華為企業產品營銷策略

1. 華為營銷組合的四個方面

華為營銷組合的四個方面是：顧客、成本、便利、溝通。

1、顧客

企業應通過同顧客進行積極有效的雙向溝通，建立基於共同利益的新型企業/顧客關系。這不再是企業單向的促銷和勸導顧客，而是在雙方的溝通中找到能同時實現各自目標的通途。

企業是為了滿足客戶需求而存在的，因此，我們必須以客戶為中心，分析客戶的痛點，設計合適的解決方案，解決客戶的問題，這樣才能打造出優秀的產品。

2. 華為手機營銷渠道是怎樣的

在市場經濟的大潮下，企業要想生存，要想取得輝煌的成績，除了產品、人才這兩個眾所周知的要素以外，營銷 渠道 成了第三個必不可少的上升通道。下面給大家分享一下華為手機營銷渠道是怎樣的。

這是因為華為手機在國內並不直接面向消費者,而是為與其有通訊設備合作的運營商提供手機定製服務,走運營商定製路線。

與華為終端的商業定位一致，中國區的市場定位也始終專注運營商轉售市場，積極配合國內三大運營商的步伐和節奏。在三大運營商市場，華為終端的表現均呈現遙遙領先的態勢。據悉，在中國電信天翼3G互聯網手機交易會期間，中郵一舉采購了華為三款C網手機，共計230萬台，價值7億元。在TD領域，華為T552、T550系列手機出貨量截止目前已達到了15萬台。同樣，在WCDMA領域，華為成為五家中標中國聯通千元3G智能手機的廠商之一，其U8110上市不到一個月，已斬獲30萬台的訂單。

由於一直以來華為走的是運營商定製的渠道系統,所以在各大手機賣場都很難覓尋到華為手機的蹤影因此,對於華為來說,通過社會渠道銷售手機一直是個軟肋。而現在,運營商策略的調整,直擊到這個軟肋:他們不再牢牢的把手機市場控制在手了，為了謀取更好的渠道做放號,運營商紛紛積極的將各自的手機補貼對社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖開放。

最有代表性的當屬電信:把以前完全封閉的CDMA市場向渠道打開,用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。緊緊跟隨著運營商的華為手機,遭遇空前挑戰。

甚至有業內人士指出:“一直關注運營商市場的華為,在渠道中合作夥伴幾乎為0。在整個市場轉變的情況下,華為需要重新尋找合作經銷商,需要重新規劃合作渠道,短期內想完成這些操作是不太可能的。似乎可以這樣理解,前期封閉手機市場模式下的華為之所以如魚得水,是因為華為將其B2B2C的設備營銷模式在手機市場銷售中延續得很好,抓住了運營商,手機自然就銷售出去了。

但是目前,整個電信市場轉變以後,運營商放開了手機控制權,華為現在要面對的是廣大的社會銷售渠道,是他們取代運營商來決定華為手機的銷量了,對於走定製路線的華為手機,不論在價格體系、渠道利潤分配以及品牌宣傳上都需要有一個重新的思考。華為的手機銷售目前已然遇到瓶頸,在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨,銷售受到嚴重影響。華為手機之所以在社會渠道銷售不暢還有一個很重要的原因,是在於他的價格體系,以C網手機為例:華為的C網產品利潤在16%,同類產品的國產手機廠商一般給出的利潤在20%-30%之間,相比之下,華為手機的利潤在吸引社會渠道銷售上,並沒有足夠的說服力。

決定社會渠道銷量的因素有很多,如:渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等等,但,對於他們來說,賣這個品牌的手機能不能賺錢是放在第一位的。雖然跟運營商們比起來這種衡量標准“俗氣”了很多,但這是他們認定的不二法則,華為手機也不例外。一旦進入到社會營銷渠道,在這上面所耗費的人力、物力、財力,跟以往的運營商定製路線比起來,顯然要瑣碎得多。

最終華為邁出了探索渠道新模式的步伐。這幾年華為手機在國內的渠道建設上花了很多功夫，楊曉忠明確表示：“我們正在積極建設以國包、省包和地市級代理商為核心的渠道體系。”。 隨著客戶群體的不斷擴大，企業需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個一直是華為銷售生命線的渠道策略，轉而尋求制定一條新的銷售渠道。經過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應渠道模式。

華為著手打造的這個全面的分銷渠道平台是基於銷售與服務合作夥伴、培訓合作夥伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。這個分銷體系包括第一級的高級分銷商，以及下屬的區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、一級代理商、區域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產品一體化解決方案。

華為的這個銷售渠道經過扁平化處理，進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。

為了使分銷商這個銷售渠道保持暢通，華為對渠道合作夥伴在市場推廣、技術培訓等方面也給予更多的激勵和支持。

例如在2002年2月2日召開的“華為網路2001年渠道表彰大會”上，一大批華為的合作夥伴就受到了華為的表彰，並獲得了華為為其發放的金額從5萬元到25萬元不等的獎勵。在對代理商進行表彰的同時，華為還宣布正式出台專門針對代理商的銷售人員的“陽光里程俱樂部”表彰計劃，這一帶有激勵性質的計劃是華為在渠道推廣中實施的一種激勵機制，所有的華為認證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂部中去，成為俱樂部的會員。這些銷售人員的銷售業績，都會通過他們向華為上報的訂單進行統計匯總，從而贏得積分。根據積分的多少，會員可以從基本會員，晉升為銀牌會員，乃至金牌會員。華為再根據他們的業績，對其進行各種不同等級的物質獎勵。

“2002陽光商業計劃”自實施以來，得到了華為合作夥伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進展，為今後華為渠道的市場拓展起到很好的推動作用。

在此基礎上，華為企業網事業部又推出了勇士計劃，對開拓空白行業的合作夥伴進行獎勵。據介紹，該計劃獎勵的對象為華為公司企業網網路產品省級未實現銷售行業的第一個項目訂單。 同時，華為在2003年6月24日首次啟動了針對渠道代理商的一系列技術培訓，此舉的目的是通過對渠道商的技術培訓，既提高了渠道代理商們的技術服務水平，提高了華為渠道的競爭力，又增進了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。

經過改革後的華為通信產品銷售渠道基本完成了其戰略布局，銷售量穩步上漲，已經具備了沖擊海外市場的實力。

華為是大客戶營銷的成功典範，與網路運營商一直保持著良好的合作關系。小靈通一直是運營商直接銷售，由於判斷上的失誤，華為一度曾錯失了小靈通的大好發展機會，但是，憑借與運營商的良好合作關系，華為2003年切入市場，到2004年就能銷售到300多萬台，可見華為的大客戶攻關能力。在3G手機的營銷策略上，筆者從很多的渠道上獲悉，華為也將採用大客戶的營銷方式，直接對網路運營商進行攻關，將手機與網路設備捆綁銷售，或是直接將手機銷售給網路運營商。

從國外的 經驗 和國內現實分析，網路運營商成為3G手機銷售主渠道將有可能。技術上必須迎合運營商的要求、與運營商有良好的合作關系將成為手機廠商能否在市場上成功的首要條件。但是，網路運營商采購了某廠家的手機產品，是否意味著某廠家在市場上的成功呢?答案是否定的，某廠家的產品不能進入運營商的手機采購名單，這個廠家在市場上一定是失敗的，因為它可能失去了手機銷售的唯一通道或是重要通道，但是，運營商采購了某廠家的手機產品，並不意味著某廠家在市場的真正成功。因為手機終端產品與網路設備不一樣，網路設備的最終使用者就是運營商本身，並不存在再次銷售。而手機產品卻不一樣，手機的最終使用者並不是網路運營商，而是廣大的手機用戶，網路運營商可以選擇那些廠家的產品進入它的銷售渠道，但並不能左右最終消費者購買那個廠家的產品。

在2G、2.5G的手機產品銷售中，手機生產廠家主要依靠各級經銷商和零售商完成產品的最終銷售。對於手機廠家來說，手機銷售給經銷商或是零售商並沒有真正完成銷售，產品最終到了消費者手中才算是真正完成了銷售，手機產品沒有銷售到消費者之前，手機廠家都要給經銷商、零售商的庫存進行全程保價，存在巨大的庫存風險。由於手機市場競爭激烈，手機廠商創造了獨特的全程式、保姆式服務，以保證銷售渠道每一個環節的暢通。作為消費者了解產品、實現購買的重要場所，各手機廠家對手機零售終端的爭奪已經到了白熱化的程度。各廠家不斷地爭奪零售終端的店頭燈箱位、專櫃位置、海報位、派駐促銷員、給零售店店員獎勵、給消費者獎勵，終端促銷手段層出不窮、令人眼花潦亂，所有廠家在終端的行為只有一個：阻抑 其它 品牌與消費者的見面率，加強本公司產品與消費者的見面率、成交率。在現在這個整合營銷傳播的年代、終端為王的年代，沒有高空媒體的 廣告 促銷可以，但是沒有地面終端的促銷是決對不行的。3G時代來臨以後，運營商可能主導手機的銷售，手機將以與運營商網路服務捆綁的方式進行銷售。界時，運營商的營業廳將成為手機廠家決勝終端的重要戰場。3G市場與CDMA和小靈通市場不一樣，很多人認為CDMA和小靈通不是主流技術，很多有實力的公司沒有參預這一市場的角逐，所以競爭強度不是很大。而3G市場不同，幾乎全球所有有實力的手機生產廠商和國產品牌廠商都要在這一市場一展身手。華為如果以以前那種大客戶營銷的方式進行銷售，將產品賣給運營商就萬事大吉，不去做渠道蔬通、終端促銷的話，將會在終端被其它廠家的終端行為淹沒，難以實現最終銷售。

華為公司想在3G手機市場取得一席之地，除了一方面通過廣告媒體的投放和宣傳，加強普通消費者對華為手機產品的認知度，加強華為產品對消費者對的拉力，還必須改變工業品大客戶的營銷模式，加強營銷隊伍的建設，強化終端促銷的能力，加強產品在銷售終端與消費者的見面率、成交率，實現銷量的真正增長。

根據消協公布消息，手機成了歷年來消費者投訴比例最高的產品類別。手機產品成為消費者投訴 熱點 ，除了手機產品質量本身的問題外，一些手機廠家的售後服務體系不完善也是重要原因。華為作為一個工業品製造商，用戶主要是網路運營商，產品受眾比較窄，售後服務相對集中，比較容易滿足用戶的要求。但是，其涉入手機終端銷售後，一下要面對成千上萬的消費者，他們分布於廣大的城鄉，為了保證消費者實現快捷、順利地完成售後問題，就必須建立完善的售後服務體系。如果售後服務不能及時解決，產品銷售的越多，所產生的不利影響也越多。華為在手機終端方面還是一個新品牌，作為一個新的品牌，給消費者的第一印象將影響到該品牌在市場上的長期發展。

2004年國產手機的滑落，除了技術、品質能力的不足外，品牌的缺失也是國產品牌發展過程中的硬傷。大部分國產品牌對公司品牌沒有清晰的品牌訴求，公司品牌含糊不清，很難有良好的品牌累積。隨著手機技術的進步和時尚的不斷演繹，衍變出了各種 文化 價值與內涵。各式各樣的手機在不同的人手中體現出不同的個性與象徵，人們希望通過手機來表現自己獨特的個性需求。華為作為網路設備提供商，除了一些素質較高的商界人士和白領對它比較了解外，一般的消費者對它並不熟悉。在一些熟悉華為的人群中，華為留給人的印象也是嚴謹、認真的專業通訊工程師形象。面對越來越細化的大眾市場，華為不但要向廣大消費者傳達一個技術引導者的品牌形象、更重要的是要向廣大消費者傳達時尚潮流的品牌訴求。在一個總體品牌的訴求下，華為對各類細分市場進行分眾訴求。摩托羅拉的成功在於它面對每一次的市場變化，進行成功的品牌轉型。摩托羅拉品牌第一次成功轉型是在 1999年，在此之前，作為市場的領導者， 摩托羅拉這個品牌給消費者的印象一直是一個傳統的、重視技術突破的“工程主導型”的品牌形象，使用摩托羅拉手機的人必定是事業型、工作型的消費者。隨著市場的不斷擴大，市場需求發生了很大變化，消費需求出現了多樣化，消費者對品牌的要求也越來越高。鑒於此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標品牌戰略，推出了以下四個品牌：天拓(ACCOMPLI)、時梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和 心語 (TALKABOUT)，分別對應科技追求型、 時間管理 型、形象追求型和個人交往型等不同的目標市場。有了這次品牌的細分，摩托羅拉得到了更多的消費者青睞。2002年，面對市場的進一步變化，摩托羅拉擔心品牌再次老化，進行了再次變臉，摩托羅拉又以MOTO這個新的品牌形象面對消費者，再次讓摩托羅拉多了一些時尚的氣息，與消費者多了一些親近感。諾基亞也是一直遵循“科技以人為本”的品牌訴求，充分尊重各個消費人群的需求，建立了良好的品牌基礎。而一些沒有及時進行品牌重塑的手機品牌在手機市場的不斷演化中，被消費者淡化，例如阿爾卡特、西門子等。

手機網路設備基本是一次投資，市場空間是可以預見的。手機終端市場與手機網路設備不一樣，由於手機是一個時尚科技產品，手機的高科技原素和時尚原素，決定了手機的淘汰率非常大，更新非常快，每一次科技更新和時尚潮流的變換都可能製造一輪一輪的換機潮，製造一輪又一輪的市場機會。華為切入3G手機終端市場，一方面有效地整合了其雄厚的技術優勢，避免了技術資源的浪費，另外也開辟了新的發展空間。有了良好的技術積累並不意味著在市場上的成功，曾經有技術優勢的公司西門子、阿爾卡特日漸沒落，而底層核心技術並不具優勢的三星卻後來居上。我國最早獲取手機牌照的幾個手機生產廠家，有通訊背景，並與國外手機企業合作多年、有一定技術積累的東信、首信在市場上並不太成功。而不具備先天技術優勢的TCL、夏新等家電系企業，憑借營銷管理優勢和品牌管理優勢卻在手機市場取得了一定的成功。華為在3G技術方面已經有了一定的積累，我們希望華為能完成從一個網路設備提供商向大眾品牌營銷轉變，憑借技術的優勢，解決好電子消費品的設計理念、 市場營銷 管理、售後服務體系的建立、品牌建立等問題，我們相信華為一定能在國際、國內的3G手機終端市場取得新的輝煌。

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3. 華為公司在不同國家營銷策略的優缺點

華為對俄羅斯的直接投資項目具有建設時間長、回收周期長的特點，對於投資結算時產生的匯率結算成本也會產生一定影響。那麼，華為公司在俄羅斯市場現狀如何？採取了哪些營銷策略？環球印象投資分析俄羅斯事業部根據對俄羅斯多年的市場調研經驗，系統的總結了華為公司在俄羅斯市場分析及營銷策略
1、華為公司在俄羅斯市場營銷優勢分析
1.1 積極的公司文化
華為是製造商，而就這樣一個從通信產品製造商卻能夠立足世界，可見華為公司一定有一些過人之處，華為在發展之初，在中國市場的發展並不順利，技術水平不過關，產品沒有技術優勢，面對國外技術的壟斷以及國內其他廠商的競爭，華為擺脫一切艱難重組在克技術一關上，又逐漸完善企業內部建設和市場營銷渠道布局。
華為公司作為中國最大的通信產品公司，能夠發展到如今這么龐大的規模首先離不開一個好的公司文化，該公司創始人為任正非先生，任正非先生早年大學畢業直接入伍，整整二十年的不對生活造就了任正非身上獨有的「狼性」，這也是華為最初的企業文化的魂，正是任正非先生的的狼性文化，在創立之初就面對眾多國家大廠商競爭，華為在沒有訂單和資金短缺的情況下，依然能夠堅持到底，上下員工一點沒有退縮，經過大家的齊心協力終於挺過難關，而正是這樣的生存意識和團結精神，造就了今日華為不屈不撓的精神，團結向上的企業氛圍，積極進去的精神面貌。
優秀的企業文化使得華為公司在市場競爭中取得很大的優勢，特別是在國際競爭中，在俄羅斯市場中華為的「狼」性文化表現的淋漓盡致，俄羅斯通信市場與中國不同，俄羅斯通信市場並不成熟，客戶群體還不夠牢固，而且俄羅斯產品技術還沒有形成優勢，市場還不過成熟，但是面對這些問題，首批華為團隊並沒有放棄，而是在總結中國市場成熟經驗基礎上，在初期進入俄羅斯市場當中讓用戶做產品體驗，逐個政府部門去陌生拜訪，推銷華為產品，就是這樣不屈不撓的企業文化精神使得俄羅斯市場打開局面，從而佔領一定的市場份額。這是因為這樣的開拓進取精神，增加了華為公司核心競爭力，集體奮斗精神也感染著我們。華為的目標一直是為用戶提供最好的產品，不斷改革更新，從創業到現在，華為集團經過了名牌戰略發展時期、多元化戰略發展時期、國際化戰略發展時期、全球化品牌戰略發展時期四個發展時期。

4. 華為營銷方式是什麼

華為手機的銷售直銷渠道不應該過多依賴於與電信運營商的合作，應該擴展銷售渠道廣專度。可以自建銷售網路，屬與家電連鎖商場如國美、蘇寧等加深合作，與手機連鎖銷售點如中復、迪信通等合作，增強與小型手機店的接觸，深入全面地了解消費者需求，掌握市場現狀，靈活地制定銷售策略，減少運營商的束縛。根據消費者需求，生產更能迎合市場，更加吸引消費者的產品。

加強線上與線下的配合，通過線下的實體店客戶體驗和線上銷售結合，極大地降低了流通成本。多渠道結合，擺脫運營商的單一渠道模式，擴大渠道寬度，更加靈活地應對市場變化，增加競爭優勢。

5. 華為基本法解讀--市場營銷（小結）

華為基本法解讀--市場營銷

第一、市場的佔比就是企業的競爭力，決定市場的地位。

做營銷就是要堅決理解在任何一種品類在細分市場的任何一個區域裡面獲得最大化市場佔比的營銷理念。

對准產品的細分，對著市場的細分，對准客戶的細分，對准需求的細分。

以市場佔有率第一的目標全力去規劃企業的何種產品能夠在區域市場形成絕對第一佔比。要麼調整產品，要麼調整客戶，要麼精準市場，否則以別無退路。

並且還要以品牌的影響力營銷的網路以及服務的網路所構建的能力集中影響和提高市場的佔比。

第二、抓住兩個市場、抓住兩個客戶，全員一桿槍攻城拔寨。

一切圍繞戰略市場，一切圍繞潛力市場，一切圍繞新產品，一切圍繞成熟產品。

在營銷上堅持聚焦理念，把市場分為戰略市場和潛力市場，實際上，就是容量大競爭最激烈的那必須是戰略市場的定位，空白市場有容量那必須是潛力市場的定位。

找准了市場的定位，我們就需要為了產品的選擇，用成熟的產品還是新產品去主導市場的競爭策略，這就需要對所在市場的競爭現狀與精準的分析，最終選擇用新產品還是成熟產品攻打市場。

第三、客戶分類、產品分類，確定產品和客戶的有效組合，最終以客戶經理和產品經理的雙重角色鎖定客戶。

知己知彼 百戰不殆。一方面需要對客戶進行分類，這需要對客戶的需求層次，競爭對手的競爭對比分析，市場產品的結構層次，通過三個主體的不同層次的定位，去找到我們企業客戶分類的標准。

建立了詳盡的標准以後，實際上剩下的時間就是挑選產品組合滿足客戶需求的過程。所以市場的洞察和客戶需求的分析才是營銷管理的重中之重。而並非產品本身。

同時我們還需要看到做營銷管理，必須要充分扮演兩個重要的角色，也就是客戶經理和產品經理，一方面對他的需求的痛點要感同身受，同時需要對客戶的人性本身有感同身受。

所以，做銷售的難度就在於不僅要做好產品服務本身，同時還要做好客戶服務本身。實際上我們是要同時服務於兩個對象，並且都應該協同兼顧，系統規劃。

第四、營銷隊伍建設作為我們的主要的能力管理方式。這是取勝的決定性因素。

以前毛主席講，當政治路線一旦確定以後，幹部就是決定性因素。

實際上在這個地方同樣適用。當客戶的需求一旦確定以後，營銷團隊就是決定性因素。如何進行對准產品，對准人性的營銷方法和技巧就成為我們營銷能力建設中有關業務能力的主要賦能內容。對產品的細分對客戶的細分，特別是公司的產品的特點如何去對應客戶的分類，模擬的沙盤演練需要不斷地重復學習和理解。

第五、市場攻堅戰，資源的動態優化配置效率是驗證企業組織能力的核心指標。

我們經常見市場有很多困難，客戶的需求有多難滿足，競爭有多麼殘酷等等，其實這些我們認為都不是最大的障礙。

而真正的障礙就是如何將內部的資源有效地協同一致去服務外部的目標，這世界上是非常非常困難的，這也是目前企業競爭中難以逾越的顯性障礙。這里強調了組織能力的構建是多麼的重要。

特別是組織效率機制的建設，同時還要求我們組織的快速反應能力要體現在，當外部的市場競爭及客戶的需求發生變化時敢於決策投入相應的資源獲得客戶的成交。這種決策的能力和反應速度又成為了企業競爭中的第二道生死存亡線。

總結一下， 市場營銷體系的構建，需要聚焦以市場為目標的分析，以及以營銷為手段的分析。

一個對准外部的環境和目標，一個對准內部的資源和能力。

如果說要將市場營銷說的更簡單一點，實際上就是用企業最大的資源配置效率來滿足市場的客戶需求。

外部提升市場的產品力，內部提升企業的管理力，將兩者有效結合起來的做法就是打造營銷力的全部過程和內容。

6. 華為的營銷策略有哪些

那就是出席英款的手機，價格都比較高。而在這之前出的舊版本的手機就會降一些價。還有就是會出一些性價比比較高但較便宜的手機。這樣讓各種消費者都能夠買得起華為手機。

7. 華為經營策略是什麼

問題一：華為手機的銷售模式 度過09年黃金期的華為終端公司，在09年在CDMA市場投放大量人員和資源。在全國市場獲得19.8%的CDMA市場份額，海名僅在三星巨頭之後，名列第二。各個城市的銷售人員可謂要風得風要雨得雨。
但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統一上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。
前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
個人認為華為手機的銷售在問題：
1、長期關注與運營商轉售市場，在價格體繫上渠道利潤分配上不合理。
現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第一位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他一定會提出來的。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有一定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：
品牌
利潤
備注
三星
15%-17%
利潤低，國際一線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。
中興
20%-25%
利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨
華為
16%-18%
利潤較低，品牌效應不高
酷派
20%-29%
利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術
天語
20%-30%
利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道
2、長期關注與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。
在一直關注運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0 。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。
3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。
長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要一段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。
華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有一定了解的作為首選。
4、促銷手段單一
買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。
以上個人對華為終端運作方面的一些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。...>>

問題二：華為採用的競爭戰略是什麼 5分 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們的企業成為世界領先企業。華為之所以能夠成為世界五百強企業，與其競爭戰略息息相關：
一：國內通信製造企業決策機制大致有兩種：一是企業領袖主導型，而是企業章程主導型。華為屬於前者，對於在企業的發展，是很重要的。它可以有效解決企業面臨的以下幾個方面的問題： 1、集中和整合企業的資源。
2、捕捉發展機會，企業的戰略重點是由企業家對機會的感覺驅動的。
3、進行戰略分析
4、解決戰略矛盾。
5、生存和發展的問題。
二、只做通訊產品
在《華為基本法》中我們看到，無論是從華為的戰略目標還是投資方面，只有一個核心的方面：使華為成為世界一流的設備供應商。「我們中短期的投資仍堅持產品投資為主，以期最大限度的集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高額利潤，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和和高層管理精力的非相關多元化經營。」
在從成立至今的24年時間里，不管是當初的股票熱潮還是房地產，華為除了通訊產品外，華為從來沒有涉足過任何一個哪怕投資就有利可圖的領域。這也是今天華為能夠與思科、愛立信等電信巨頭面對面競爭的重要因素。「沒有一家企業可以做所有的時。即便是由足夠的錢，它也不可能由足夠的人才。它必須分輕輕重穩急。」無論是華為開始的資金的短缺，還是現在已經達到幾百億美元的銷售收入。它都有效的實現的資源的整合和配置。

問題三：華為 靠什麼盈利 tektalk/...age-1/
看看這個吧。
華為是電信運營商。華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信網路、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP 數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

問題四：從企業管理角度看，華為成功的原因是什麼 僅供參考：
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。

許多人都在學習華為，華為公司及其創始人任正非管理思想的書十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高層管理，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。但是一些企業學不會甚至不願學的恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。我總結一些關於華為管理的法則。

一、惠及廣大員工的利益分享機制。大家都知道華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。

華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。

二、堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大，以及競爭能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。

三、大規模企業的內部「組織化」。國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統―「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的文化宿命，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫......>>

問題五：華為的市場營銷策略是什麼，要寫論文 化為前期主要是以網銷的形式突破的，也就是推廣模式，

問題六：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理基本原理 華為已經成為了國產的一大神機之一了，好像是根據小米的飢餓營銷的模式一樣的，不過這種模式已經越來越不行了

問題七：華為的管理原理是什麼？ 從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。 關鍵字 華為 任正非 OFweek光通訊網消息，很多人在學習華為，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業「學不會」的若干華為經驗。 第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麼、不做什麼），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麼成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。 華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。1 2 3

問題八：華為營銷策略國內外研究現狀怎麼寫 寫論文 study 放前面 、、
參考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .

問題九：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理目標 隨著知識經濟時代的到來，知識對社會生產、生活發揮著舉足輕重的作用，特別是對知識密集型企業來說，更是如此。在知識經濟時代，知識成為影響企業生產發展、提高核心競爭力的關鍵因素。知識的利用、價值轉換、企業的競爭等，都依賴知識型工作者來實現。知識技術資本的重要性越來越高，而知識技術的作用很大程度上要通過知識型員工來實現，對於高科技企業來說更是如此。 作為知識載體的知識型員工，自身價值逐漸被認識並得到承認，此時成為企業中最為重要的資產，並且成為企業核心競爭力的一部分。知識型員工的創造力，從根本上決定了知識密集型企業的生存...

問題十：華為為什麼走oppo的營銷策略 1，線下眾多渠道，解決了資金和庫存壓力。
2，現貨發售，摸得見，看得著，也促進了銷量。
3，控價。
以上僅供參考~