❶ 我是做高檔建材防水防腐的營銷員，怎樣給顧客簡單明了的介紹自己,讓顧客快速的接受自己呢謝謝!
第一要對自己有絕對的信心，第二自己的形象要讓自己滿意，第三要對自己的產品一定要了解，第四在介紹產品時不要讓對方覺得你是在賣東西，要讓對方知道你是在幫他們解決問題，最後就是做人要誠懇！
❷ 商務談判案例分析
甲公司這樣安排談判人員，將公司的總經理和總工程師這種有份量級的人物調去與憶談判，在表面上看來是重視憶公司，有意於憶公司合作，這給了丙公司的緊張感，讓丙公司以為憶公司的報價低，從而也顯示出了丙公司的迫不及待，明顯的只有甲一家公司，而且急於與其合作。所以一舉兩得，試控出丙的真實情況而且還另丙公司主動降價。估計丙公司是缺錢吧。。
亂說的。。。我剛學這課呢。
❸ 大學生創業管理案例分析
通過大學生創業的具體案例，深度地分析了案例企業在市場變化中成功與失敗的關鍵之處，來看看下面我為你帶來的大學生創業管理案例分析吧，這其中也許就有你需要的。
大學生創業管理的案例分析
摘要：本文通過大學生創業的具體案例，深度地分析了案例企業在市場變化中成功與失敗的關鍵之處，同時，為了能給大學生創業提供有價值的指導意義，本文特別為案例企業建立了提升管理水平考核體系，以此來促進和提高大學生創業企業的效益。
關鍵詞：大學生創業 案例 管理
縱觀近幾年，我國的高等 教育 日趨進入「白熱化」狀態，每年應屆生 畢業 人數呈快速增長比例。這無疑加劇了大學生畢業就業困難形勢。在此就業嚴峻背景下，創業也因此而成為多數大學生的職業選擇。然而，據相關權威數據統計表明，大學生創業成功率小於百分之五。由此看來，大學生創業成功率偏小。大學生創業成功率小不僅在一定程度上挫傷大學生創業的熱情，而且嚴重影響了大學生創業健康有序的發展。所以，對影響大學生創業的管理水平研究顯得尤為重要，它對於指導大學生實踐和開展高校創業教育實踐具有里程碑的作用。
1 大學生創業案例基本信息概覽
M公司成立於2006年，位於江蘇省A市，是三個大學畢業生自主創業成立的公司。M公司的四大系列高聚物改性瀝青防水卷-SBS、SRO、APP、APR，它們在A市各種各樣的市政、民用工程中得到比較廣泛的應用，是A市較大的新型防水材料銷售服務公司。
在M公司成立的市場部里有三個銷售安裝團隊，公司產品的銷售和安裝工作由這三個團隊全權負責。此外，三個銷售安裝團隊還分別負責A市不同區域的防水卷材銷售、安裝服務。以下是M公司的銷售安裝團隊及其成員的特點：①銷售安裝團隊分為銷售人員與安裝人員。其中，銷售人員負責用戶信息的收集、購銷合同的洽談、貨款的回收，而安裝人員的主要工作是在依據國家、行業及企業標準的背景下，負責安裝、鋪設銷售人員銷售的各類改性瀝青防水卷材。銷售人員和安裝人員分工合作，相互補充，相互配合，以此完成團隊的銷售安裝任務。②鑒於在A市工程工作地點的靈活性與變動性，銷售安裝團隊成員的聯系方式僅局限於電話或者是郵件方式。工作時間與工作地點的不確定性使得銷售安裝團隊成員的面對面交流方式變得困難。③根據銷售安裝團隊成員的需要，每個月舉行1-2次銷售例會。所以，銷售合同的審核以及產品的運輸、安裝的一系列安排工作只能在其餘時間通過電話、電子郵件和傳真來交流各自需要的銷售信息。④公司銷售安裝團隊的銷售人員、安裝人員主要是通過招聘實行合同聘任管理，其中銷售人員有屬於M公司的，有來自聯銷企業的，也有其他單位兼職的;而安裝人員卻有所不同。安裝人員必須通過M公司的市場招聘，經技能培訓，合格後方能上崗，並負責在不同工地流動的從事防水卷材安裝工作。⑤簽訂合同的銷售人員負責每個防水卷材銷售安裝工程，並且鋪設卷材的具體人數由工程量的大小和難易程度決定。
綜上所述，由於現代通訊工具的快捷與方便，M公司銷售安裝團隊各類成員技術能通過便捷的通訊工具，在不受時間和地點限制下相互補充，相互提高和並且相互發展。因此，本文認為，M公司的銷售安裝團隊是一個新型團隊，它既不受時間的控制，也不受空間的限制。
2 案例公司管理中存在的主要問題
目前，建築防水材料的主要產品是M公司的高聚物改性瀝青防水卷材，同時也是建築行業材料的未來發展方向。該產品得到了國家的支持，並且為國家產業政策重點扶持發展的產品之一。M公司的銷售產品的質量和技術在A市同行業處於較為領先水平，具有一定的產品優勢。在A市防水市場，M公司的市場佔有率比同行業占的比例還大。因此，M公司的產品銷售量呈直線上升趨勢。
在公司的成立和發展初期，M公司的銷售安裝團隊對於公司的發展壯大中起到了關鍵性的作用。M公司的市場開拓和如何改變建築用戶的防水觀念都是在M公司的銷售安裝團隊成員的共同努力下實現的。但是，由於2009年以前，同類商品在該地區的市場競爭相對較弱，這導致了自2009年以來，M公司各類防水卷材的銷售數量和銷售利潤出現下滑現象。然而，與傳統防水材料相比，M公司主要銷售的產品具有明顯且不可替代的優勢，因此業務擴張速度很快;2009年以後，公司所在地區相同產品的競爭者數量增加，原有的競爭對手也逐漸營銷新型防水材料，這直接加劇了市場競爭程度的激烈性。M公司也因此逐步喪失市場優勢，因為單純的的產品質量和技術已經不能夠滿足市場的需求。接踵而來的是M公司銷售安裝團隊的管理漏洞百出，這直接波及了M公司的未來發展。
2.1 M公司的危機主要是在於對市場部的管理方面出現嚴重的漏洞。M公司每年根據防水 市場調查 的結果和立足公司發展的現狀制定的銷售目標並沒有實行量化，而只是採用提成方式，以利益最大化調動團隊及團隊成員的工作積極性，這一方面削弱了銷售安裝團隊和團隊成員的約束力。工作只注重短期收益直接影響了公司長遠銷售目標的實現，缺乏雄厚的資金開發更大更遠的銷售目標。 2.2 M公司未建立健全的對銷售安裝團隊及團隊成員的績效考核體系，與績效考核KPI體系銜接不上。現行銷售安裝團隊及團隊成員績效考核指標 可以明確看出，指標考核的主要內容是該團隊及團隊成員的部分工作結果，而對於團隊及團隊成員的工作行為，態度和方式並未列入考核范圍之內。因此，該考核結果是作為整個團隊和團隊成員的利益分配的唯一憑據，從而直接導致了銷售工作短期化，忽視公司長遠發展，新市場缺乏，忽略員工能力的提升，未關注客戶需求的變化，最終導致M公司在市場競爭加劇後，出現公司發展受阻的情況。
2.3 團隊成員、銷售安裝團隊與市場部由於只有績效考核，沒有績效管理缺乏集體凝聚力和向心力。這片面導致了員工之間缺乏有效的溝通，使得公司管理滯後。M公司採用片面利益驅動，使銷售安裝團隊缺乏團隊合作精神。此外，M公司並未創造良好的銷售環境，也沒有對銷售安裝團隊成員在信息及技術方面給予支持。這導致了大多數銷售安裝團隊成員無法獨立完成一些重大工程。銷售安裝團隊成員發現問題，但是沒有得到及時解決或者得到援助，這樣被動的狀態下使得員工被迫獨自解決各式各樣的銷售問題。 3 建立案例公司銷售安裝團隊績效管理系統
3.1 案例團隊績效管理系統的建立方案 M公司基於銷售安裝團隊管理問題的全面分析上，認識到首先要改變以目標為考核的績效管理制度，而相對應的建立行之有效的，符合市場需求的，與銷售團隊整體人員相適應的現代高效管理系統，並最終確定了建立符合M公司長遠發展需求的績效管理系統的行之有效的方案：①確定銷售銷售安裝團隊的主要考核指標以支持市場部的全面市場目標需要。其主要考核指標為產品銷售總量、占市場的份額、產品安裝的整體質量。②根據平衡記分卡(BSC)原則，全面構建銷售安裝整體成員的績效考核KPI體系，確保個體績效目標與團隊整體績效目標緊密聯系，全方位的考核團隊及團隊成員的績效，支持公司的整體發展目標。③為確保銷售安裝整體人員的綜合發展，市場部全面加強績效輔導和有效信息反饋制度，並特別注重面對面和簡訊郵件溝通方式的有效結合，使整體銷售安裝人員得到及時有效的溝通，以此提高團隊的凝聚力和向心力，把團隊的積極性調到極點，最後有效的使銷售團隊成員在各方面得到整體提高。
3.2 KPI體系在案例團隊及團隊成員中的建立
依據平衡記分卡(BSC)原則，結合團隊工作目標以及公司、團隊內部、外部諸多因素，構建KPI體系，首先構建銷售安裝團隊的KPI體系 。
團隊銷售成員的主要職責在於與團隊成員團結互助，並且負責市場信息的收集、產品的銷售和貸款的回收。最後，分解銷售團隊KPI體系，從四個維度構建團隊銷售成員的KPI體系 。它們的依據是結合銷售成員工作的任務難度、性質和工作職責來分解。
由於團隊安裝成員不用負責財務指標方面的內容，其主要職責就是在嚴格按照國家、行業及企業標准制度標准下安裝並且鋪設防水卷材。因此，團隊安裝成員KPI體系 就是按照各樣式防水卷材安裝標准、與之相關聯的歷史數據和安裝成員的任務和職責建立的。
4 確定的案例公司銷售安裝團隊績效考核要素
M公司銷售安裝團隊KPI體系的建立，是完成管理手段的第一步，還必須在此基礎上，確定進行績效考核的相關要素，這樣才有發揮KPI體系的作用，促進企業的長遠發展。綜上所述，本人認為，為了使公司的整體管理水平上一個台階，對案例團隊整體及個人之間採用平衡積分卡方式進行績效考核。①成立工作績效的考核團隊人員，並明確他們的分工合作。在M公司成立專家評審團時，為了確保考核的公平和公正性，特以「獨立程度」與「勝任程度」為選任標准，遵照平衡記分卡原則，保證考核的公正性和真實可靠性。
公司的高層管理者(如公司總經理、分管銷售的副總經理)、中層管理者(如市場部經理、各銷售團隊負責人以及其他部門經理)、優秀團隊成員、公司聘請專家、客戶代表等人員可擔任評審團的人員。②工作績效考核時間的確定。案例公司銷售安裝團隊績效考核時間分為季度末與年末。以季度末位績效考核時間的主要目的是有效掌握整體員工的工作進展，為深一步的銷售管理提供真實可靠的有力依據;而年末考核涉及到每個銷售安裝整體人員工作績效的最終評價，也將成為M公司職位調整、獎罰的主要依據。③定量的綜合評價案例團隊及團隊成員工作績效考核結果。
在M公司構建的KPI體系下，單純依據某一個KPI維度或者是指標的情況對公司銷售安裝團隊整體成員下定論是不科學的。科學的做法是把KPI的每一個考核維度和考核指標作為評定依據。所以，為了考核結果的公正性和有效提高案例團隊整體人員的績效分析、比較和改進，應該科學的運用模糊綜合評定 方法 對案例整體人員進行最後的綜合評定，以此致力於公司更長遠的發展。
通過大學生創業案例管理狀況的剖析，本文認為，大學生創業必須加強企業內部的管理，尤其是加強企業的績效管理，將企業的發展目標與創業的人員的績效考核聯系起來，以績效目標規范員工的行為，從而全面提升企業的競爭能力，使大學生創業企業在激烈的市場競爭中有立足之地並且長久不衰。
參考文獻：
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作者簡介：康舒(1971-)，女，重慶人，教師，研究方向為創業教育、學生管理。
創業管理案例分析
案例：李寧的 創業 故事
班級： 市場營銷 104 姓名：孟飛 學號： 成績：
案例內容：
創業背景：1988年9月17日的漢城奧運會上，訓練不系統,又勉強上陣的李寧接連在 體操 器械上嚴重失誤,國內輿論頓時嘩然。當人們過度的希望變成了失望的時候,同情也就變成了指責。一些報道竟漫罵李寧「不知羞恥」,甚至還有人給他寄去刀片和繩子。同年12月16日，深圳體育館。「體操王子」李寧以一曲《難說再見》，正式宣布自己退出體壇，告別自己長達18年的體操生涯。
四個方向的否定：主任、教練、演藝圈、創辦學校
管理團隊的升級：
創業期-在這一階段，管理團隊是情感型的，由李寧的隊友、親屬和朋友組成。 成長期-從這一階段開始，職業經理人開始駕馭企業經營發展
二次創業期--這一時期，李寧公司管理團隊逐漸從 經驗 型向學習型過渡，更加重視制度和規律。
創業期--當時，李寧公司由於不是國有企業而進不了國營大商場的門。因此，先憑借隊友、親屬和朋友的關系網路建立銷售網點，然後用特許經營的方式，聯系全國個體戶經銷李寧牌產品。李寧公司的家族化特色很突出，管理者大部分是李寧的親屬。
二次創業期--從2000年開始，李寧公司的員工隊伍迅速擴大，外資、合資企業的「空降兵」不斷進入公司，來自義大利和法國等地的海外設計師、設計工作室先後加盟。
2001年，1992年10月加入李寧公司的張志勇接替陳義紅出任北京李寧公司的總經理，成為李寧公司新架構下的管理核心。目前，李寧公司已有6位總監，分別監管生產運作、市場戰略、產品策略等
公司的選擇：國際體育產品市場近年來發生了重大變化，體育用品休閑化和休閑用品運動化的趨勢非常明顯。另一個必須看到的客觀事實是，中國體育用品消費依然遠未成熟，大多數人購買體育用品並不僅僅是為了運動的需要，超過40%的中國人的購買行為還將是功利性購買行為。
案例分析：
一、他(她)們為什麼要創業?做了什麼可行性分析?
1、1988年9月17日的漢城奧運會上，訓練不系統,又勉強上陣的李寧接連在體操器械上嚴重失誤,退出體壇，使他有決心要改變人生，從此來經商改變命運
2、「推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活」，是李寧有限公司成立的初衷。 可行性分析
1、在當時創業時期，中國市場還是個需大於供的，體育用品行業品牌未形成鮮明的旗幟。
2、公司抓住了第一個發展契機--1990年的北京亞運會。李寧不僅想到了第11屆亞運會所帶來的契機，更是想到了亞運會火炬接力，李寧慷慨贊助亞運會的接棒手。此時大家都說李寧愛國，使品牌家喻戶曉。
3、李寧服飾打出了一張「民族牌」
4、李寧的明星魅力及其體育界的豐富人脈關系，對「李寧牌」的成長起到了不可或缺的作用
5、獨特的 企業 文化 ，是李寧有限公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作夥伴，讓所有的員工合力同心。
二、該創業企業採用的是什麼類型的企業組織形式?
採用的是有限公司企業組織形式
以上就是我為大家提供的大學生創業管理案例分析，希望大家能夠喜歡!
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❹ 賣防水材料賺錢嗎怎麼加盟
防水材料的市場很大，無論是室內工程還是室外建築，都離不開防水設施，施工工藝簡單，沒有太復雜的工藝，特別適合大面積的使用，是很多建築在做防水時的首選。目前優秀的建築防水塗料品牌有很多，根據產品的使用范圍和環境有一定的區別，價格上也是高低不齊，下面介紹的就是比較領先的防水塗料十大品牌。
1、長沙固萊建材有限公司從事建材行業多年，一直專注了產品的研發和生產，為使客戶擁有更好的產品體驗，一直不斷鑽研和更新，旗下擁有多家子公司。公司營銷網路遍布全國，建立了家裝零售、裝飾公司、工程等幾大渠道，立體式營銷模式，在全國密集建立品牌形象專賣店，產品銷往全國各省、市、縣，並遠銷東南亞、非洲等多個國家和地區。
2、上海粵剛建材有限公司是一家主打防水塗料的公司，其中，公司的發展生產的產品還有背膠、瓷磚膠系列產品，公司有專業的生產設備及生產團隊，公司為呈現出更好的產品一直在不斷的努力、學習和改進。
3、北京東方雨虹防水有限公司是主推防水塗料產品的公司，經過後來的慢慢發展，公司產品也在不斷增加包括防水塗料、瓷磚粘結劑等產品在內。雨虹防水在全國都具有一定的影響力，目前來看，雨虹的代理商已經遍布全國各地。
4、廣州市蒂貝貝爾建材有限公司是一家專業從事新型環保防水補漏材料與環保瓷磚粘結劑及乾粉砂漿的研發、生產、銷售於一體的大型企業。引進先進的自動化生產線及製造、實驗和檢測設備，全面實行先進的ERP系統管理，實現了生產控制系統的自動化和規范化，全面保證高起點、高品質生產。
5、德高(廣州)建材有限公司是全球著名的干砂漿領導公司-法國PAREX集團在中國設計的全資企業。進入中國20多年，憑借創新技術、可靠品質及貼心服務，德高防水、瓷磚膠、膩子、美縫劑、技術砂漿以及巧匠工具、西卡密封膠等產品深獲廣大用戶信賴，已成為中國市場的口碑產品。
6、湖南西洛咖建材有限公司是一家新興的專業從事防水建材的公司，經過一段時間的沉澱，公司也研發了其他的產品，比如瓷磚背膠，瓷磚膠，堵漏系列等，隨著公司的不斷發展，知道的人也越來越多，社會各界專業人士也紛紛給出好評。
7、上海牛元工貿有限公司是一家專業從事防水塗料和瓷磚配套系列產品研發、生產、銷售和施工於一體的現代建材防水企業，總部及研發中心位於上海。
8、 立邦塗料有限公司致力於為客戶提供基輔材、外牆、功能內牆、地坪、保溫裝飾一體板全方位整體解決方案。並全面推廣機械化施工，把高科技和高品質的產品和服務運用到現代建築當中。
9、西卡中國有限公司1993年進入中國大陸市場。隨著在中國業務的蓬勃發展，2007年西卡將中國總部遷至蘇州工業園區，同期全新的技術中心也在新一期的總部廠房設立。目前，西卡中國已擁有 10個生產工廠和遍布全國的營銷組織。
10、馬貝中國集團於（MAPEI group）1937年在米蘭成立，馬貝已成為生產地板和牆壁裝置裝飾用的粘合劑和一些輔助產品的世界上的領導公司。也是生產建築防水系統化學產品的專家，也是混凝土中砂漿及水泥混合物生產的專家，包括歷史建築物的修復。以上十個品牌都是比較好的，都是性價比比較高的，所以選擇時可以考慮選用這些品牌。
❺ 有創意的防水廣告語
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1. 高密防水，信任旗開。
2. 防水管家，信賴旗開。
3. 防水有旗開，生活更美好!
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5. 旗開，讓水無隙可鑽!
6. 創新實力，防水無虞。
7. 旗開，不容有濕
8. 專注防水，信賴旗開!
9. 旗開精工，滴水難穿。
10. 有旗開，無水影。
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15. 旗開在手，防水無憂!
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5. 旗開水防，固若金湯。
6. 旗開防水，不容有濕。
7. 防水工程，旗開得勝。
8. 旗開防水，水滴不漏，好犀利!
9. 流水無情，旗開有抑。
10. 旗開防水，建築雨衣。
❻ 分享成功的市場營銷案例分析
許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是 市場營銷 傳播，都值得我們去探討分析。以下是我為大家整理的關於成功的市場營銷案例分析，歡迎閱讀。
瑞士是舉世聞名的鍾錶王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手錶，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手錶一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象徵。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手錶，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鍾表業的佼佼者。如今，斯沃棋手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種 文化 。
一)、請出“怪人”赫雅克
自70年代中期開始，瑞士鍾表業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英錶以其走時准確、造型新穎、物美價廉等優點迅速佔領了世界鍾表市，對瑞士傳統的機械鍾表工業形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鍾表業建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鍾表出口下降了將近60%，1/2的鍾表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鍾表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。
為了重振雄風，奪回瑞士這個鍾錶王國在世界鍾表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鍾就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什麼都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前台，受命出任瑞士鍾表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鍾表業的重任。
出山之後，赫雅克為瑞士鍾表業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格 企業管理 制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鍾表業在保護傳統的機械鍾表品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手錶。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手錶，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時准確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節後退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象徵。
二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’
其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鍾表業從1977年就開始了石英手錶的研製。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手錶走時准確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。
然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手錶”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鍾錶王國的國民們認為這個類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鍾表的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手錶”，並幾經周折完成了商標注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了 廣告 宣傳和 市場調查 ，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。
斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鍾表業起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時 總結 了三點：低價位、高品質、多變化。
三)、低價位 高品質 多變化
對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鍾表企業的老闆卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。
赫雅克在總結斯沃琪成功 經驗 時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手錶雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手錶相媲美。據說，一名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手錶，雖然經過一年的日曬雨淋，但走時依然准確。
時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鍾表公司有這樣一句 口號 ：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開徵集鍾表設計圖，根據選中的圖案生產不同的手錶系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同 愛好 、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。
斯沃琪經典成功市場營銷案例點評：
一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。
斯沃琪在困境面前不氣餒，另闢蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。
成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進軍香港一)、進軍“東方之珠”
1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。
在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。
這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。
1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業， 其它 分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。
在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。
肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。
聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調 方法 和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。
二)、慘遭“滑鐵盧”
肯德基在香港並沒有風光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。
當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。
為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉 飼養 。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。
在廣告上，家鄉雞採用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。
在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”
肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。
三)、卷上重來
一轉眼8年過去了。
1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。
這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。
首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。
在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。
因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進
這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。
首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高級“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。
其次，在食品項目上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。
在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。
在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。
家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。
四)、香港終於接受了它
家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查對象，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。
公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。
家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。
家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。
肯德基終於被香港人接受了。
肯德基經典成功市場營銷案例點評：
任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。
企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。
“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。
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