培訓飛鷹計劃包含哪些

A. 文都飛鷹計劃大禮包有什麼

文都教育很高興為您解答：
文都飛鷹計劃大禮包里邊包含的都是一些考研資訊，有很多本書。
比如錄取分數線，院校選擇，還有英語和數學的一些小冊子 等！
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B. 人才培養規劃方案

人才培養規劃方案

人才培養規劃方案，在企業中，人才是不可獲取的一部分，而人才培養規劃更是對企業未來發展方向的一個總體規劃方案，下面分享有關於人才培養規劃方案相關內容，一起跟隨我來看看吧。

人才培養規劃方案1

第一條：目的

建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。

第二條：原則

堅持「內部培養為主，外部培養為輔」的培養原則，並採取「滾動進出」的方式進行循環培養。

第三條：人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條：人才培養組織體系

公司建立「統分結合」的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標准和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條：主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。

戰略人才培養體系的構成

公司戰略人才培養體系由「雛鷹計劃」、「飛鷹計劃」和「精鷹計劃」和「雄鷹計劃」四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

第六條：「雛鷹計劃」

該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。

第七條：「飛鷹計劃」

該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

第八條：「精鷹」計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。

第九條：「雄鷹計劃」

該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今後的戰略擴張作好准備。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的`一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

戰略人才的甄選

第十條：目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條：甄選條件

進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。

第十二條：甄選工具

1、《戰略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4、職業滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五） 第十三條：甄選程序

對於公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。

戰略人才的培養模式

為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才採用下列兩種培養模式：

第十四條：復合型經營管理人才培養模式

對於復合型經營管理人才，公司採取寬口徑培養模式，即採用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。 第十五條：業務/管理型專才培養模式

對於業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司採取線**叉培養模式，即採用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。

戰略人才的培養方法

為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略的各級人員採用不同的培養方式。

第一部分：對於列入「雛鷹計劃」的人員

對於列入「雛鷹計劃」的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十六條：內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入「雛鷹計劃」的人員進行培養。

第十七條：在職培訓

凡列入公司「雛鷹計劃」的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。

第十八條：外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司「雛鷹計劃」的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。

人才培養規劃方案2

為了貫彽落實中共××員會、××縣人民政府印發的《××縣人才引進、培養、管理和開發暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）及中共××組織部印發的《關於貫徹落實〈××縣人才引進、培養、管理和開發暫行辦法〉開展「人才興縣」系列活動的方案》（以下簡稱方案），加強我院人才引進、培養、管理和開發，造就一支高素質的專業技術隊伍，推動醫院大發展，特製定以下：

一、指導思想

以鄧小平理論和「三個代」重要思想為指導，全面貫徹落實科學發展觀，以壯大專業技術員隊伍，提高專業技術水平為重點，全面提高各類人才隊伍的能力和素質。

二、組織機構

建立××縣中醫院人才管理辦公室，其職能：

1、負責本院人才引進、管理和開發；

2、制定醫院人才工作的重大政策、規定、辦法及獎懲措施等；

3、制定本院人才培養計劃，每年有計劃、有步驟分批培養層次人才；

4、收集本院人才的需求情況，及時向衛生局人才開發辦公室上報人才需求信息；

5、組織本院優秀人才進行課題研究、技術開發以及科研攻關；

6、研究解決人才工作中的問題。

三、開展貫徹《辦法》和《方案》，並組織幹部職工學習

（一）學習宣傳《辦法》和《方案》。組織全院幹部職工學習宣傳貫徹全國、全區人才工作會議精神，學習宣傳貫徹中共中央、國務院頒發的《國家中長期人才發展規劃綱要（2015-2020）》，學習、宣傳、貫徹落實、

縣政府今年6月份出台的《辦法》，使我院幹部職工牢固樹立「人才資源是第一資源，人才資本是第一資本，人才資本是投資的效益最好投資」的觀念，樹立強烈的人才意識，進一步加強幹部職工的對人才引進、培養、開發和管理工作的責任感、緊迫感。

（二）人才管理領導小組深入調查本院人才工作的成功經驗和存在的突出問題，並針對調查出來的突出問題，研究決策本院未來2-5年人才工作，把人才工作抓實、抓好、抓出成效。

（三）每年12月25日前把本院需要什麼專業、什麼條件的人才上報到××人才辦和編委辦，以便人才工作協調小組統籌安排人才招納工作。

（四）制定人才分類標准。

Ⅰ類人才：具有高級職稱或碩士研究生學歷以上專業技術人才； Ⅱ類人才：具有中級職稱專業技術人才；

Ⅲ類人才：具有初級職稱專業技術人才。

（五）做好人才培養計劃，

1、按時逐級上報Ⅰ類人才到縣人才工作協調小組，由人才辦審核通過後實施培養。

2、院內重點培養Ⅱ類人才、Ⅲ類人才，加強「三基」的訓練。第一是「技術三基」訓練，即通過醫學專業基礎理論、基本知識、基本技能的訓練，提高專業技術素質；第二是「品德三基」的培養，即道德基礎培養、法制基礎教育、心理和社會基礎知識教育。使醫護人員具有較強的職業道德意識、法律意識，並通過醫學心理學與社會人文知識教育，掌握與病人

溝通的技巧，從而提高服務意識與水平。另外，對Ⅲ類人才還要實行輪轉鍛煉，每輪轉一個科室，雖經考核合格才能輪轉下一個科室。

3、定期組織三級醫師查房、疑難病倒討論、危重病人護理等活動，充分發揮Ⅰ類人才對Ⅱ類人才、Ⅱ類人才對Ⅲ類人才傳、幫、帶作用，在實際工作中加以指點、加以指導、對存在的問題以及出現的工作失誤及時指出，全面提高專業技術人員的整體素質。

4、開展結對幫扶活動，做好對口支援工作。

我院是縣級醫療單位、二級甲等醫院，每年均對鎮級衛生院負有業務指導、支援義務。 有計劃、有步驟地做好對口支援工作，進一步提升受支援單位的服務水平、隊伍素質和綜合服務能力, 滿足農民群眾基本衛生服務需求是我院義不容辭的責任。

C. 公司戰略人才培養方案

公司戰略人才培養方案

我們要樹立強烈的人才意識，尋覓人才求賢若渴，發現人才如獲至寶，舉薦人才不拘一格，使用人才各盡其能。下面我整理了公司戰略人才培養方案，歡迎參考!

1、 總則

第一條目的

建立和完善公司人才培養機制通過制定有效的人才培養與開發計劃合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍建立我們公司的人才梯隊為公司的可持續發展提供智力資本支持

第二條原則

堅持“內部培養為主外部培養為輔”的培養原則並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識有較高管理水平的人才。

第四條人才培養組織體系

公司建立“統分結合”的人才培養體系職能部和各項目組作為公司人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施人力資源部作為公司組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標准和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條主要內容 本管理辦法由以下幾個方面組成戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。

2、 戰略人才培養體系的構成 公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”、和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

第六條:“雛鷹計劃”

第七條“飛鷹計劃”

第八條“精鷹計劃”

第九條“雄鷹計劃” 通過上述四個計劃逐步將培養對象培養成關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司為因應未來發展變化貳儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

3、 戰略人才的甄選 通過科學的測評慎重的甄選選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條甄選條件、 進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作有強烈進取精神有一定的培養潛質。

第十二條甄選工具

1、《戰略人才推薦表》

2、《職業錨職業傾向自我評價測試問卷》

3、《管理人員能力評價表》

4、職業滿意度測試

5、《霍蘭德職業傾向測驗表》

第十三條甄選程序 對於公司戰略人才首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。

4、 戰略人才的培養模式 為了適應不同崗位的需要結合員工的職業生涯發展規劃公司對戰略人才採用下列兩種培養模式

第十四條復合型經營管理人才培養模式 對於復合型經營管理人才公司採取寬口徑培養模式即採用輪崗工作不同系統掛職鍛煉不同部門新項目工作繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。

第十五條業務/管理型專才培養模式 對於業務/管理型專才。強調又紅又專在業務線和管理線上深度培養。公司採取用叉培養模式即採用業務或專業領域內輪崗項目工作繼續教育內部指導人培養等多種培養方式進行培養。

5、 戰略人才的培養方法 為了保證人才培養的正對性、有效性。公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員採用不同的培養方式。

第一部分對於列入“雛鷹計劃“的人員 對於列入“雛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養具體內容如下：

第十六條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。 凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。

第十八條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署培訓協議的公司將不在作為公司戰略人才進行培養。

第二部分對於列入“飛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進行培養。具體內容如下

第十九條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進行培養。

第二十條崗位輪換

1、輪崗目的`由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員所欲其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由部門經理對其日常工作 進行管理。

第二十一條內部培訓 凡列入公司公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才員工必須按公司《培養積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。

第二十二條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署培訓協議的公司將不在作為公司戰略人才進行培養。

第三部分對於列入“精鷹計劃”的人員 對於列入“精鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培調等方法進行培養。具體內容如下

第二十三條內部導師 根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》對列入“飛計劃”的人員進行培養。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才所以其崗位輪換的目的主要是使其熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月和六個月具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批部門內部人員的輪崗需由部門經理審批公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理部門內部輪崗人員仍由新任職部門主管領導對其日常工作進行管理。

第二十五條內部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才根據公司《內部培訓師管理制度》。報名參加內部培訓師並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十六條內部培訓 凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十七條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培調但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署協議的公司將不再作為公司戰略人才進行培養。 第四部分對於列入“雄鷹計劃”的人員 對於列入“雄鷹計劃”的後備人員可以採用崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下

第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的由於雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理人才所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副經理的主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副經理主管銷售和策劃、工程副經理主管工程部、監理部、招標部針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍公司不同部門間的輪換。 輪崗周期輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

4、輪崗審批部門間的輪崗需由主管副總審批公司人力資源部備案。

5、輪崗人員的管理部門間輪崗人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條內部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才必須根據公司《內部培訓師管理制度》報名參加內部培訓師並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三十條內部培訓 凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三十一條外部培訓 根據公司《培訓管理制度》。凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓但必須與公司簽訂相應的培訓協議凡拒不簽署協議的公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

6、 戰略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的 為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施促使公司戰略人才積極進取的精神公司戰略人才將實行動態管理。每半年和公司其他管理制度相結合進行調整一次淘汰不符合條件的人員並吸收新的優秀人才加入。

第三十三條淘汰 經過績效考核不能勝任現有工作崗位的由主管領導建議經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的將不再作為公司戰略人才進行培養。 凡淘汰過程中未能達到本制度第十八條。第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的。或未能達到本制度第二十六條和第三十條規定不報名參加內部培訓師的經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。

凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。 公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估在是評估過程中凡不配合評估工作的個人人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。

第三十四條晉升 當公司出現崗位空缺時將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選戰略人才庫中沒有合適人選的再考慮從公司外部引入適合人才。

7、 附則

第三十五條本管理辦法的擬定和修改由公司人力資源部負責報公司批准後執行。

第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。

第三十七條本管理辦法自公布之日起執行。

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D. 請幫我們的培訓計劃想幾個名字

剛畢業的叫望海計劃，新入職員工叫啟航計劃，在職員工叫續航計劃，以後有高管培訓還可以叫領航計劃~望採納~

E. 什麼是人才培養體系

人才培養體系指對人才進行教育、培訓的體系。公司戰略人才培養體系由「雛鷹計劃」、「飛鷹計劃」和「精鷹計劃」和「雄鷹計劃」四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

1、「雛鷹計劃」：該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。

2、「飛鷹計劃」：該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

3、「精鷹計劃」：該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。

4、「雄鷹計劃」：該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今後的戰略擴張作好准備。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

註：人才培養模式是指在一定的現代教育理論、教育思想指導下，按照特定的培養目標和人才規格，以相對穩定的教學內容和課程體系，管理制度和評估方式，實施人才教育的過程的總和。

(5)培訓飛鷹計劃包含哪些擴展閱讀：

一、人才培養目標：

培養具有良好人文、科學素質和社會責任感，學科基礎扎實，具有自我學習能力、創新精神和創新能力的人才。具體包含以下幾個方面：得到基礎研究和應用研究的訓練，具有扎實的基礎理論知識和實驗技能，動手能力強、綜合素質好；掌握科學的思維方法，具備較強的獲取知識能力，具有探索精神、創新能力和優秀的科學品質。

二、培養形式：

培養人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統教育的進修外，還可採取業余教育，脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業余教育、電化教育等條件，提倡並鼓勵自學成材。

人才培養的具體要求，各行各業都有所不同，但總的目標是達到德、智、體全面發展。對於企業來說，人才培養是多層次的，包括高級經營人才的培養；職能管理人才的培養和基層管理人才的培養，等等之類。

F. 高校人才培養體系包括哪些內容

高校人才培養體系：

1、「雛鷹計劃」：該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。

2、「飛鷹計劃」：該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

人才培養目標：培養具有良好人文、科學素質和社會責任感，學科基礎扎實，具有自我學習能力、創新精神和創新能力的人才。

培養形式：培養人才的形式有多種，除了在各級各類學校中進行系統教育的進修外，還可採取業余教育，脫產或不脫產的培訓班、研討班等形式，充分利用成人教育、業余教育、電化教育等條件，提倡並鼓勵自學成材。

G. 怎樣制定人才的培養目標

首先需要進行人才規劃，在盤點現有人才數量、質量、結構等情況的基礎上，明內確未來人才容需求目標，需要什麼樣的人才，需要多少，什麼時間配置到位等；同時找出現有人才在數量、質量等方面存在哪些差距。根據企業未來的人才需求，結合現有人員狀況，從管理人才培養、專業人才培養兩個方面分別制訂人才培養目標，包括各管理層級人才、各類專業人才的培養數量、培養內容、培養達到的結果、培養步驟和時間等，可利用人才地圖制訂培養計劃。

H. 人才培養模式的培養方法

人才培養模式：指在一定教育理論、教育思想指導下，按照特定的培養目標和人才規格，以相對穩定的教學內容和課程體系、管理制度和評估方式，實施人才教育的過程的總和。

它由培養目標（規格）、培養過程、培養制度、培養評價四個方面組成，它從根本上規定了人才特徵並集中體現了教育思想和教育觀念。它具體可以包括四個方面的內容：

1、 培養目標和規格。

2、 為實現一定的培養目標和規格的整個教育過程。

3、 為實現這一過程的一整套管理和評估制度。

4、與之相匹配的科學的教學方式、方法和手段。

(8)培訓飛鷹計劃包含哪些擴展閱讀：

1、進一步樹立「人才國際化」觀念。

當前中國與全球經濟聯系更加緊密，國內企業要面臨跨國企業的競爭。同樣，我們實施「走出去」戰略，也需要大量外向型人才。因此，我們培養與引進人才必須與國際慣例接軌，按照參與國際競爭的標准來培養人才，使我們的人才不僅能在國內大展宏圖，而且能在國際上一爭高下。

這是很多企業需要共同努力的方向。我們必須加大在高端市場的投入，進一步突破技術瓶頸，實現從「中國製造」到「中國創造」跨越，創造更多的「中國研發」、「中國設計」、「中國服務」和「中國品牌」。

而對照現實的差距，我們缺乏的是創新的人才、創新的機制、創新的精神。其中，擁有國際化視野的人才是關鍵。

2、進一步樹立「人才是活資源」觀念。

在市場競爭中，產品是過剩的，市場經濟本身就是一個過剩的經濟，但是人才是短缺的。什麼是人才？有了文憑不一定就是人才，適應企業發展需要的人就是人才，也就是說「小公司需要關、張、趙（獨當一面的將才），大公司需要劉備、諸葛亮(企業家和職業經理人)」。

這里說的人才，不僅僅是指技術人才，也包括銷售人才、管理人才和優秀的操作工，學科帶頭人、行業領軍人則是更高級的人才，可遇不可求。有些企業依靠引進一個人才，主抓一個產品，主管一項技術，從而創造一個領域，帶動一個產業，這就是一個很好的經驗。