核心員工的培訓計劃

⑴ 怎樣做員工培養計劃

一份完整的員工培訓方案是在確定了培訓目標之後，進一步對培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓時間、培訓方法、培訓場所及培訓物資設備的有機結合進行設計和安排。
（1）培訓目標的確定：

確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓之後對照此目標進行效果評估。

確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。

（2）培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。
知識培訓是企業培訓中的第一個層次。
員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
技能培訓是企業培訓中的第二個層次。
招進新員工、採用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。

素質培訓是企業培訓中的最高層次。
素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。

究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓和素質培訓，一般職員偏向於知識培訓和技能培訓。

（3）培訓資源的確定

培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。

（4）培訓對象的確定：

根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對於即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。

(5)培訓日期的選擇：

通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。

(6)培訓方法的選擇：

企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。

(7)培訓場所和設備的選擇：

培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。

總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。

⑵ 新員工培訓計劃方案怎麼寫

新員工培訓方案

人力資源培訓部

目錄

新員工培訓目的

新員工培訓程序

新員工培訓內容

新員工培訓反饋與考核

五、新員工培訓教材-

六、新員工培訓項目實施方案

七、部門新員工培訓所需填寫需表格

新員工崗位培訓表（表一）

新員工崗位培訓反饋表（表二）

新員工試用期內表現評估表（表三）

新員工培訓目的

為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望
讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平台
減少新員工初進公司時的緊張情緒，使其更快適應公司
讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
使新員工明白自己工作的職責、加強同事之間的關系
培訓新員工解決問題的能力及提供尋求幫助的方法

新員工培訓程序

三、新員工培訓內容
就職前培訓 （部門經理負責）

到職前：
致新員工歡迎信 （人力資源部負責）
讓本部門其他員工知道新員工的到來
准備好新員工辦公場所、辦公用品
准備好給新員工培訓的部門內訓資料
為新員工指定一位資深員工作為新員工的導師
准備好布置給新員工的第一項工作任務

部門崗位培訓 （部門經理負責）

到職後第一天：
到人力資源部報到，進行新員工須知培訓（人力資源部負責）
到部門報到，經理代表全體部門員工歡迎新員工到來
介紹新員工認識本部門員工，參觀公司
部門結構與功能介紹、部門內的特殊規定
新員工工作描述、職責要求
討論新員工的第一項工作任務
派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

到職後第五天：
一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的提問。
對新員工一周的表現作出評估，並確定一些短期的績效目標
設定下次績效考核的時間

到職後第三十天
部門經理與新員工面談，討論試用期一個月來的表現，填寫評價表

到職後第六十天
人力資源部經理與部門經理一起討論新員工表現，是否合適現在崗位，填寫試用期考核表，並與新員工就試用期考核表現談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

3．公司整體培訓：（人力資源部負責--不定期）
公司歷史與願景、公司組織架構、主要業務
公司政策與福利、公司相關程序、績效考核
公司各部門功能介紹、公司培訓計劃與程序
公司整體培訓資料的發放，回答新員工提出的問題

新員工培訓反饋與考核
崗位培訓反饋表 （到職後一周內）
公司整體培訓當場評估表 （培訓當天）
公司整體培訓考核表 （培訓當天）
新員工試用期內表現評估表 （到職後30天）
新員工試用期績效考核表 （到職後60天）

五、新員工培訓教材

各部門內訓教材
新員工培訓須知
公司整體培訓教材

六、新員工培訓項目實施方案

首先在公司內部宣傳「新員工培訓方案」，通過多種形式讓所有員工了解這套新員工培訓系統及公司對新員工培訓的重視程度
每個部門推薦本部門的培訓講師
對推薦出來的內部培訓師進行培訓師培訓
給每個部門印發「新員工培訓實施方案」資料
各部門從2011年1月開始實施部門新員工培訓方案
每一位新員工必須完成一套「新員工培訓」表格
根據新員工人數，公司不定期實施整體的新員工培訓
在整個公司內進行部門之間的部門功能培訓

七、部門新員工培訓所需表格
表格一 新員工部門崗位培訓
（到職後第一周部門填寫）
部門：
新員工姓名：

序號 培訓內容
完成確認（負責人簽名）
就職前培訓 讓本部門其他員工知道新員工的到來
准備好新員工辦公場所、辦公用品
准備好給新員工培訓的部門內訓資料
為新員工指定工作導師
1 經理代表全體部門員工歡迎新員工到來、介紹新員工認識本部門員工，參觀公司

2 部門結構與功能介紹，部門內的特殊規定

3 新員工工作描述、職責要求，討論新員工的第一項工作任務

4 派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一天的午餐。

5 一周內，部門經理與新員工進行非正式談話，重申工作職責，談論工作中出現的問題，回答新員工的問題。對新員工一周的表現作出評估。設定下次績效考核的時間（30天後） 談話記錄：

部門經理簽名：

日期：

表格二 新員工崗位培訓反饋表
（到職後新員工一周內填寫）

部門：
新員工姓名：

你是否已了解部門的組織架構及部門功能？
是□ 否□

你是否已清晰了解自己的工作職責及崗位描述？
是□ 否□

你是否已熟悉公司大樓的情況？
是□ 否□

你是否已認識部門里所有的同事？
是□ 否□

你是否覺得部門崗位培訓有效果？
是□ 否□

你今後在工作中遇到問題，是否知道如何尋求幫助？
是□ 否□

你是否已接受了足夠的部門崗位培訓，並保證可以很好地完成任務？
是□ 否□

在崗位培訓中，可以改進的地方

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在今後的工作中，希望接受更多以下方面的培訓

表三 新員工試用期內表現評估表
（到職後30天部門填寫）

新員工姓名：
部門：
職位：

你對新員工一個月內的工作表現的總體評價：

優-------- 良---------- 一般---------- 差----------

新員工對公司的適應程度：

很好------ 好-------- 一般---------- 差-------------

3．新員工的工作能力：

優-------- 良------- 一般----------- 差---------------

4．其他評價：

部門經理簽名：
日期：

⑶ 新員工培訓計劃怎麼寫

新員工培訓計劃中不可少的相關內容
1．公司的地理位置和工作環境。
具體應包括：
（1）公司在該城市的客觀位置，公司的平面圖以及公司在全市的地理位置。
（2）如公司已有結構模型和宣傳圖片，應由專人負責引導他們參觀，並向他們作解說，使他們對公司的地理位置有一個大概的了解。
（3）員工的工作環境，包括辦公室的設施、工作的流水線、其他工作的輔助設施，如電腦、復印機、傳真機、總經理辦公室、主管辦公室等，每位新員工工作的大環境和小環境，硬體和軟體設備均需作詳細的介紹。
2．企業的標志及由來。
企業的視覺識別系統（VIS）及由來，如麥當勞的顏色主要由金黃色和紅色構成，其標志「M」既是麥當勞的首寫字母，又形似凱旋門，象徵著吉利和成功，每個企業的VIS都是企業的驕傲，是每位員工均要能識別並了解它的特殊的含義。
3．企業的發展歷史和階段性的英雄人物。每個企業的發展史都會和幾個階段性的標志人物緊密連在一起，他們都是企業的英雄人物，如法國酒白蘭地系列，就有馬爹利老爹和馬爹利老屋的傳奇故事，就有甜美葡萄的傳說，就有棕木桶傳奇般的功能和傳說。伴隨著企業的發展，有英雄人物，有轉折階段，有傳奇故事，有美麗的傳說，把這些編成故事，講給新員工聽，使他們更熱愛自己的企業，更有歸屬感。
4．企業具有重要標志和意義的紀念品的解說。美國有一個企業，它的大廳里有一個標志性的紀念品，用大玻璃罩著一條金色的香蕉，這香蕉是一個員工，因為向董事長提出了非常出色的工藝改進的建議，這個董事長很想立刻獎勵這個年輕的小夥子，但此時董事長身邊並未有合適的獎品，董事長拿起桌子上一根香蕉，獎勵了這位員工。從此以後，這個公司提合理化建議成風。這個美麗的故事也廣為流傳，一個金色的美麗的香蕉被製作成紀念品擺設在公司的大廳里，成為這個公司的標志物。要使新員工對企業有歸屬感，這是一個很好的方法。
5．企業的產品和服務。產品的名稱、性能、原材料和原材料的來源，產品生產的流程，產品的售後服務等，有些企業的「產品」就是服務，如旅遊業。旅遊業新員工就必須了解企業售出的「服務」包含哪些內容，服務的性質，服務的對象，服務質量的檢驗，服務錯誤的糾正等。
6．企業的品牌地位和市場佔有率。企業努力創造屬於自己企業的品牌，創品牌是企業的一個長期奮斗的過程。自己企業的品牌，品牌在社會的認可度，品牌定位在哪個層次，本企業有哪些競爭對手，彼此的市場佔有率是多少。這是新員工培訓中不可缺少的內容。
7．企業的組織結構及主要領導。應該有一張組織結構圖及主要領導的名錄和聯系方式，有的企業領導有員工接待日。隨著辦公自動化和網際網路的普及，員工的合理化建議應有專設的信箱，員工也可以通過一定的渠道獲得與總經理對話的機會。
8．企業文化和企業的經營理念。每個企業的經營理念都是彼此不相同的，新員工一進入企業就要把本企業正確的經營理念傳授給員工，讓員工主動與企業協調工作。企業文化是一個企業長期發展過程中形成的價值觀和其他有形與無形的內外影響力。價值觀是企業文化之核心，新員工進入企業，首先會感受到企業文化的氛圍，其次要認可企業的價值觀，要融入這一團隊中。
9．企業的戰略和企業的發展前景。企業現時的戰略定位和企業戰略的發展階段、發展目標、發展前景也是新員工十分關心的問題，因為只有企業的發展才能給個體帶來發展空間，也才能激發新員工內在的工作熱情和創造激情，才能激發新員工為企業奉獻自己的智慧和才幹。
10．科學規范的崗位說明書。每一位員工必須獲得自己所在崗位的科學規范的崗位說明書並熟悉它。
11．企業的規章制度和相關的法律文件。有效的勞動合同的簽定，規章制度的運作程序等。 12．團隊的協作和團隊的建設。

⑷ 如何做好員工培訓計劃方案

轉載以下資料供參考

如何做好員工培訓
1、做好培訓需求分析，明確培訓目的
作為員工，最渴望就是要了解公司的現狀，公司未來的發展，自己在公司有哪些機會，需要付出什麼，又將得到什麼？因此作為員工培訓的目的主要是使他們能了解企業，盡快融入企業，勝任工作，產生績效，即加速實現個人和企業的協同發展。通過分析員工的培訓需求，可以樹立正確的培訓目標，從而有利於採用合適的培訓方法。
2、擬定詳細的員工培訓計劃
計劃是行動的指揮棒，要想使員工培訓有序進行，在培訓前必須擬定好詳細的培訓計劃。在員工培訓計劃擬定中重點要落實好以下事情：一是培訓師資的問題，培訓師資如何直接關繫到能否取得好的培訓效果，培訓教師除了具備相應的專業知識外，必須還要懂得相應的培訓方法和培訓技巧，會做的人不一定就能說出來，因此培訓師的甄選非常重要；二是要做好培訓場地的安排，不是所有的培訓都一定在室內進行的，需根據培訓的內容和方法選擇相應的培訓場所；三是做好後勤保障安排。員工來到公司，就像家裡新增了一個成員，只有給他提供必要的物質保障才能讓他很快感受到家的溫暖。
3、合理設置培訓內容
通過員工培訓，主要是讓員工更快熟悉企業的運作，了解自己將要干什麼？怎麼幹才符合組織的要求。所以在員工培訓內容上可以從以下方面設計：首先安排企業發展史的介紹，這次培訓主要是讓員工了解公司的過去，展望公司的未來，以及企業文化和倡導的理念等知識，這個內容一般安排公司領導層的人講比較合適；然後由人力資源部門的負責同志給新員工介紹單位的規章制度，組織構架，崗位任職要求，要新員工明白自己在企業可以如何發展，要發展需准備什麼？怎樣做才是組織期待的行為，有利於幫助新員工進行職業規劃；其次，要向員工進行價值理念，角色轉化過程中應注意的問題等方面的培訓，這類課程可以請外部的培訓師進行培訓，俗話說外來的和尚會念經，通過內部培訓師資和外部培訓師資的合作可以提升培訓的檔次，調動學員參與的積極性；隨後就是崗位要求和崗位技能的培訓，這方面的培訓一般由用人部門的負責人主講，主要是讓員工明確接下來自己要從事什麼樣的工作，要把這個工作做好需要准備什麼？合理的培訓內容設計可以讓員工在短時間內了解企業，了解崗位的要求，少一些迷茫，多一些從容。
4、培訓評估要貫穿培訓的全過程
在培訓實施過程中，為了保障培訓效果，提高培訓管理水平，企業應密切關注培訓的質量，特別是從培訓目標出發去跟蹤其成效，應該對員工培訓的各個環節都進行評估，通過培訓前評估，可以保證培訓需求確認的科學性，確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性；通過培訓中評估，可以保證培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助於科學解釋培訓的實際效果。通過培訓效果評估，可以及時檢驗培訓的效果，了解學員的學習情況，同時對學員的學習也起到促進作用，調動他們學習的積極性，保障培訓的知識及時吸收和消化。通過培訓評估，可以清楚地了解培訓目標的達成情況，從而進行針對性的改進。員工培訓是一個持續的過程，需要用愛心、耐心去澆灌。我們要將新員工當作內部客戶，把內部客戶的培訓工作做好了，他們就會時時散發出企業的芳香氣息，並且將這種氣息傳遞到外部客戶和企業更新鮮的血液中去。

⑸ 怎樣管理核心員工

導語：人才日益成為企業的核心競爭力中的一部分，尤其是那些掌握著公司生存發展的核心員工更是成為最重要的資源，如何管理好核心員工已經從單純的人力資源管理層次上升為公司戰略管理層次。

怎樣管理核心員工

一、核心員工的選拔

在人力資源管理的整個系統中，核心員工的選拔效果將直接影響著企業後期人力資源的運作。有效的核心員工的選拔不僅能促進企業整體效率的提高，增加組織結構的穩定性，更能縮短人力開發周期，減少人力開發成本。同時，真正保障了企業核心員工隊伍的建設和發展。

1.核心員工的內部開發

對於高價值和高獨特性的人力資本，企業將其視為產生競爭優勢的核心員工，從戰略上對其進行內部開發。企業應加大投資力度，通過精英培訓計劃使員工具備獨特的技能。這類員工的開發更要考察的是德，得分大德、中德、小德所謂大的就是忠誠企業、忠誠事業;所謂中的就是為人平和、平易近人、能聽進不同的意見，能團結人;所謂小的就是為人樸素、廉潔奉公、不害人。只有具備良好的德行，才能避免今後人才的非合理流動。同時，努力做好人才的梯隊培養，通過一系列的考核和激勵，通過人力資本的投入做好這類員工的儲備。

2.核心員工的外部招聘

對於高價值而非獨特性的核心員工，企業將直接從市場獲得。這類員工在開發前主要做好甄選測驗。常用的測驗方法包括：智力測驗、個性測驗、心理健康測驗、職業能力測驗、創造力測驗等。通過甄選測驗考察這類員工的德、能、技、勤，更好地做到能職的匹配。

二、如何避免核心員工的流失

企業的核心員工一般都為知識型員工，與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點，往往把事業看得很重，追求成就感，自主意識強，擁有相對獨立的價值觀。因此，避免核心員工流失是一個系統工程，不是僅僅在某一方面做好就可以了，需要進行全方位地實行留才措施。

1.塑造良好的企業文化

企業文化是人們長期以來形成的行為習慣，它是企業哲學指導下人們的工作方式，它包括了精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。而價值觀是精神文化的核心，它是企業文化的精髓，它決定了企業文化的傾向性及性格。從理論上說，在企業中只有對員工的價值觀進行高度的統一，才能夠形成行之有效的核心價值觀，培養核心員工對企業強烈的認同感和歸屬感，才能夠保證核心員工對企業的忠誠度，從而避免其流失。

2.合理的薪酬體系

薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的尺度之一。除了對核心員工給予合理的薪酬外，還應該增加員工個人持股、股票期權和利潤共享等長期報酬體系，增加其離職成本。

3.完善的公司的績效管理制度

績效管理解決的問題是確定要達到的目標以及達到目標的方法，它將企業的願景、目標及戰略分解到組織和個體，並通過績效計劃，績效輔導，績效評估，績效激勵四個環節來協助員工改善績效水平，並落實經營戰略和計劃。

核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現，應該重點關注他們的態度、表現和影響。建立完善的績效管理制度，有利於對核心員工的工作業績做出一個准確、公正的評判，使之對自身有一個客觀的認識，也有利於企業及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效，提高工作滿意度。

4.和諧的競爭機制

只有平庸者才害怕競爭。一個優秀的員工是絕對不甘願評優的，他們更願意做一名佼佼者，已獲得必要的尊重與重用，所以一個企業內部建立和諧的競爭機制有利於核心員工的成長。

5.協助員工做好職業生涯規劃

職業生涯規劃是指上級與其核心員工就個人能力的優劣勢，生活問題，最近幾年的發展意願進行溝通，擬定未來幾年職業發展路徑的管理活動過程。職業生涯規劃是員工個體發展的導向標，為員工未來幾年職業生涯發展指明了目標和方向，能夠有效地激勵員工、培養員工，實現員工的可持續發展。幫助核心員工做好職業生涯規劃，有助於讓核心員工明確自身的前進方向，在目標的激勵下不斷努力工作，保持工作的積極性。同時，能夠掌握核心員工的發展動態，進一步為其職業發展導向創造條件，增加員工的工作長期性和安全感。

6.把培訓作為激勵

培訓是企業塑造人才，提高競爭優勢的重要手段之一。對核心員工開展立體化培訓，可以增強企業的核心競爭力，促進企業戰略目標的達成，也有利於將員工個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，滿足員工個體的自我發展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力。但是對核心員工的培訓不能走形式或無價值目標的培訓，應當以能否增強企業的核心競爭力，能否有助於實現企業戰略目標，能否滿足核心員工自我發展需要為判斷依據。只有對核心員工開展有針對性的.培訓，才能真正有助於企業戰略目標的實現，才能真正滿足員工個體自我發展的需求。

三、核心員工的動態管理

1.實現無縫溝通

溝通對於企業提高核心員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對核心員工起到激勵作用。管理層通過核心員工的業績反饋來強化核心員工的積極行為，這就是強化激勵作用;管理層通過核心員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。

其次，溝通有利於核心員工的情緒表達。對於核心員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，並滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

2.建立動態的績效評估體系

核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠及時得到企業的認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統必須由以往的關注員工的工作態度轉移到工作業績上，能夠對員工工作給予客觀公正、全面准確地評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是建立評價會見機制，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，製造一個開放的環境。

3.建立核心員工流失預警機制

預警(Early-warning)是度量某種狀態偏離預警線的強弱程度，發出報警信號的過程。它在控制論中屬於前饋控制，通過識別和監測導致事件發生的因素控制事件發生的結果，比過程式控制制和後饋控制等更積極主動，更有效。

由於時代的發展，傳統的管理理論和方法遇到了挑戰，要想在競爭中立於不敗之地，我們必須不斷進行管理創新。在這種形勢下，預警管理作為一種解決上述問題的創新理論，它的重要性日益突現出來。

一般企業人力資源管理工作事務性強，很難對每一位核心員工流失風險進行同等程度的監測預警。而由於企業類型不同和企業戰略的不同需要，不同崗位的核心員工對企業的價值貢獻不同，其流失帶來的企業損失也不盡相同:價值貢獻大的核心員工流失給企業帶來的損失大，人事風險高，就要加大監測力度，重點預警;人事風險相對較小的崗位可以相應減輕監測力度，以節省管理成本，突出重點，提高預警有效性。

實現核心員工流失預警機制的制度化，將之固化為企業的管理制度，並與人力資源開發與管理活動及核心員工流動反饋機制有機聯系起來，才能發揮預警機制“識錯防錯，治錯糾錯”的作用。

四、結論

核心員工是企業價值的主要創造者，是企業的重要組成部分。 管理好核心員工是企業的重要發展戰略之一，企業應當尋求各種有效途徑和方法，運用恰當的理念，合理配置核心員工，不斷激發員工的潛能，從而避免核心員工流失，為企業的發展壯大提供必要的資源支持。

⑹ 如何正確激發企業核心員工的自信心

一、激勵概述
1.激勵的涵義
激勵(Motivation)既是一個心理學概念,又是一個管理學概念。心理學家認為,動機是人類行為自我激發的精神狀態,激勵則是對動機的啟發和刺激;而管理學家認為,激勵是促使實現組織目標並滿足個體願望而努力的一種策略和意願。激勵,作為人力資源管理的一項職能,是根據某個具體目標,為滿足人們生理及心理的願望、興趣、情感等方面的需要,通過有效地啟迪和引導人的心靈,激發人的動機,挖掘人的潛能,使其充滿內在的活力,朝著所期望的目標前進的一種管理活動。簡潔地說,激勵就是持續地激發人們的行為動機,使其心理過程始終保持在激奮的狀態之中,維持一種高昂的熱清。
2.激勵機制激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。根據激勵的定義,激勵機制包含以下幾個方面的內容:
(1)誘導因素集合,(2)行為導向制度,(3)行為幅度制度,(4)行為時空制度,(5)行為歸化制度。
二、核心員工的內涵及特徵
1.核心員工的內涵
員工作為企業的人力資源,對企業生存和發展起著重要作用。然而,並非所有的員工對於企業都具有同等重要性,有些員工是企業不可或缺的關鍵成員,有些員工是企業的普通職員,還有些冗餘員工則是企業的包袱。核心員工作為企業的關鍵人才,雖然所佔比例很少,但卻是企業中最重要的人力資源。企業核心員工是指員工隊伍中擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能、在重要崗位上任職、具備很強的企業忠誠感、並為企業的經營和成長做出突出貢獻的那部分群體,也可以稱為企業關鍵員工或骨幹員工。核心員工是企業的精英與骨幹,對企業的目標和經濟效益影響很大,他們的可替代性較小,替代成本較高,是企業的稀缺資源,對企業的發展起核心作用,一旦離開企業在短期內很難找到合適的人選來代替。
2.核心員工的特徵
簡單地說,核心員工就是你最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經營策略成功的關鍵人物。根據核心員工內涵的界定核心員工通常具有以下四個基本特徵:
(1)核心員工擁有構成企業核心競爭力源泉的關鍵技能;(2)核心員工在重要崗位上擔任職務;(3)核心員工具有強烈的企業忠誠感;(4)核心員工為企業做出了突出貢獻。
1.薪酬激勵金融危機給企業薪酬變革創造了良好的外部機遇。在金融危機的背景下,企業的影響力大幅增加,這種增加來源於外部勞動力市場給員工所製造的心理壓力,員工拒絕薪酬變革方案的後果極有可能是幾個月找不到工作,基於外部環境所帶來的談判優勢,企業推進薪酬變革(包括減薪)往往會遭遇較小的阻力。因此,企業可以通過薪酬變革,削減非關鍵和支持性崗位的數量,將這些人的預算在薪酬及激勵政策向核心員工傾斜,從而提高核心員工的薪酬水平,提供給核心員工對外富有競爭力、對內公平的薪酬。如可以建立特殊獎勵計劃(包括特殊貢獻獎等),由於金融危機的影響,即使業績沒有完成,對於成績表現依然優秀的核心員工進行特殊(額外)的獎勵,體現企業對於核心員工的重視。也可以重新設定薪酬體系和結構,減少員工固定工資的比例,降低剛性成本;增加獎金的激勵方案,增加柔性成本,從而隨時應對可能出現的企業效益下滑的局面,還可以起到有效激勵員工的效果。
2.環境激勵在金融危機的影響下,企業的核心員工無論是在心理上還是在行為上都會出現一些恐慌,如有些核心員工可能情緒很低落,沒心思工作;而又有些核心員工顯得很怨憤,對企業處處抱不滿的態度,甚至不服從上司的安排,消極怠工等,有的核心員工甚至會開始謀劃自己今後的去路;有的核心員工會對企業失去信心,從而影響核心員工的工作士氣,降低其工作效率。因此,企業要為核心員工營造一個積極、進取、安全的環境,從而激勵員工提高工作效率。具體說來,首先需要與員工積極溝通,讓員工充分了解公司的現狀,防止由於信息不對稱而使員工產生疑慮。其次,企業要及時提出改善方案,穩住員工的心態。要出台一些有利的人力資源管理政策,既為員工鼓舞士氣,樹立信心,也為企業文化的鞏固和企業凝聚力的增強進行一種造勢。
3.能力激勵在金融危機的影響下,核心員工現在的社會壓力越來越大,既要考慮現在的企業能不能繼續幹下去,萬一哪天企業倒閉了,他得另謀生路,又要考慮離開這個企業後,他自己能幹什麼。所以,企業必須提供給核心員工一個不斷成長的企業環境,讓他在企業不會覺得自己落伍了,即使將來換一個工作環境也不用擔心自己勝任不了。企業可以通過培訓滿足核心員工這方面的需求。通過培訓,可以提高核心員工的能力,為他們能承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及從事不同崗位工作打好基礎。當然,由於金融危機的沖擊造成的培訓資源的緊缺,企業可以考慮削減外部培訓投入,調整企業培訓計劃,把一些可以通過內部講師傳授的課程納入企業的計劃。忙時打仗,閑時練兵,利用好這個時期加強對核心員工的培訓,等到經濟形勢好轉的時候,企業就有足夠的人才資源滿足其發展的需要。
4.成就激勵如果員工在公司里沒有成就,得不到別人的認同,即使領著豐厚的薪水,他們也會考慮離開,尋找自己能夠開心的工作,所以成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。具體來講,可以通過以下幾個方面來實現成就激勵。首先是組織激勵。在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便,這樣更容易激勵員工提高工作的主動性和積極性。企業要讓核心員工更多地參與到在金融危機影響下企業遇到的許多難題的解決中來,越是在企業處於困境中,越需要所有員工齊心協力,共同出謀劃策,共度難關。其次是目標激勵。受金融危機的影響,企業原來的一些發展目標可能無法實現或一些計劃要延緩執行,但是企業不能因此就沒有明確的發展方向,還是應該制定明確的目標,並為核心員工設定一個較高的目標,向他們提出工作挑戰。這種做法可以激發核心員工的鬥志,激勵他們更出色的完成工作。

⑺ 一個完整的培訓計劃應該包含哪些核心要素

已成為各大公司必備的項目了，無論是在自己公司內部組織人力資源培訓還版是去參加企業外權的人力資源培訓，其中有一項很重要的就是人力資源培訓內容計劃。下面我們來看看人力資源內容計劃應該怎麼做吧。

第一步：安排合共一天的經歷訓練，學員在活動過程中，本中心教練將環繞著人力資源培訓課程內容帶領學員做出討論，分析，透過每一個活動知悉本身和別人的能力，並且在討論中獲得團隊的價值觀。

第二步：當經歷訓練完畢後，於當日進行三小時的課堂，其內容包括有團隊概念、成功隊員要素、學員將會在堂上透過主導模式來確認以上理論的需要性。然後，將與學員舉行研討會，內容有關於成功團隊的要素與崗位分配，目的將學員的思想在第一時間下訂立改善工作行動計劃。

第三步：舉行兩小時的人力資源培訓座談會，分享學員所訂的行動計劃之結果和進度，讓每一位學員能身體力行下真正將課程的理念使用於工作中。

人力資源培訓內容計劃就如以上描述，當然，人力資源培訓計劃的形式不止於此，各位組織者想要有更多種的內容培訓計劃可以去到上海三才培訓機構，與培訓老師進行交流。亦或是將自己的人力資源培訓內容計劃交由老師，讓老師為你指正一二，必將得到進一步的提升。

⑻ 新員工培訓計劃方案怎麼寫

新員工培訓方案寫作步驟：

1. 新員工培訓的目的；這是培訓方案比較重要的一項，也是公司領導比較看重的一個方面，所以寫新員工培訓方案時一定要在第一項寫上培訓的目的，可以是讓新員工快速適應公司文化、環境和相關制度，也可以是熟悉某項技能等等。

2. 新員工培訓的場所；在公司哪個地方給新員工培訓，在方案中也要提到，一般都會在會議室，在方案中提高培訓場所的好處是提前預定場所，不然公司其他部門開會或者有其他人會把該場所霸佔，影響培訓進度就不好了。

3. 新員工培訓的人數；一般培訓都會有集體培訓，當然也會有單獨培訓，都是根據新員工的人數和崗位的性質決定，不管培訓人數的多寡，在培訓方案中都要提到，還要做好有部分人員不來的應變措施。

4. 新員工的培訓時間；至於新員工的培訓時間，一般都是3-7天的時間為宜，不過這也是根據不同的工作崗位而有所不同，也跟新員工的工作經驗有關，在寫培訓方案時，可以根據公司實際情況和過往培訓的時間來確定這一次的培訓時間。

5. 新員工培訓的內容；關於新員工培訓內容，一般有兩個方面，其中一個是基礎的培訓，主要是公司的介紹、公司的發展、公司的文化以及公司的制度以及一些其他事務的交代，另外一個方面是技能的培訓，主要針對特定崗位做崗前的技能培訓。

6. 新員工培訓的流程；在給新員工培訓方案中，最重要的是培訓的流程，因為培訓的流程除了可以讓領導知道，也可以讓培訓的新員工清楚自己接下來的培訓內容是哪些，怎麼安排，好提前做好准備和安排。

7. 新員工培訓的考核；在給新員工培訓的時候，很多公司都會對培訓的員工進行相應的考核，有筆試，也有口試，或者是根據培訓的表現進行考核評分，不過這些也是需要根據培訓的人數、崗位和公司性質來決定是否有必要考核和用什麼方式考核。

⑼ 如何為核心員工建立合理的個人發展空間

一是建立激勵型薪酬體系。

合理薪酬是留住核心員工的關鍵性因素之一。薪酬從作用上來劃分，大致可分為兩部分，一部分就是員工勞動價值的回報，這一部分主要表現為保障員工及其家屬的基本物質生活，主要起保健作用；另一部分就是對員工起激勵作用的獎勵。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，導入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能使員工得到合理的回報，又能對員工發揮激勵作用的一種薪酬制度。

企業的薪酬若過高固然可以一時留住核心員工，但會導致企業的成本增加，盈利空間縮小；過低則會使員工的勞動消耗無法得到正當補償，影響到核心員工的勞動積極性和工作情緒，進而導致核心員工流動到具有更高薪酬的企業。建立激勵型薪酬體系，就是通過薪酬體系中的激勵因子來激發核心員工的工作熱情，從而達到留住核心員工的目的。

建立激勵型薪酬體系應注意兩個問題：

第一是保障部分的設計。保障部分主要是為了保障員工及其家屬的基本物質需求，但不能明顯低於競爭對手同類人員的基本工資，否則能夠保障員工的基本需求，但同樣留不住核心員工。

第二就是激勵部分的設計問題。激勵部分的薪酬設計必須作到有章可循，而且具有實質性的激勵導向的效用。

二是完善企業的績效管理制度。

及時開展績效溝通績效管理解決的問題是確定要達到的目標以及達到目標的方法，它將企業的願景、目標及戰略分解到組織和個體，並通過績效計劃，績效輔導，績效評估，績效激勵四個環節來協助員工改善績效水平，並落實經營戰略和計劃。核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現，建立完善的績效管理制度，有利於對核心員工的工作業績做出一個准確、公正的評判，使之對自身有一個客觀的認識，也有利於企業及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效，提高工作滿意度。

在完善績效管理的過程中，決不能忽視溝通。溝通始終貫穿於績效管理的全流程。若是缺乏及時有效的溝通，那企業的績效管理必將難以實施，員工工作績效難以及時改善，工作滿意度也會呈下降趨勢。正如美國學者羅伯特.巴克沃所說，績效管理是「一個持續交流的過程，該過程由員工和直接主管之間達成協議來保證完成，並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，並將可能受益的組織、管理者及員工都融入績效管理系統中來」。

三是幫助核心員工做好職業生涯規劃。

職業生涯規劃是指員工與其上級就個人能力的優劣勢，生活問題，最近幾年的發展意願進行溝通，擬定未來幾年職業發展路徑的管理活動過程。職業生涯規劃是員工個體發展的導向標，為員工未來幾年職業生涯發展指明了目標和方向，能夠有效地激勵員工、培養員工、吸引人才，實現員工的可持續發展。幫助核心員工做好職業生涯規劃，有助於讓核心員工明確自身的前進方向，在目標的激勵下不斷努力工作，保持工作的積極性。

在幫助核心員工制定職業生涯發展規劃時，企業應當堅持幾個基本原則：

員工本人是職業規劃的主體，企業是員工職業生涯規劃的輔助者。核心員工職業生涯規劃畢竟是員工個體對自身的職業發展規劃，員工本人才是其職業生涯規劃的主體。企業作為輔助者，更多的是向員工傳遞組織發展戰略、企業遠景規劃等信息，更好的為員工制定職業生涯規劃創造條件。

職業生涯規劃不能空想，要務實。職業生涯規劃雖然是對未來幾年發展作一個指向標，其實現程度具有一定的不可預測性。但員工在進行職業生涯規劃時，應當將企業和自身進行全面的衡量、評估和預測，並以此為參考對象制定務實的職業生涯規劃。

四是在核心員工群體中導入和諧的競爭機制。

有競爭才有激勵，缺乏了和諧的競爭，人的潛能是很難得到激發的。所謂和諧的競爭機制就是指員工個體之間的競爭是建立在以共同目標為導向，以共同利益為基礎，在合作交流中形成的一種有序競爭機制。它能夠使員工在和諧的交流和合作中感受到競爭壓力，從而不斷超越自我。核心員工群體作為掌握著企業核心知識或技能的特殊群體，其在許多方面都走在了一般員工的前面，其所面臨的壓力相對來說比一般員工小。在核心員工群體中導入和諧競爭機制，有助於加強核心員工之間的交流與合作，也有助於核心員工在和諧的競爭進行自我激勵，增強工作的挑戰性。

五是對核心員工開展有針對性的培訓。

培訓是企業塑造人才，提高競爭優勢的重要手段之一。對核心員工開展培訓，可以增強企業的核心競爭力，促進企業戰略目標的達成，也有利於將員工個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，滿足員工個體的自我發展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力。但是對核心員工的培訓不能走形式或無價值目標的培訓，應當以能否增強企業的核心競爭力，能否有助於實現企業戰略目標，能否滿足核心員工自我發展需要為判斷依據。只有核心員工開展有針對性的培訓，才能真正有助於企業戰略目標的實現，才能真正滿足員工個體自我發展的需求。

六是構建和睦的組織文化。

企業文化是指一個企業的行為規范和共同的價值觀念。它是企業在長期的生產經營過程中，逐步形成的，帶有本企業特徵的經營哲學，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業全體成員認可和遵守的價值觀、行為規范以及與之相應的制度載體的總和。只有在和睦的組織文化氛圍里，員工才有歸屬感和依附感，才能得到成功與成長，也才不會輕易跳槽。

⑽ 如何激勵企業核心員工

導語：在管理者從事的工作中，激勵和獎賞員工是最重要也是最具挑戰性的活動之一。成功的管理者都知道只有將每一位員工團結起來，激發出他們的工作熱情和內在潛力，讓他們把自己的智慧、能力、需求和企業的發展目標結合起來才能使企業快速發展。

如何激勵企業核心員工

一、企業核心崗位與核心員工的界定

核心崗位是指能夠幫助企業實現公司戰略目標和保持、提高公司的競爭優勢，有助於增強企業管理業務能力、經營能力和抵禦風險能力的關鍵性崗位。

隨著市場競爭激烈程度的不斷提高，只有不斷提升公司的競爭優勢，才能使企業在不斷有效參與競爭中逐步發展壯大。核心崗位因其本身所必需的高知識或技能含量使企業保持和提高競爭優勢，並憑借技術優勢增強產品的科技含量，憑借其經營管理能力，節約企業的管理成本，增強企業抵禦風險的能力。

核心崗位的界定可以從崗位的戰略價值與崗位的可替代性等兩個維度進行因素評價，崗位戰略價值越大，可替代性越小，崗位越核心。其中：崗位的戰略價值可以從崗位對企業的影響度、崗位與公司關鍵成功因素的關系以及崗位所處價值鏈位置等三個緯度進行綜合衡量，並按得分的多少分高、中、低三類;

對於崗位的可替代性，也從知識多樣性與工作獨立性、任職資格要求、崗位技能獨特性等三個緯度進行綜合評價，按得分的高低將崗位的可替代性分為三類：高、中、低三個檔次。根據上述崗位的戰略價值及崗位的可替代性，最終確認核心崗位。(核心崗位確定模型詳見圖1)。

只有那些崗位評價和個人評價分數都較高的人員，才能被稱為核心人員，因此，在識別了企業的核心崗位後，對現有服務這些崗位的人員隊伍進行定性、定量的評估，對企業員工進行科學合理的分類。

對於服務核心崗位的員工，進一步使用由美國康奈爾大學教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力資源地圖(以下簡稱Snell模型，詳見圖2)，從人才的稀缺性與價值性進行充分考慮，並以兩類維度區分出四類人才。

其中：勞動力稀缺性可以從可替代性、招聘成本、重置培訓成本等進行考量;企業價值則通過核心員工創造的價值與獲取核心員工的成本之比，以及員工對於企業戰略目標實現的重要性體現出來，即公司發展和利潤創造的關鍵崗位中，成本收益比高的員工能夠保證崗位價值最大化。根據上述核心崗位在崗人員的勞動力稀缺性及企業價值，最終確認核心員工。(見表1)

“20/80原理”透析，在企業中，一般20%的關鍵崗位影響著整個公司80%的工作績效，這些崗位就屬於核心崗位，而核心崗位的部分員工又擁有專門的技術，掌控企業核心業務，控制企業關鍵資源，洞悉企業商業機密，包括高層管理者、研發骨乾等知識創新者、高級技術工人等，且極具市場價值，這些核心員工是真正影響企業發展的關鍵。

結合A公司實際，公司戰略規劃系統地提出了A公司的發展目標、策略和任務，力求從單一傳統業務到綜合性服務的順利轉型、從推進技術創新到探索服務創新的華麗轉身，主動謀求與全市“創新驅動，轉型發展”戰略的無縫對接，加快發展，優化布局，實現可持續發展。

公司現有崗位對公司業務開展和戰略推進的重要性都是顯而易見的，但根據公司現有發展戰略，從崗位對企業的影響度、崗位與公司關鍵成功因素的關系以及崗位所處價值鏈位置等三個維度對公司現有崗位進行分析，現階段屬於公司核心崗位的主要可以分為三類：

第一類，管理崗位

這一類崗位是公司業務正常運轉，各項工作流轉起來的關鍵性崗位類別，各級管理崗位的合理設置、有效運轉、高效執行以及相互溝通成為公司整體運作的中軸。涉及崗位包括：公司高層領導、一級部門總經理及主持工作的副總經理、區域基層管理崗位等。

第二類，專業技術類崗位

這一類崗位主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能，其工作效果關系著企業的正常運轉。作為網路運營商，新技術的跟蹤、研究及開發，公司網路資源優化利用和技術創新目標的實現是促進公司整體戰略目標時間的關鍵。涉及崗位包括：總工程師辦公室的技術支持部、新技術研發部、技術規劃與管理部工程師及以上崗位;運行維護部IP及傳輸工程師、網管及後台伺服器工程師、業務支撐系統工程師、應用系統工程師、信息維護工程師等崗位。

第三類，營銷類崗位

這一類崗位既包括協助公司整體形象和品牌的宣傳工作，參與公司發展戰略與規劃的制訂的規劃市場類崗位;也包括直接創造利潤的銷售類崗位。此類崗位是公司戰略落地的重要實施者。

在上述崗位范圍內，兼顧員工稀缺性與價值性，A公司進一步從任職資格、行業經驗、個人績效及綜合評價等四項維度對在崗員工進行評價，最終評定出核心員工258名，約占員工總數的26%，其中：管理類約占核心人員比例的28%;技術類約占核心人員比例的52%;市場營銷類約占核心人員比例的20%。

二、核心員工的.激勵策略

在確定了企業的核心員工後，要進一步建立以核心員工為中心的差異化激勵。通過制定短期激勵、長期激勵以及非經濟型激勵的策略相互組合，真正實現企業對核心員工吸引、激勵與保留，使企業始終擁有一支充滿激情與最佳工作效能的核心員工隊伍，達到建立和鞏固企業核心競爭力的目的，最終達成企業戰略發展目標實現。

(一)短期激勵――競爭性薪酬策略

企業的核心員工不但是企業內部關鍵知識和技能的擁有者，他們也是豐富行業經驗和資深專業能力的擁有者，市場稀缺且短期培養難度高，極具有市場價值。隨著互聯網時代的來臨，A公司所處高科技行業，所面臨著快速的發展變化、人才競爭更加激烈。A公司部分核心崗位所需人員在行業內部都面臨屬於稀缺人才。

核心員工的薪酬體系設計應當實現薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接，以激勵為基本理念，在市場調查的基礎上為核心員工提供具有競爭性的薪酬結構和薪酬水平。對待行業稀缺人員、核心員工使用競爭性薪酬策略，是短時間內提高企業市場競爭力的有效方式。

該方式不僅有利於提高市場中優秀引進的機率，也利於公司現有核心員工的保留與激勵。A公司的整體薪酬政策採取向企業核心人才傾斜的策略，結合市場狀況與公司實際，對一般員工參考市場薪資50%分位左右進行薪酬給付，對公司高層管理崗位、專業技術等崗位的核心員工均採取超過市場平均水平進行薪酬給付。A公司具體各層級員工的市場薪酬參考水平具體見表2。

(二)長期激勵――與績效相關的利潤分享激勵

對於核心崗位的員工，A公司採用多元化的中長期薪資福利形式，力求在實現其本身應有的市場競爭性和高價值同時，將其個人收益與企業的成長和發展緊密相連。

1. 核心員工專項補貼

設置核心崗位的核心員工提供特殊崗位補貼，以年度為周期進行補貼的發放。在設計專項補貼的過程中對於遞延性及遞增性進行了充分考慮，以其使專項補貼在激勵核心員工的同時，也能部分起到保留的作用。補貼發放的標准具體見表3。

補貼的生效條件為：本輪計劃周期內，補貼對象每年業績考評良好，按相應比例進行補貼發放。約束條件為：本輪計劃有效期為3年，有效期內補貼對象必須考評良好，才能獲得目標獎金的全額兌付;有效期內任何一年考評不合格，計劃周期就此終止，並從下一次考評良好的年份開始重新計算有效年度;補貼對象在計劃周期屆滿之前離職者，一律不能獲得當年的專項補貼。

核心崗位的非核心人員因其所在崗位的關鍵性，在基本任職資格吻合的前提下，也可與核心人員同樣享受核心崗位的薪酬等級，但不享有特別針對核心人員的補貼。

2. 中長期績效獎勵策略

核心員工是推進企業發展與創新的堅實動力。由於他們的工作具有較大的價值性，同時具較大自主性，難以監督，因此，企業在對核心員工進行激勵的同時，也應更關注核心員工的行動趨於長期化、使其主動將個人利益與企業發展聯系在一起。

據此，A公司實現績效獎勵激勵策略時，意在使其長期化、與企業目標相關化。在確定績效獎勵額度的時候，使其與企業利潤值捆綁，按一定比例提取年度績效獎勵總額，使核心員工充分感受到企業的利潤分享;同時，績效考核指標設計的過程中，除了明確當年度的KPI指標，同時加入3-5年中長期KPI目標的捆綁，通過權重的設置，使核心員工在關注當年績效的同時，更關注企業中長期的發展。

(三)非經濟型激勵――完善以成長激勵為核心的精神激勵

對於核心員工的非經濟型激勵主要通過職業發展、個性化教育培訓等以個人成長性為導向的精神激勵手段來實現，從而充分推動個人發展，充分調動積極性，真正做到事業留人，情感留人。

1. 職業發展激勵

對於公司的核心員工明確其職業發展地圖，設置職務晉升與專業職級晉升的立體上升通道。核心崗位內部晉升、核心員工的梯隊建設是保證關鍵員工隊伍健康、穩定發展的重要手段。A公司藉助領導反饋、案例分析、紙筆測驗以及能力測試科學方式等評估手段對核心員工進行知識、經驗和能力等多維度的評估。具體包括：(1)知識：教育背景、公司體系知識、專業知識;(2)經驗：相關工作經驗、跟進培訓、崗位或項目經驗;(3)能力：學習創新能力、決策分析、計劃組織、團隊合作。

以測評報告為參考依據，選拔認同企業價值取向、素質高、有潛力的員工，有計劃地給予重點培養，其中的高素質人才，將其配備在業務需要的合適的管理崗位或者專業技術崗位，使其得以充分施展才華，逐步形成核心員工隊伍的階梯式結構。

對於有管理能力的員工，可以通過專業職務晉升線給予提升;對於擅長技術研發和創新的員工，公司鼓勵其發表技術論文，參加行業相關研討會，進行專業技術工作，並從專業技術職稱晉升線給予晉升。

2. 培訓激勵

培訓既是企業內部人才培養與儲配的重要渠道，也是幫助實現職業發展目標、提升員工能力素質的有效手段。A公司根據公司的實際業務與能力需求，制定涵蓋管理、業務、技術等各條線與業務模塊的分階層課程手冊，並結合公司核心崗位員工的能力素質要求及其職業發展需求，配套以切實可行的培訓計劃。

培訓形式以內外訓相結合的方式展開，鼓勵核心員工積極參加公司組織或者社會機構提供的各類崗位業務知識技能的培訓，積極利用各類機會多途徑地參與培訓。同時，公司也通過推行周末講堂、建設在線知識庫等個性化項目，組織員工的知識和經驗的分享，做好公司內部知識的傳遞。