㈠ 誰是下一個候選人――企業繼任計劃的定位及實施經驗分享
為企業選擇關鍵崗位的候選人，關鍵不僅是確認哪些人適合哪些職位，而且需要不斷地識別和准備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。本論壇就企業應如何建立有效的繼任計劃？如何通過內部造血來獲得源源不斷的成長動力？在實施繼任計劃中又有哪些經驗與教訓與大家分享。
陳雲雀 雀巢(中國)有限公司 人力資源及培訓總監
雀巢(中國)有限公司人力資源及培訓總監。1993年加入台灣雀巢，於2001年年底來到北京擔任人力資源及培訓主管。與她的團隊一起，建立了一個高績效的組織戰略，創造了卓越的業績，並實現了穩定的持續增長。在加入雀巢，陳雲雀在一家總部設在台北的美國公司擔任人力資源總監。
我們所談的績效涵蓋了組織和員工績效兩個范疇，從根本上說就是要創造一個能夠鼓勵高績效的團隊、整合員工整體績效的機制，激勵和獎勵表現好的員工。對於績效而言，激勵型的領導力是一個重要因素，是受到鼓勵的，激勵型的領導力能夠創造好的工作環境，提升績效的動力，增加員工的參與度。
人員發展對雀巢來說有一個重要的特點，就是希望團隊能夠有全球化的工作經驗，因為雀巢的組織裡面目前還有很多不同國籍的外籍人士，因此需要對不同的思維習慣有所了解，鼓勵互相學習和信息交換。在企業文化方面，除了遵守法律法規外，我們針對HR的部分從以下幾個角度來看。第一，HR的整合，人力資源組織在大中華區的整合，各地域、各主要功能模塊、各業務單元HR團隊之間的整合。第二，HR的百分之百的執行力，以及持續不斷地改進。第三，持續發展的HR團隊，不管是薪酬方面、招募方面，還是人才培育發展方面，各個主要的功能模塊團隊都能夠跨區域，雀巢在大中華區市場中採取的方法是HR團隊定期做信息交換和經驗交流，大家分享最佳模式。為什麼要做人才評估與企業繼任計劃？
就是要找到、吸收和發展人才，使公司更好地實施和促進業務及人才計劃。我們對HR主管進行培訓時，第一個要求就是要去了解我們的業務在做什麼。身為HR，需要知道公司未來三到五年產品創新的規劃，我們要知道公司將會有什麼樣的業務發展，將會引進什麼樣新的產品，因為這些會構成對我們未來人才需求的框架。現在就需要為未來做准備，這是HR對自己的要求。
人才是公司的共有資源。在雀巢，我們認為每一個員工都是共有資源，惟有把所有員工當作共有的資源，才會盡心幫他在最合適的時間找到一個最適合他的職位。當我們常常認為員工達不到期望工作水準的時候，可能是我們沒有把他放在正確的職位上，或者是沒有給予應有的培訓支持。當我們這樣思維的時候，就會透過我們管理的過程去了解組織怎麼樣才能讓每一個員工個體發揮自己的潛能。對人才的管理不是簡單討論說這個員工表現好還是不好，而要基於事實，所以一定要有一些人才管理的工具。基於事實的資料可以作為客觀評估員工績效及發展潛力的依據。選人的目的是找到最合適的人，而不是最好的人，讓員工找到最合適的位置。我們會建議員工在合適的位置上工作3到5年，目的是希望員工在這個位置上有一個累積的過程。
我們每年都有績效考核，要找出這些人才，就要依據績效考核等資料進行討論。這些人才基本的資料包括其長期的績效表現。我們是看過去三年的貢獻，甚至是三到五年的貢獻，只根據過去一年的績效來判斷這個員工對公司的績效是不準確也不合理的。
除了看績效表現，還要看員工的最大發展潛能。員工進公司大概一到兩年後，主管會評估他的發展潛能。我們會去做一個判斷，以這個員工現在的優秀表現，他在現有組織框架中最高可以做到哪個職位，我們會收集這方面的資料，但不一定會立即安排其從事這個職位，因為它需要有一個經驗的積累。HR和直線經理所要討論的是從現有職位到最高職位之間的路徑和支持手段。
人才評估和繼任計劃要通過精心組織來實現，我們首先做的是確認關鍵崗位，有了這些關鍵崗位我們再來尋找每一個接班人以及他的緊急替代人。人選確定以後，我們需要制定一個持續的人員發展計劃，比如參加培訓，參與崗位輪換，等等。當計劃做好之後，直線經理要認真輔導，定期評估員工的績效及發展潛力的表現，關注員工的發展，及時跟進與員工的交流反饋。
具體做法方面，我們現在與兩年前已經有了一點不同，關於人才潛力的討論，除了HR和直線經理，加入了第三者。我們會邀請不同業務單元的主管和總監們參與討論。由於角度不同，我們可以獲得更全面的信息，新討論成員的加入可以帶來很好的意見，使我們能重新評估被討論對象的潛力。
談到績效與發展潛力，績效可以根據預先設定的目標達成判斷，但發展潛力比較難判斷。我們考察員工的發展潛力主要給予其領導技巧、情商、思維敏捷度、學習能力和向上發展的能力。此外國際經驗也是我們考慮的一個因素。還有一個因素是流動意願，即被考察對象是不是有意願調到別的城市去，這對人才規劃有很大的影響。在做人才規劃和人才管理的討論時，要注重溝通。HR還需要提供給業務經理主管們相應的培訓，讓他們在人才管理的溝通上能夠做到適當管理員工的期望。
我們在人才管理上的一項工作就是區別對待不同類型人才的發展計劃。 對人才評估的關鍵目的不在評估，而在於基於評估所制定出的適合其自身的發展計劃。員工發展計劃是要針對個人去做的，時間、興趣、流動性等都要考慮。每個人情況不同，要將需求與他的目標職位聯系在一起，而且所安排的計劃必須在有限的時間內能夠做得到。目前我們更多的是通過短期項目來發展員工。
接班人計劃關注的是組織的關鍵崗位，包括管理方面和關鍵技術崗位。不同的公司對關鍵崗位或納入接班人計劃的崗位定義不盡相同，因此接班人計劃要根據各公司自身的需求來定位。
經過幾年的探索，我們在操作上已經有了相當的改進，帶來了更多的專注和關注。在讓我們能夠更好地了解我們的人才狀況和接班人狀況的同時，也在增加公司的信譽。因為公司與員工溝通的結果，最後都與實踐一致，公司信譽增強的結果就是走向比較開放性的組織文化，這對一個組織來說是非常重要的。主管與員工經常溝通
，構成了一種緊密的雙向合作關系。因為有制度化的人才討論，主管和員工都會透明地、努力地准備好有關的資料。
總的來講，我認為員工發展計劃在繼任計劃中是最難的一環，落實發展計劃是我們需要努力的重點。
以領導力素質模型為核心發展員工
黃 艷 愛立信(中國)通信有限公司人力資源總監
現任愛立信（中國）通信有限公司人力資源部領導力與能力管理總監，曾任愛立信中國學院副院長，愛立信中國技術技能培訓中心運營總監，愛立信培訓服務市場經理等職。是愛立信全球領導力認證講師。在繼任者計劃,績效管理，人才管理與發展，領導力培訓與評估，培訓服務等方面有多年的實踐管理經驗。愛立信中國內部兼職講師，講授《領導力發展核心系列》、《溝通領導力》、《績效管理中的行為管理》、《Extended DISC》等課程。
以領導力素質模型為核心發展員工
有關繼任者計劃，我們更多談的是管理人才。繼任者計劃和人才管理是公司文化和公司工作方式的組成部分。在繼任者計劃和人才管理上，領導力素質模型是我們的核心，這裡麵包括我們的工作方式、核心價值觀、指導工作的原則以及對於員工的承諾。
愛立信的領導力素質模型主要包括三方面內容：人員領導力、組織領導力、思維領導力。在愛立信擔任領導，首先要有這三個維度的能力。人員領導力是與人交往、影響別人的能力；組織領導能力考察的是組織團隊完成目標的能力；思維領導力考察的是領導人看到未來、帶領團隊邁向未來的能力。通俗地講，愛立信要求領導者以身作則，時刻規范自己。
通常情況下，公司在每年年末或年初都會根據員工績效與員工進行探討，除了當期績效，直線經理還會就長期發展問題與員工進行探討，看員工的才能傾向是做專家還是做管理者。討論的過程中，員工的意願得以表達，直線經理也能更准確地掌握相關信息。這個討論並不是以升職為標的，而是探討員工的職業發展路徑。討論之後我們會將需要往上推薦的放到直線經理MP評定，愛立信全球體系有不同層級的標准和不同的審核程序，並且有一個專門的MP系統統一管理各層級職位候選人。愛立信的高管候選人，是崗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候選人，是經過一段時間的培養和歷練，會具備上任條件的，愛立信對下一代高管候選人的年齡有一些限制，一般情況基本是35歲左右的。
但不是每一個領導提拔都需要通過評估中心這么復雜的程序，那樣成本太大。如果能很清楚看出某位候選人是非常棒的領導，那就應該直接任命。如果看不清楚，我們就要使用評估中心等工具，HR來組織，
直線經理參與操作。愛立信是與全球領先的領導力評估公司合作開展這些項目。
愛立信的繼任計劃系統中，可以看到崗位情況和繼任者情況，以及發展計劃的情況，這對繼任計劃的執行提供了比較好的基礎。
㈡ 人力資源從業者如何提高自身修養
人力資源從業者如何提高自身修養
人力資源部門一般分為招聘、績效考核、培訓和薪酬福利四個區塊，每個區塊對於人才的要求都不太相同，所以要找到最適合自己的發展方向。人力資源部門一般分為招聘、績效考核、培訓和薪酬福利四個區塊，每個區塊對於人才的要求都不太相同，所以要找到最適合自己的發展方向。下面是我為大家帶來的關於人力資源從業者如何提高自身修養的知識，歡迎閱讀。
招聘部門
偏重要求：有良好的溝通、策劃、組織能力，且需要一定經驗
招聘部門的主要工作分為兩部分：一部分面向畢業生，HR部門往往會組建一個校園關系團隊，與學校一起組織項目、管理實習生等。
因為要和學校打交道、組織活動，這就要求負責招聘的人有很好的溝通力和策劃力，他們同時也是企業的宣傳人員。
而它的另一部分工作則類似於「企業內部獵頭」，負責高端人才的招聘以及為企業外部項目招聘人才。比如一個公司要在二線城市開設房地產項目，那麼HR們就要在當地鋪設渠道招賢納士。
如果是有經驗的HRD，可能能從當地挖到合適的人，成本只需20萬元，而沒有經驗的HRD選擇從外地招聘，個人成本可能會達到50萬元，這會給整個項目造成壓力。
績效考核部門
偏重要求：有耐心，有不錯的團隊協作能力，最好有經驗
績效考核部門的主要工作是制定一系列KPI，量化員工的工作表現。不同於業績表現清晰的銷售部門，其他財務、行政等崗位的績效考核需要更豐富的量化標准。
對考核部門的員工來說，這份工作是非常基礎化的，工作內容比較單一，你必須很有耐心，能夠承受挫折，以及有很好的團隊合作精神。
該部門的'另一個作用是開展員工保留計劃和發現核心人才。在企業內部，掌握核心技術或者是擁有核心客戶的員工是「關鍵人才」。
我們有一種說法是差別對待員工，不惜一切代價留住核心人才，那麼為核心人才提供合適的薪酬和福利，將其穩定在公司工作就很重要。公司內部一般會有一整套的薪酬期權+業務培訓的保留計劃，這需要績效考核部門來制定。
另外，公司一般要求每個核心崗位都有一個「B角」，保證在員工升職或離職之後，有合適的人可以接替，這在企業內部被稱為「繼任者計劃」或者是「新經理計劃」，這也是績效考核部門的工作之一。
培訓部門
偏重要求：有良好的溝通能力和組織策劃能力，善於計劃、執行及匯報培訓部門的工作都圍繞著培訓產生：掌握公司培訓需求、制訂培訓計劃、執行計劃、評估培訓人與被培訓人，並進行匯報。
從執行層面而言，需要考慮很多細節：是開課還是將受訓人員送去輪崗?上課時間、地點、受訓人和培訓人如何選擇?是購買課程還是從公司內部挑選培訓者?課程形式是團體上課還是輔導或者是線上課程等等。
培訓部門比較像是一個活動部門，員工需要有計劃地開展培訓項目，這需要很強的組織策劃能力和執行力，項目完成後，對受訓人和培訓者的評估也同時體現了人力資源管理的技巧，因此這是一個綜合性要求比較高的崗位。
薪酬福利部門
偏重要求：善於溝通，有洞察力，以及對數字的敏感
有一種說法是，「你和同行業同職位的人掙的錢差別不大，而你和你的第一級老闆掙的錢差別就很大。」這樣比喻薪酬福利部門的工作要求，它意味著HR們既要了解整個市場的薪酬狀況以及公司的運營狀況，也要在達成業績目標的情況下差別對待員工。
比如公司所在的行業普遍漲薪10%至20%，那麼並不是公司內部的所有崗位都按這個標准進行加薪，一方面要做到頂端員工的薪酬福利要有競爭力，另一方面又要對底層員工進行補差。
HR們需要在薪酬總額不變的情況下，靈活地運用期權、輪崗等機會，激勵員工的工作。這對HR的要求非常高，不僅需要他們對數字本身很敏感，還要對整個市場有洞察力，也要有非常好的與人打交道的能力。
就日常工作來說，薪酬福利部門要為每個員工設立一個績效目標，這個目標要有一定的挑戰性，又有足夠的激勵作用。在員工為了這個績效目標去努力的時候，同時照顧到過程的合理性：
對待沒有完成任務的員工，不能只在年終考核的時候宣布他的失敗，而是要在一年的過程中根據績效不停地和他溝通，用相應的薪酬機制激勵他，並隨時Review。這也是一個相對復雜的工作。
因為工作難度較高，所以從晉升的速度上來說，薪酬福利部門的人員也是最有優勢的。
四個新的方向
除了傳統的四大部門之外，大公司的人力資源部門還引進了一些新的功能區塊：信息處理(e-HR)、員工輔助(EAP)、員工關系和企業文化。
信息處理是ERP(Enterprise Resource Planning)的一個模組，運用資
訊技術執行人力資源管理工作，將人力資源管理工作電腦化、網路化，從而提升人力資源管理績效。
員工輔助計劃是企業為員工提供的一種系統的、長期的援助與福利項目。一般來說，EAP的員工會從外部尋找專業機構，通過專業人員對組織以及員工進行診斷和建議，提供專業指導、培訓和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，從而提高績效及改善組織氣氛和管理。
員工關系區塊的職能是專門處理公司與員工關系，除了員工日常行為指導之外，在企業與員工之間發生問題或者糾紛的時候，員工關系部門將負責提供申訴渠道，並處理相關的仲裁和訴訟問題。
和企業內宣部門不同，HR部門的企業文化區塊主要關注企業文化和員工管理方式的結合，一個企業要如何引導90後員工?企業制定的行為規范如何體現公司特色?這些都是企業文化的職責所在。
㈢ 如何實施企業人才繼任計劃
人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現並培養本崗位後備人選的行為；後備人選一般來自於下一級崗位，它是作為本崗位的儲備幹部，並非取而代之。企業在發現並確認繼任者的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予後備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使後備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。人才繼任計劃實施的直接成果是形成企業人才梯隊，即企業不同層級現任崗位的後備人選名單，保證了企業人才隊伍的連續性，滿足企業業務持續發展的需求。
人才繼任計劃的實施流程
第一步 成立人才繼任計劃實施機構：人才發展與評鑒委員會
人才繼任計劃涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與發展，應成立規范的人才繼任實施機構負責這些活動的開展。一般來說，可以成立人才發展與評鑒委員會。人才發展與評鑒委員會的成員一般由高管層、中層和人力資源部們相關人員組成，人數為單數。
第二步 確定企業關鍵崗位層級圖
根據企業核心價值與關鍵業務流程，結合最新版本的組織架構圖、崗位說明書，確定企業關鍵崗位。一般來說，企業關鍵崗位包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位，其他關鍵崗位的確定可採用結合其他同行業企業關鍵崗位設置情況，通過企業內部管理層綜合評審和外部專家評審來確定，最終形成企業關鍵崗位層級圖。
需要指出的是，企業關鍵崗位確定後並不是一成不變的，應根據企業戰略方向、目標和經營環境的變化不斷重新審視和更新關鍵崗位層級圖。
第三步 人才盤點與發展力評估
關鍵崗位層級圖確定後，針對這些關鍵崗位層級圖確定具體在職的關鍵人才，對這些人員進行盤點和發展力評估。對關鍵人才的發展力評估主要從兩個方面來考察：績效和潛能。績效是員工過去的表現，而潛能的評估就是著眼於未來的發展，將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，由此形成九方格，根據員工績效表現和潛能評估的結果確定其在九方格的具體位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必須是績效和潛能評估同時在中以上。
對關鍵人才的盤點和發展力評估最終要形成關鍵人才發展力評估報告，作為員工重要的個人資質檔案。報告主要應包括以下內容：
1、個人基本信息：姓名、崗位、在崗時間、年齡、學歷、個人簡歷、其他人事信息（如勞動合同、語言、所獲榮譽、獎勵、培訓經歷等）
2、截至評估日之前的現任職位任期內的績效考核記錄和總體績效評價。
3、勝任能力評估：根據關鍵崗位勝任素質模型基礎上對關鍵人才進行勝任能力評估，評估結論應包括：優缺點、個人勝任能力、培訓與發展建議等。
4、結論：員工在九方格圖所處位置，以及是否合適列為上一級崗位的繼任者。
通過發展力評估來確定作為上一級崗位的後備人選（繼任者），並列入企業人才梯隊名單；而且，通過發展力評估確定關鍵人才中哪些人員已具備勝任素質，哪些人員在哪些方面還需要加強，從而為下一步制訂針對性的發展和培養計劃提供重要的客觀依據。
第四步 制定並實施繼任者發展計劃
通過第三步對關鍵人才的盤點和發展力評估，確定了關鍵崗位的繼任者，根據關鍵人才發展力評估的結果，制定個性化的繼任者發展計劃，通過計劃的實施使繼任者具備擔任上一級崗位的資質。企業要建立繼任者個人培訓與發展檔案，充分運用企業現有資源，通過個體輔導、參與項目、崗位輪換、培訓等方式幫助他們提升自身知識和能力，並加強管理溝通和過程監控反饋，使繼任者按照企業既定的成長和發展路線穩步前行。
㈣ 請問，有哪些企業有自己的培訓學院
海爾，華為，中興，一般的大企業，國有私營的都有。許多世界頂級企業都非常注重員工培訓。了解世界頂級企業培訓員工的方法和藝術，對於我們培訓員工，打造人才隊伍，不無益處。那麼，世界頂級企業是怎樣培訓員工的呢？
IBM——「魔鬼」訓練，為員工描繪學習藍圖，將素質教育日常化
有人稱IBM的新員工培訓是「魔鬼訓練營」，因為培訓過程非常艱辛。除行政管理類人員只有為期兩周的培訓外，IBM所有銷售、市場和服務部門的員工全部要經過三個月的「魔鬼」訓練，內容包括：了解IBM內部工作方式，了解自己的部門職能；了解IBM的產品和服務；專注於銷售和市場，以摸擬實踐的形式學習IBM怎樣做生意，以及團隊工作和溝通技能、表達技巧等。這期間，十多種考試像跨欄一樣需要新員工跨越，包括：做講演，筆試產品性能，練習扮演客戶和銷售市場角色等。全部考試合格，才可成為IBM的一名新員工，有自己正式的職務和責任。之後，負責市場和服務部門的人員還要接受6至9個月的業務學習。
事實上，在IBM培訓從來都不會停止。在IBM，不學習的人不可能呆下去。從進入IBM的第一天起，IBM就給員工描繪了一個學習的藍圖。課堂上，工作中，經理和師傅的言傳身教，員工自己通過公司內部的區域網絡自學，總部的培訓以及到別的國家工作和學習等等，龐大而全面的培訓系統一直是IBM的驕傲。鼓勵員工學習和提高，是IBM培訓文化的精髓。如果哪個員工要求漲薪，IBM可能會猶豫；如果哪個員工要求學習，IBM肯定會非常歡迎。
IBM非常重視素質教育，基於此，IBM設置了「師傅」和培訓經理這兩個角色，將素質教育日常化。每個新員工到IBM都會有一個專門帶他的「師傅」。而培訓經理是IBM專門為照顧新員工、提高培訓效率而設置的一個職位。
西門子——新人培訓，幫你「導入」；老員工培訓，心中有數
西門子公司針對新員工設計了一個「導入計劃」，以幫助他們盡快適應工作。該培訓計劃不脫產，時間為六個月。新進入公司的員工必須根據每一階段的培訓，不斷地調整自己的心態和工作狀態，以最快的速度適應工作環境。培訓期同時也是試用期，公司可以隨時解僱不稱職員工。
除了對新員工的必要培訓，西門子為每一個員工都提供了一流的培訓和個人發展機會。西門子深信員工的知識、技能和對工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基礎。為了配合公司在中國的業務發展，使本地員工獲得現代化、高質量的培訓與教育，西門子公司於1997年10月在北京成立了西門子管理學院。該學院的培訓涵蓋了高級管理培訓教程、業務和管理研討會、職業和商務等幾大領域，旨在提高公司中層管理人員的管理能力，加速管理人員本地化並在不同的領域培養員工的各種能力。西門子管理學院不斷地改進和拓展培訓項目，為員工未來的發展做准備。在公司內部的網站上，每個階段都明確公布出下一步的人才需求傾向和培訓方向。有志於在新崗位上鍛煉的員工，可以根據自己的情況決定自己參加哪種培訓，真正做到了心中有數。
英特爾——給新員工人情味的幫助和支持
英特爾有專門的新員工培訓計劃，比如上班第一天會有公司常識的培訓；各部門規章制度，在什麼地方可以找到所需要的東西，等等。然後由經理分給新員工一個「夥伴」，新員工不方便問經理的隨時都可以問他，這是很有人情味的一種幫助。英特爾會給每位新員工一個詳細的培訓計劃，第一周，第二周，第一個月，第二個月新員工分別需要做到什麼程度，可能需要什麼樣的支持，都可以照著這個去做，公司也會隨時追蹤。新員工在三到九個月之間，會有一周關於英特爾文化和在英特爾怎樣成功的培訓。另外，公司會有意安排許多一對一的會議，讓新員工與自己的老闆、同事、客戶有機會進行面對面的交流，尤其是和高層經理的面談，給了新員工直接表現自己的機會。
微軟——打磨具有「微軟風格」的人，重視技術培訓
進入微軟公司的第一步是接受為期一個月的封閉式培訓，培訓的目的是把新人轉化為真正的微軟職業人。光是關於如何接電話，微軟就有一套手冊，技術支持人員拿起電話，第一句話肯定是：「你好，微軟公司！」一次，微軟全球技術中心舉行慶祝會，員工們集中住在一家賓館，深夜，某項活動日程臨時變動，前台小姐只得一個一個房間打電話通知，第二天她面露驚奇地說：「你知道嗎？我給145個房間打電話，起碼有50個電話的第一句是『你好，微軟公司』。」在深夜裡迷迷糊糊地接起電話，第一句話依然是「你好，微軟公司」。事情雖小，但微軟風格可見一斑。
微軟也很重視對員工進行技術培訓。新員工進入公司之後，除了進行語言、禮儀等方面的培訓之外，技術培訓也是必不可少的。微軟內部實行「終身師傅制」，新員工一進門就會有一個師傅來帶，此外，新員工還可以享受三個月的集中培訓。平時，微軟也會給每位員工提供許多充電的機會：一、表現優異的員工可以去參加美國一年一度的技術大會；二、每月都有高級專家講課。公司每星期都會安排內部技術交流會。在這里，除了技術培訓，微軟還提供諸如如何做演講、如何管理時間、溝通技巧等各種職業培訓。
保潔——全方位，全過程的培訓
首先是入職培訓。新員工加入公司後，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。
其次是技能和商業知識培訓。公司內部有許多關於管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧、領導技能的培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助員工成為合格的人才。公司獨創了「P＆G學院」，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球范圍的管理人員參加學習，並了解他們所需要的管理策略和技術。
第三是語言培訓。英語是保潔公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計並教授英語課程。新員工還會參加集中的短期英語崗前培訓。
第四是專業技術的在職培訓。從新員工進入公司開始，公司便派一名經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工制定個人培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工回顧，這一作法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使新員工成為本部門和本領域的專家能手。
第五是海外培訓及委任。公司根據工作需要，選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和香港等地的P＆G分支機構進行培訓和工作?使他們具有在不同國家和地區工作的經驗?從而得到更全面的發展。
宜家——培訓每時每刻，隨時隨地
宜家（IKEA）在五大洲的30多個國家擁有170多家分店。宜家不喜歡把人放在一間屋子裡整齊地坐好聽老師講課，「服務行業本身不適合這種方式的培訓，因為涉及到產品和顧客，你總不能把產品拆了，把各式各樣的顧客拉到這里來做示範吧？」因此，宜家的培訓是在員工之間，尤其是在新老員工之間，進行每時每刻、隨時隨地的經驗分享與言傳身教。宜家的培訓規劃有很多種，就英語來說，宜家一方面會聘請外教，另一方面也會送員工去語言培訓中心學習。宜家認為，更實用也更便利的是公司內部的環境，宜家是一家跨國公司，工作語言是英語，而在和客戶打交道的時候，也會經常碰到客戶講英語的情況，在這種現實場景中學習語言可謂得天獨厚。
宜家還有一個特別之處，就是它的「外援」——來自瑞典總部的員工，分布在宜家的各個方面，並不都是管理人員。這樣做的目的是希望把宜家的企業文化滲透到每一個細胞里去，而不只局限於「頭腦」部分。
Sony——培訓「走在前面」
Sony在短短的三年時間內，由北京一個城市迅速擴展到全中國，現在已分別在二十多個城市設立了分公司或辦事處，產品銷售與服務覆蓋了幾乎全部的大中城市和部分小城市。在這么短的時間內，Sony公司正是依靠了有力的培訓方式，使眾多中方職員迅速成長起來，擔負起大部分地區負責人的要職，成為公司經營管理的中堅力量。Sony一再強調的是「走在前面」的培訓模式。每位新上任的中方職員都會接受「角色轉化」課程的專項培訓，使新員工從一名「超級銷售員」向「職業經理人」過渡。人事、財務、傳媒公關、物流、法務甚至總務部門都會派出專業人員集中為他們作相關業務指導，使其全面提高作為一名「指揮員」所應具備的各項素質。
為了便於各地業務經驗的交流，以及提高職員的綜合業務水平，Sony為此建立了有效的流動機制，通過不同城市間員工的調動和不同業務間的輪換，好的工作經驗被推廣到其它城市，一批批精通多項業務的員工也隨之成長起來。
與許多新業務的開展一樣，遠在新的分公司或辦事處成立半年之前，公司的業務部門領導與人事部門已經開始了對外派人員的培訓工作。通過崗位的調動或是臨時性派往相關地區工作，使候選人得以有機會全面接觸未來所要擔負的業務以及責任。同時，人事部門制定出相應的培訓計劃使其能從理論上達到一定的業務水平和管理水平。這種「走在前面」的培訓不僅對企業來說是必要的，對中方職員的個人發展也提供了很好的基礎。
UPS——常規性培訓與個性化培訓相結合
UPS?United Package Service 美國聯合包裹速遞服務公司?是當今全球速遞行業的「四大巨頭」之一。新人進入公司伊始，要進行一些常規性的培訓，如走一步要邁多大、如何嫻熟地左手系安全帶、右手插鑰匙開啟車門、與客戶交流時怎樣增強語氣中的親切感等等。這樣的培訓自有其妙處。例如，培訓中要求外務員遞貨時鑰匙要掛在左手的小指上，因為這樣開關車門可以節省兩秒鍾的時間。一個人一件貨物節省兩秒鍾時間，每天37萬UPS人能節省多少時間？這是一筆多麼巨大的財富。面對特殊貨物的時候，UPS員工還會接受個性化培訓。一個比較經典的故事是這樣的：UPS受託遞送一批吉他，但客戶要求，吉他送到收件方手中時，音色不能發生任何變化。長途飛行中貨物的顛簸是難免的，為了圓滿地完成客戶所託，UPS專門送一些遞送人員去學習調音。這樣，等到收件人收到吉他、撥弄琴弦時，他會驚喜地發現，吉他的音色美妙如初。這種常規性和個性化相結合的培訓，使新員工很快成為UPS的合格員工。
㈤ 管理咨詢公司如何幫助企業進行人才梯隊建設
您好，人才梯隊建設1、建立人才資源庫。為解決人才缺口問題，應進行人才梯隊建設，對管理崗位制定繼任者計劃，相關崗位制定儲備人才計劃，建立企業的人才梯隊資源庫。
2、制定人才繼任計劃。人才繼任計劃是指在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業發現、挑選並培養本崗位繼任候選人的行為。繼任人選來自兩個方面：企業內部選拔和外部招聘，繼任候選人是作為本崗位的儲備幹部，並非取而代之。
3、打造人才梯隊資源庫。人才梯隊資源庫分為關鍵崗位人才梯隊資源庫、管理崗位人才梯隊資源庫和儲備人才梯隊資源庫。而關鍵崗位、管理崗位的人才梯隊資源庫「容量」為1：3，即一個崗位的繼任候選人有三個候選人。儲備人才梯隊資源庫「容量」首先應該考慮該崗位對人員需求的總量，以1：3為參考，制定總需求與人才梯隊的比率。
4、候選人甄選。候選人甄選分為關鍵崗位繼任候選人、管理崗位繼任候選人甄選和儲備人才候選人甄選，甄選優秀人才進入人才梯隊資源庫，並接受系統培養。
5、繼任者培養。建立人才梯隊資源庫後，人才繼任計劃的「入庫」、培養和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。當目標崗位有人才需求時，可以從人才梯隊資源庫里選拔繼任者，選拔成功的人才將成為繼任者。
6、完善人才培養體系。根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性地培養，以達到人才梯隊建設的目的。
7、對繼任候選人進行培訓需求分析。一是在進行培訓需求分析時，要以人才梯隊的目標崗位要求為標准而進行分析，同時也要對組織需求和個人需求、及其他需求進行分析。二是進入資源庫的人才之前進行了各種測評，這些測評結果是培訓需求分析的重要信息之一，分析這些信息有助於規劃人才的個性化培訓計劃和培訓課程。
企業需要制定人才梯隊建設管理制度，設立專門的管理機構，明確職責分工，規范人才梯隊建設過程，確定人才梯隊建設的工作內容和范圍，通過有效管理，保證人才梯隊建設工作高效、順利進行。
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㈥ 有哪些公司的培訓做的好的
聽朋友講的，其實培訓這種的每個公司應該都差不多，除非有一些特別的坑人。我朋友也是工作過好幾年的，最好自己去看看他們的課程以及管理制度之類的，去觀察了解培訓的老師對你有沒有幫助，因為有的一些培訓其實對你並不會有太大幫助反而可能會打擊到你，所以在找培訓之前一點要多方了解，如果覺得合適，就去沖吧。聽朋友說碧桂園在培訓這方面還是搞的很不錯的。像比如它有一個「碧業生」計劃，整整一年的時間，從開始培訓到之後一系列，比較全面專業。一年的專業學習之後你會對自己的前景有一個清晰的認知。同時在碧桂園每個人都是學生，每個人又都是老師，大家互相學習，互相傳授經驗，互相進步。
㈦ 什麼是繼任計劃
企業接班人計劃（Succession Planning） 企業接班人計劃（succession planning），又稱管理繼承人計劃， 是指公司確定和持續追版蹤關鍵崗位的高潛能人權才， 並對這些高潛能人才進行開發的過程。 高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。 企業接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力 資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。