠道中搖擺不定，最終兩個品牌在中國市場的表現也一目瞭然了。

6、收購與並購

寶潔公司十分注重並購其他相關知名企業，比如吉列品牌、威娜品牌等，在這方面，聯合利華公司做的顯然不夠有力度。因而，寶潔的擴張幅度是很大的。

寶潔在中國的第二個突破口，就是收購。

比如在中國市場，寶潔收購本土日化品牌「熊貓」。1994年，寶潔以65%的股份實現控股，並花1.4億元買斷了「熊貓」品牌50年使用權。和熊貓進行合並後，寶潔並沒有發展熊貓這個牌子，而是雪藏，並借機大力推廣自有品牌。整體是「收購競對品品牌——進而打壓收購品牌——借機大力發展自己的品牌」的思路。

有著相似收購思路的還有聯合利華。上世紀90年代正值國有企業改制浪潮，彼時還是市場頭部的中華牙膏，正面臨著缺乏先進技術的問題，抱著「以市場換技術」的想法，上海牙膏廠和聯合利華合資成立了上海聯合利華有限公司。聯合利華入股1800萬美元，取得了中華牙膏的控制權。在聯合利華的經營下，如今的中華牙膏，在國內的市場份額已經不足10%，與其鼎盛時期的狀況相去甚遠。

此外，還有美加凈、小護士、大寶等國產品牌，都被外資收購，賣身之後，這些本土品牌的表現似乎都有點水土不服，不少品牌如今在市場上更是幾乎銷聲匿跡。

7、產品經理人理念

好品牌也要有牛人來推出來。

「寶潔」一直堅持「以人為本」的經營方針，寶潔公司總裁理查•杜普利在 1947 年說：「如果 你奪走『寶潔』的人才卻留下金錢，『寶潔』將會失敗；如果你奪走『寶潔』的 金錢、房屋及品牌，卻留下人才，『寶潔』將在 10 年內重建王國。」

品牌經理的概念誕生於 1931 年，創始者是美國寶潔公司負責佳美香皂銷售的麥克愛爾洛埃。

在創造獨特品牌的過程里，P&G要求每個品牌經理要扛起品牌盈虧的全部責任，將品牌當作事業體一樣經營。

對於P&G的品牌人員而言，其最主要的任務就是建立與強化品牌資產，讓品牌永續經營。P&G對於品牌的經營是有長期承諾的，因此，如何維系品牌的生命力，讓它充滿活力與創新，持續迎合消費者不斷改變的需求，維系高人一等的競爭力，都考驗著品牌人員的智慧與能力。

在 P&G，品牌經理就宛如一個迷你總經理，要綜觀全局，並對品牌經營的績效負全責，其中的差別只在於品牌經理不像總經理那樣，擁有真正的實權可以直接指揮各個部門聽其號令，而必須藉由溝通協調取得他人的支持與配合。事實上，品牌經理的成敗關鍵，就在於是否能有效地在內部各品牌相互競爭的情況下，持續取得各部門的資源與支援，組成強有力的跨部門合作團隊，以順利推動管理品牌所需活動。

『貳』 寶潔公司的經營模式有哪些(2)

寶潔公司的發展歷史
蠟燭製造者威廉·普羅克特，和肥皂製造者詹姆斯·甘布爾，分別來自英國和愛爾蘭。他們最初定居在辛辛那提，由於與一對姐妹奧莉薇·諾里斯和伊麗莎白·諾里斯的婚姻，導致了他們的初識。他們的岳父亞歷山大·諾里斯建議他的兩位女婿成為業務合作夥伴。於是在1837年10月31日，寶潔公司誕生了。

1858年至1859年間，銷售額達到100萬美元。當時約80名員工在寶潔工作工作。美國南北戰爭期間，公司贏得合同，為聯盟軍隊提供肥皂和蠟燭。除了在戰爭期間所經歷的利潤增加，軍事合同更向來自全國各地的士兵見識了寶潔公司的產品。[5]

在19世紀80年代，寶潔開始向市場推出一種新產品，一種能浮在水面上的廉價香皂。該公司稱其為“象牙香皂”(Ivory)。威廉·普羅克特的孫子，威廉·阿內特·普羅克特，在1887年啟動了一項公司員工獲利分配的計劃。他正確的假設，藉由讓工人持有該公司的股份，他們就不太可能會輕易罷工。

由於對產品的需求已經超越辛辛那提設施的能力，該公司開始在美國其他地區建立工廠。該公司的領導人開始讓產品更多元化，並於1911年，開始生產克里斯科(Crisco)，由棉花籽油混合棉花籽硬酯所組成的實用酥油。20世紀20與30年代，由於無線電普及與流行，寶潔還贊助了多個電台節目。因此，這些節目往往成為俗稱的“肥皂劇”。

公司其後在其他國家建廠，也將產品的生產與銷售外移，並在1930年收購總部位於英國泰恩河畔紐卡斯爾的湯瑪斯·韓德利公司(Thomas Hedley Co.)，成為國際化的公司。本次收購後，寶潔公司與英格蘭東北部保持著密切聯系。隨著時間的推移，寶潔推出許多新產品和品牌，並且開始涉足新的領域。寶潔在1946年推出“汰漬”(Tide)洗衣粉，在1947年推出“普瑞爾”(Prell)洗發水。在1955年，寶潔公司開始銷售第一支含有氟化物的牙膏“佳潔士”(Crest)。1957年，該公司再次收購了Charmin紙廠，並開始生產衛生紙等紙製品。寶潔公司再次聚焦洗衣用品行業，開始於1960年推出“唐尼”(Downy)衣物柔軟精，並於1972年推出“幫斯”(Bounce)衣物柔軟精。市場上最具革命性的產品之一是該公司的“幫寶適”(Pampers)，於1961年首次試銷售。在此之前拋棄式紙尿布仍不流行，雖然嬌生公司開發了一種名為“喬絲”(Chux)，嬰兒卻仍總是穿布尿布，其實是因為這種尿布會滲漏、不合身、還可能破掉。幫寶適提供了一個方便的選擇，但卻增加了更多的垃圾處理需要的環境成本。

寶潔公司收購了其他一些公司，多元化的產品線和利潤顯著增加。這些收購包括福吉世咖啡(Folgers)、諾威治伊登制葯(Pepto-Bismol的生產者)、李查森-維克斯(Richardson-Vicks)、諾賽爾(Noxell)的樂爽(Noxzema)、Shulton公司的Old Spice、蜜斯佛陀(Max Factor)與愛慕思(Iams)公司等等。1994年，寶潔利率衍伸商品杠桿頭寸的龐大損失，鬧上了新聞頭條，並隨後起訴信孚銀行;在法庭上作證的情事讓他們的公司管理陷入模糊地帶。1996年，寶潔公司再次成為頭條新聞，美國食品和葯物管理局批准了由該公司開發的一項新產品Olestra。其品牌又被稱為“Olean”，Olestra是一種低卡洛里的替代品，替代掉洋芋片與其他零食等的脂肪。

寶潔公司在整個歷史上已經大大擴展，但其總部仍在辛辛那提。

2005年1月，寶潔宣布收購吉列，成為全球最大的消費品公司(聯合利華第二)。寶潔增加了品牌，如吉列剃刀、金霸王、博朗與歐樂-B。此次收購是由歐洲聯盟和聯邦貿易委員會批准，條件是剝離一些重復的品牌。於是寶潔公司同意將其電動牙刷品牌“SpinRush”與其業務轉售給“切遲杜威”(Church & Dwight)公司。它還出售吉列的口腔護理牙膏品牌“Rembrandt”。除臭劑品牌“Right Guard”、“Soft&Dri”與“Dry Idea”出售給代爾企業(Dial Corporation)。該公司於2005年10月1日正式合並。“Liquid Paper”、吉列文具事業部、“比百美文具”(Paper Mate)出售給紐威爾公司。2008年，寶潔還跨足唱片業，贊助“TAG Body Spray”旗下的“Tag Records”。

寶潔公司在眾多類別消費產品所佔有的的主導地位，使得其品牌管理的決定值得研究。例如，寶潔公司的決策者必須考慮到，其其並購行動可能侵佔到其旗下另一品牌的市場。

2009年8月24日，愛爾蘭制葯公司“華納奇考特”(Warner Chilcott)宣布其以31億美元的金額，並購了寶潔旗下處方葯部門。

2015年寶潔宣布，接受全球最大的香水公司科蒂125億美元收購提議，把旗下香水、護發和化妝品等43個美容品牌並入科蒂公司。該項交易涵蓋蜜絲佛陀、封面女郎、威娜護發用品以及包括Gucci和Hugo Boss在內的香水品牌。
寶潔公司的部門組成
客戶業務發展部Customer Business Development：一線銷售部門，直接與家樂福、沃爾瑪等超市談生意;

市場研究部Consumer & Market Knowledge：仔細研究客戶與市場，提供數據與分析決策支持;

對外關系部及法律部External Relations & Legal：負責公共關系及品牌形象管理;

財務部Finance & Accounting：最大化股東的利益;

人力資源部Human Resources：通過員工、組織、系統、文化創造並保持業務增長與競爭優勢;

信息與解決決策方案部Information & Decision Solutions：基於數據與信息系統提供決策支持;

市場部Marketing：負責品牌推廣與 市場營銷 ;

產品供應部Proct Supply：負責生產與物流，保證在正確的時間把正確的產品送到正確的地點;

研究開發部Research & Development：負責產品研發與創新。

設計部Design:為打造核心價值品牌的需要對產品品牌設計以及各種國際賽事設計。
寶潔公司的品牌戰略
單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔士”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“碧浪”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

差異化營銷：寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有些人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對該企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。

廣告針對性強：牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的 兒童 使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，“沙宣”選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。“飄柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養，“沙宣”是專業美發，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護發染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。

內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”、“伊卡璐”、“潤妍”、“沙宣”等。“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。

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『叄』 寶潔營銷翻車，是否意味著女性消費者們在市場中變得更強勢了

許多倡導女性打破「白瘦幼」審美的品牌都做出了不錯的營銷案例，內衣品牌「內外」的「noboby is no body」口碑拉滿，一貫主張性感的「維多利亞的秘密」也邀請多領域女性來拍攝主視覺。不過，這並不代表符合男性審美的事就不能做，電視劇《司藤》中白瘦美的女主角同樣因為受女粉喜愛而刷了一波好感；宣稱「穿Lolita/jk制服/漢服是媚男」的網路博主，反而受到了不少女性的強烈反對。

還有還有，請女代言人未必會討好女性消費者，但是撤掉女性代言人一定會得罪女性消費者，女脫口秀演員代言風波「懂的都懂」；男演員可以成為「六月女友」（《變成你的那一天》中的男主角），女明星賣「姬圈大佬」人設卻反被稱「油膩」看到這里讀者們可能已經懵逼了，女性也太難討好了吧！！到底怎樣才能讓女性滿意啊！

「她營銷」的動輒翻車，所折射的正是女性意識逐漸覺醒後，對女性題材的關注度高，而資本的嗅覺常常是最敏銳的，但缺乏理論和方法，女性群體只能在感受到不舒服、被冒犯時進行情緒化的表達。

這也讓許多大眾媒體、快銷品牌，以及渴望深入女性市場的企業，對於如何做女性營銷、女性內容，變得無所適從。

其實，這些看似孤立的個案，都有著一個共同的特徵，那就是：打破男性凝視、呼喚女性凝視。

逃出金絲籠：不想被凝視的女性

思考「女性究竟想要什麼」之前，要先回答一個問題，女性不想要什麼。

女性不想要「必須性感順從聽話/白瘦美」的單一審美，包括斯嘉麗約翰遜在內的許多女演員都在嘗試撕掉女性角色過度性感化的標簽；

女性不想當「可有可無工具人」，希望在影視劇集中看到女性角色能夠承擔起推動情節發展、不可或缺的人物；

女性不想要「雌性競爭」，而許多女性題材劇集總喜歡販賣婆媳矛盾、塑料姐妹花、正房小三大打出手等狗血情節而上述現象，在很長一段時間里，都是由男性凝視建構的媒介傳播內容的主要形式。

『肆』 寶潔如何營銷市面上很少看到寶潔業務

寶潔做的產品是日用品。這些產品很少直銷，都是通過渠道（超市）來進行銷售的。
對於寶潔來講，市場工作做的最多的是進行渠道開發，找代理商和經銷商（你不是代理商也不是經銷商，所以碰不到他們的業務），再一個市場工作就是做廣告，就像一樓說的「海飛絲」「飄柔」「潘婷」等的廣告。

『伍』 寶潔公司有哪些促銷方式

寶潔公司營銷策略

寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。

多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。

廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。

內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。

獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。

『陸』 寶潔公司差異化戰略分析,「產品差異化是否是一把雙刃劍」

是的，因為寶潔公司差異化戰略分析將產品差異化可以提高一些優質產品的售賣，但同時也會因為一些低價的產品造成口碑的影響，所以也算是有利有弊的戰略分析所以，綜上所述，是一把雙刃劍

『柒』 寶潔公司如何進行多品牌營銷策略

寶潔公司
是世界上最大的日用消費品公司。也是全世界「多品牌」
戰略實施版
最成功的企業之權一。
寶潔公司
的「多品牌」策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異。包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。
以寶潔旗下的
洗發露
產品為例：「
海飛絲
」的功能是去屑，廣告也是全明星陣容，吸引年輕人。「
沙宣
」的功底是專業美發，廣告則用金發美女，強調有型、時尚。此外「
飄柔
」是順滑，「
潘婷
」是營養，「伊卡璐」則定位於染發。通過「
品牌差異化
」寶潔構成了一條完整的洗發護發產品線，讓競爭對手八面受敵。

『捌』 寶潔公司採用了哪些競爭戰略保持洗發水行業的市場領導者

作為領導型品牌，寶潔公司是全美小包裝消費品行中的佼佼者。它實行了以下策略來維護其品牌的領導地位。

了解顧客。寶潔公司通過連續不斷的市場調查。了解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產品提出批評意見。

長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產品，然後經過長期努力，使產品獲得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片雖然屢遭挫折，但他們仍苦心經營，使之日臻完善。

產品革新。寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研製出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之後又歷時數年，研究並推出了第一種有效去頭皮屑的洗發精——海飛絲。

質量策略。寶潔公司設計的是超出一般質量水平的高質量產品，產品一經推出，公司便堅持不懈地長期致力於提高產品質量。

佔領產品兩翼陣地……寶潔公司生產不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被佔領的市場。

多品牌策略。寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的策略藝術。例如，該公司產生的洗衣粉一共有10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上「封鎖」了貨架的空間，同時也就增強了對經銷商的影響。

品牌擴張策略。寶潔公司常常用自己著名的品牌來推出新產品。如象牙牌已經從肥皂發展到液體皂和洗衣粉。用現有的強大品牌推出新產品可節約大量廣告預算，使新產品迅速獲得認可和信譽。

大做廣告。寶潔公司是美國最大的小包裝消費品廣告客戶，他從不惜耗費巨資，在消費者中保持較高知名度，刺激其偏好。

朝氣蓬勃的銷售人員。寶潔公司有著第一流的市場營銷人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現場進行展銷和促銷活動。

有效的促銷。寶潔公司設立了一個促銷部門，協助各位品牌經理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿易成交結果，並就這些信息和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。

強硬競爭。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就範。為了通過促銷活動打垮新的競爭品牌，阻止他們在市場上站穩腳跟，花費巨資也在所不惜。

生產效率。寶潔公司作為著名的營銷公司享有盛望，作為生產商它也是聲名卓著。該公司花費巨資發展和改善生產經營，使其產品成本在全行業中處於最低水平。

品牌管理系統。寶潔公司首創品牌管理系統。每一個品牌都由一名經理全面負責。許多競爭者仿效這一系統，但是總比寶潔公司遜色一籌。因為該公司多年實行這種系統，以使這種系統大加改善。

由此可見，寶潔公司之所以能保持其領導地位，不是因為它在某個環節上獲得成功，而是因為它卓有成效而協調地將市場領導的諸要素組合在一起了。

『玖』 寶潔公司的營銷策劃案例

國際市場營銷策略是應對激烈的國際市場競爭的重要一環，寶潔將國際市場營銷策略融會貫通，運用到實際營銷中，形成自己獨特的營銷模式。為此，下面由我為大家整理寶潔公司的營銷策劃案例相關內容，歡迎參閱。

寶潔公司的營銷策劃案例篇一

隨著生活水平的提高和戶外衛生意識的覺醒，紙巾市場迅速成長。近年來，恆安集團挾其品牌優勢，於1998年初在重慶推出“心相印”系列紙巾，它以其高值低價的定位和一系列積極的品牌推廣措施，逐漸為重慶消費者所鍾愛，1998年末，市場調查資料顯示，“心相印”紙巾已佔重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。

寶潔公司繼續推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數十個強勢品牌後，於1999年決定以香港、重慶兩地作為試點推出其由德國公司生產的“得寶”系列紙巾，意欲以其一貫整體、連續、多層面、大投入的行銷模式，後來居上，一統高檔紙巾市場。市場遭遇戰在所難免。

1999年8月7日，得寶廣告——“得寶大比拼篇”在重慶衛視、重慶八頻道黃金時間連續滾動播出，廣告以強烈的對比手法，通過在同一使用環境下，兩種紙巾的不同表現，從消費者某種細致的生活體驗這一獨特視角入手，力圖表達得寶紙巾“特別柔韌”這一獨特的銷售主張，至此“得寶”挑戰重慶高檔面巾市場的號角吹響。

8月12日星期四，在“得寶”紙巾“加了四層柔韌素、濕的更堅韌4倍”、“出門要安心、得寶多用紙手巾”等廣告口號仍聲聲不絕於耳時，寶潔又在重慶發行量最大的《重慶晚報》推出1/4版“得寶大比拼現場活動篇”——“你的紙巾行嗎?”活動歡迎消費者於8月14日至9月5日期間的雙休日自備除得寶以外的任一品牌紙巾，至重慶各大賣場活動點參加“得寶大比拼活動”，活動以紙巾沾濕後看誰能多承一枚硬幣，所有參賽者皆可獲贈精美禮品一份並可參加店內幸運大抽獎。8月13日，同樣的版面，同樣的位置，同樣的內容……消費者開始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高氣溫38℃。一大早，一大批寶潔現場促銷人員就開始忙碌了起來。至各商場開始營業時，展現在人們面前的是著裝統一的促銷形象人員、一字排開的促銷展台，“得寶”標准色的活動結果記錄板……如此整齊劃一的布置立即吸引了過往的行人，大家爭相傳閱產品介紹及活動內容小海報，不一會兒便圍了個水瀉不通。於是，現場廣告片開始反復播放，促銷人員熱情介紹，參賽者絡繹不絕……活動現場不時爆發出陣陣掌聲和喝采聲。

上午10時，火爐山城開始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，氣溫一路攀升，一串串晶瑩透亮的汗滴更似斷線的珠子掉個不停，忙碌工作了一周，出外輕松的市民，無不抱怨這似火的鬼天氣。這時，忽然從身旁遞過來一張紙巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太熱，請注意身體”——溫馨的話語，誠摯的關懷，一陣莫名的感動傳遞——這就是恆安集團心相印紙巾“關愛您”大派送，一樣的統一著裝，標准親切的重慶方言，富有禮節的動作，關愛的話語，不一樣的是消費者的感受——不只是參與，不只是體驗，而是被深深地感動，同時也記住了一個同樣讓人感動的名字——“心相印”。

晚上黃金時間，中央電視台一套、重慶衛視、重慶電視2台滾動播出“心相印”系列廣告片，廣告以情感訴求的方式，傳達其可靠的質量是家庭的親情、關心與理解的媒介，此廣告片後緊接恆安集團其它產品廣告，一句“恆安集團，十年奉獻”將品牌理念貫穿其間。

一時間，“得寶”、“心相印”成為市民們茶餘飯後的熱門話題。

此次論劍，寶潔開拓市場計劃之縝密可見一斑，在營銷策略組合上除以廣告、現場人員促銷等形式讓消費者認識到產品“特別柔韌”這一獨特賣點外，更以超出一般的價格、獨特小拉口等包裝形式加強質量形象，並輔以抽獎、附贈小禮品等形式的消費者優待措施，加快了市場啟動速度。同時在渠道層次上，統一的價格體系、提供末端商店廣告資助，陳列工具資助，開拓期特別折扣等，亦展示其中間商營銷組合之魅力。

面對挑戰，恆安集團作為重慶高檔面巾紙市場領先者，為避免市場優勢喪失，迅速反擊，其防禦措施亦別具一格，針對競爭對手理性訴求，避其鋒芒，而以情感滲透為主;加大廣告力度下面迎戰，減弱對手廣告效果;烈日下“關愛您”大派送，即情即景，讓品牌深入人心;加大包裝，買十送二的消費者優待進一步凸現其高質低價的定位，更有依託其成熟渠道優勢和分區組織機構的靈活性，採用搭贈方式作為渠道措施，進一步擴大紙巾佔有率……將一個領先者所擁有的資源，運用到了極至。

此次論戰，“得寶”堪稱新品全方位策劃成功入市之典範，可能惟一始料未及的是恆安集團反應如此之迅速，看來國內企業已開始成熟，富有戰鬥力。

恆安集團的全方位應戰亦是市場領先者為保持現有市場份額而積極防禦的成功安例子。“得寶”的市場推廣是探索性的試點，而“心相印”借鑒60年代美國哈瑞爾公司“處方409”噴霧清潔劑防禦雜貨大王波克特甘寶公司“新奇”之經驗，提前阻塞中間通路滿足終端消費需求，其效果非同一般。要知道，寶潔公司是很重視數據化管理的，市場所饋數據即使不會影響其下一步的投資組合，至少也會影響其判斷力。

9月下旬，恆安、寶潔重慶之爭已告一段落，“心相印”紙巾銷量較上月已翻了一番，“得寶”亦能更快捷、方便地到達消費者手中，競爭對強者來說，不是消亡，而是更快地成長。

路過長江大橋，解放東路的路牌正被刷上“得寶”深藍的盛裝;一包包“得寶”試用裝已通過派送出現在市民家中;深藍色的“得寶”展示架也擺上了末端網點的案頭……下一輪的爭戰似乎正緊鑼密鼓地運措。

寶潔公司的營銷策劃案例篇二

寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。 一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。

寶潔營銷案例

一、培育和引導消費

產品不僅要滿足需求，更要引導和培育需求，如“你洗頭了嗎?”——我來幫你洗。”你會洗頭嗎?”——我來教你洗。“你洗得好嗎?”——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行;不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的，從倡導洗發新觀念到引導多洗發，從合理刷牙到科學選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導中國消費者生活觀念、生活習慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費者，消費者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。

二、科學命名與品牌形象

寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合，准確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網路、雜志上做廣告;另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了佔領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動;在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。

三、知識營銷

知識營銷是指企業在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。在洗發、護發類產品中，這一營銷理念被應用到了極致，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，“海飛絲”的個性在於去頭屑;“潘婷”的個性在於對頭發的營養保健;而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順;“沙宣”則定位於調節水分與營養;“潤妍”定位於更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識、概念的運用也表現得淋漓盡致。

看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到尉藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;看看潘婷：“含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤”突出了“潘婷”的營養型個性;飄柔：“含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語配以少女甩動如絲般頭發的畫面深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過准確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入;而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

四、利益訴求與情感訴求

利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念;情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念;“舒膚佳”與中華醫學會推廣“健康、殺菌、護膚”的理念;洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青，在廣告傳播方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品，這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次，廣告重點是在清楚地強調寶潔可以為你帶來什麼好處，通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。

五、品牌經理

寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，品牌經理對於自己所負責的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實行一品多牌、類別經營的經營策略，寶潔在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中佔有絕對的領導地位。

六、企業公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用於教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司;如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用於承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用於支持中、小學青春期健康教育;如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等，通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

總之，成功的企業都有自己的核心競爭能力，作為日化用品的著名企業，寶潔通過創新本土化營銷策略，塑造卓越的形象和引導培育市場需求，寶潔在中國獲得了快速的發展，隨著外部環境競爭的日趨激烈，寶潔正在與時與市俱進，贏取更大的市場與發展空間。

寶潔公司的營銷策劃案例篇三

寶潔一向被中國日化企業看作是教師爺。不用說規模上的優勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以後的一系列做法，就值得中國公司學上很長一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰略，當時人們都看不懂：為什麼一個公司還要弄那麼多品牌呢，不是自己與自己作戰嗎?可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰者的中國公司才搞明白，人家已經把細分的市場也考慮在內了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的佔領作用;大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什麼不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什麼?到後來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎麼樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。

像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統的東西，有的到現在人們還在琢磨它的做法到底是為什麼。

寶潔這位教師爺可不是光說不練，在帶來一系列國際化標准做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。洗發水市場它佔了60%;香皂市場它佔了36%;洗衣粉市場它佔了14%;還有牙刷、牙膏、護膚品等等……在很長一段時間內，它還凍結了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。

不過，最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權;寶潔的衛生巾“護舒寶”發生了霉變事件;寶潔公司大裁員;洗衣粉市場出現大規模價格戰，寶潔被迫應戰;被寶潔冷凍多年的國產品牌紛紛復出。