海爾空調培訓計劃

『壹』 海爾自清潔空調具體操作

海爾自清潔空調是目前空調行業首創的專利產品。因為空調長時間使用蒸發器表面蓄積細菌，吹出來的空氣不是很健康，海爾獨有的蒸發器自清潔技術，遙控器控制 自清潔功能，通過內部結霜使污垢剝離蒸發器迅速瓦解灰塵污垢，然後通過凝水技術，沖洗蒸發器，以達到清潔的目的，這樣吹出來的風都是健康的空氣。
此答案適用於任何海爾空調型號。

『貳』 空調行業的銷售渠道策略有哪些

渠道是一切營銷活動的原點。

通路快建在對近600家企業的服務中積累了成熟的招商、渠道建設方面的經驗，形成特有的理論體系與行之有效的作業方法。認為「渠道是一切營銷的原點」。在營銷時，首先要考慮銷售通路，也就是先解決企業「在哪兒賣」的問題。然後再是圍繞著銷售通路解決如何才能擴大、如何能夠規模化、如何能夠復制的問題。

作為空調行業的品牌佼佼者，美的、海爾、格力、志高，究竟是憑借哪種渠道模式贏得在市場上的一席之地。

美的模式——批發商主導

美的公司在國內每個省幾乎都設立了自己的分公司，在地市級城市建立了辦事處。在每一個區域市場，美的分公司和辦事處通過當地的批發商來管理零售商。美的這種渠道模式的形成，與其較早介入空調行業及市場環境有關，利用這種模式可以從渠道融資，吸引經銷商淡季預付款，緩解資金壓力。淡季時，經銷商向製造商支付預付款，付款較多的大經銷商可以得到更多的優惠折扣。

渠道成員分工：

批發商負責分銷：美的公司直接向批發商供貨，再由批發商向零售商供貨。製造商負責制定批發價格和零售指導價，但並不強制批發商遵守。

製造商負責促銷：美的分公司會要求批發商上報其零售商名單。便於了解實際零售情況，還可依此向零售商提供相關促銷活動。

共同承擔售後服務：安裝和維修等售後服務的工作一般都是由經銷商負責實施的，但費用由製造商承擔。

通路快建認為，這種模式有利於降低美的的營銷成本，可以利用批發商的資金，同時充分發揮渠道的滲透能力；不足之處在於以「批發商主導」的渠道模式致使價格混亂、渠道不穩定。

海爾模式——直供

海爾基本上在全國每個省都建立了自己的銷售分公司——海爾工貿公司。海爾工貿公司直接向零售商供貨並提供相應支持，還將許多零售商改成了海爾專賣店。海爾也使用一些批發商，但是其分銷網路的重點不是批發商，而是盡量直接與零售商交易，構建一個屬於自己的零售分銷體系。

在海爾的分銷網路中，我們可以看到百貨商店和零售店是其主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當於總代理商，批發商的作用很小。同時，海爾的銷售政策偏向於零售商，不但向他們提供很多服務和支持，而且保證零售商可以獲得較高的毛利率。

批發商的利潤空間有限，批發毛利率一般為3～4%。在海爾公司有分支機構的地方，批發商的活動餘地更小。不過海爾空調的銷售量大、價格穩定，批發商的利潤仍然是有保證的。

海爾模式的渠道分工

（1）海爾提供店內海爾專櫃的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機。

（2）海爾公司承擔了大部分庫存職能，還負責對各個零售店快速遞送。

（3）海爾提供專櫃促銷員，負責人員的招聘、培訓和管理。

（4）海爾公司市場部門制定市場推廣計劃。海爾負責從廣告、促銷宣傳的選材到活動計劃和實施等工作，零售店一般只需配合工作就行了。

（5）海爾建立的售後服務網路承擔安裝和售後服務工作。

（6）海爾公司規定了市場零售價格，對於違反規定價格的行為加以制止。

從上述的價盤設計到渠道分工，海爾提供給了零售商很多的幫扶和支持。

很多企業來到通路快建尋求渠道解決之路，在與他們的溝通中，企業家們會不約而同地說「我要找專業經銷商」。通路快建認為，所謂的「專業經銷商」，是企業訓練的成果。今天專業經銷商都自己出去單干，誰才是真正對企業好的經銷商？通路認為，只要看好企業的項目，願意投入時間、金錢、精力跟企業一起去拼搏的經銷商就是好經銷商，當這么好的經銷商來了的時候，企業更要把自己作為一種企業的擔當做起來——教會非專業經銷商並讓他們賺錢是企業的責任。當企業有好的加盟商的時候，企業一定要重點扶持他，把他的方法總結提煉出來，從群眾中來到群眾中去，總結出一套真正的市場銷售寶典供自己的加盟商學習。

海爾的直供模式，好處在於自己掌控著零售終端，避免渠道波動，穩定擴大銷量，這樣做就提高企業的利潤水平；同時海爾占據賣場有利位置，在一定程度上限制競爭對手的銷售活動，由於和零售商之間長期穩定的關系，營銷成本大大降低。但這樣的模式讓海爾在渠道建設初期需要消耗大量資源，風險較大、收效較慢；管理難度大、成本高。

『叄』 海爾中央空調調試步驟

1、首先按一下海爾中央空調控制器「開關」鍵，來打開和關閉中央空調，如下圖所示：

『肆』 海爾中央空調一拖四的調試方法，

中央空調安裝完成後要給室內機進行撥碼，撥碼完成，檢查安裝合格，進行機器送電調試，調試項主要看機器各模式下運行效果和電流是否正常。此答案適用於任何海爾空調

『伍』 海爾中央空調怎麼使用

1、取空調遙控器。

『陸』 空調怎麼定時海爾的

海爾家用空調櫃機或掛機這幾年上市的產品型號定時功能操作說明
海爾家用空調櫃機或掛機這幾年上市的產品型號定時功能操作說明

按定時按鍵，可以設定在指定時間開啟空調或者關閉空調；在遙控器關機狀態下，按定時按鍵，每按一次定時按鍵，12小時以內以0.5h為單位增加/減少，12小時以後以1h為單位增加/減少，然後按確定鍵設定，進入定時開狀態，達到設定時間後空調自動開啟；在遙控器開機狀態下，按定時按鍵，12小時以內以0.5h為單位增加/減少，12小時以後以1h為單位增加/減少，然後按確定鍵設定，進入定時關狀態，達到設定時間後空調自動關機；設定定時可按取消按鍵取消。此答案適用於任何海爾空調

『柒』 海爾的發展歷程（簡單點，別太復雜~！）還有張瑞敏的簡介

海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2006年，海爾在中國家電市場的整體份額已經達到25.5％，依然保持份額第一。其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先，且優勢更加突出；在小家電市場上海爾表現穩健，以16％的市場份額蟬聯小家電市場冠軍。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。 「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利突破7000項（其中發明專利1234項）。在自主知識產權基礎上，海爾主持或參與了115項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准397項。海爾「防電牆」技術正式成為電熱水器新國家標准，海爾空調牽頭制定「家用和類似用途空調安裝規范」。在國際上，海爾熱水器「防電牆」技術、海爾洗衣機雙動力技術等六項技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

楊綿綿

在美國《財富》雜志今年(2004年)剛剛公布的最新商界女強人榜中,海爾集團總裁楊綿綿名列第八位。

背景資料：

楊綿綿，17年締造海爾神話！

海爾集團創立於1984年，於2002年實現全球營業額711億元，建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現在設計中心18個，工業園10個，營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。
躍居中國電子信息百強之首。

全球最受尊敬企業第一名。目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱了全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。十幾個成功案例被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。

個人簡介：

楊綿綿，高級工程師

現任職務：海爾集團公司常務副總裁兼黨委副書記

性 別：女 出生年月：1941.8.29 出 生 地：上海

政治面貌：中共黨員 文化程度：大學本科 民 族：漢

1989年、1993年、1998年當選為第七屆、第八屆、第九屆全國人大代表。

個人學習工作簡歷：

1958－1963年，山東工學院內燃機系學生；1963－1971年，青島勞動局技校教員；1971－1979年，青島壓鑄廠技術員；1983－1984年，青島家電公司高級工程師；1984－1993年，青島電冰箱總廠，副廠長；1991年至今，海爾集團公司副總經理、常務副總裁；1993年7月，海爾電冰箱股份有限公司總經理。

主要工作業績及所獲榮譽：

在任青島電冰箱總廠副廠長期間，協助廠長主抓生產、技術、科研開發、質量管理等工作，使一個瀕臨倒閉、虧損147萬元的小廠逐步發展成為國家特大型企業集團。海爾的目標的沖刺世界500強，目前楊綿綿女士正在協助總裁率領全體海爾人向這一目標邁進。

1988年獲青島市勞動模範；1988年獲青島市女企業家稱號；1989年授予省「三八」紅旗手；1989年授予全國優秀質量管理工作者；1990年獲省企業管理現代化優秀成果一等獎；1990年獲全國輕工業優秀新產品獎；1994年授予省專業技術拔尖人才稱號；1994年獲國務院突出貢獻人才政府特殊津貼；1994年獲全國發明展覽會巾幗發明獎；1995年獲省「齊魯巾幗十傑」稱號；1995年獲國家科技成果獎；1995年獲青島市貢獻突出科技人才稱號；1995年獲山東省勞動模範稱號；1995年獲第四屆全國優秀女企業家稱號；1997年獲美國國際優秀企業家貢獻獎。

進修考察情況：

清華大學工商管理培訓；青島海洋大學英語培訓。

主要論著：

1997年10月在《標准與》，信息積極採用國際標准，促進國際貿易，創世界級名牌企業。1998年11月在《科技與企業》，以技術創新為基礎走向全球競爭。1998年11月在《Management of Technology》，以技術創新為基礎走向全球競爭。1995年10月在《International CFC and HALON Alternatives Conference and Exhibttion》,Latest Developments on CFC substitution IN China.

楊綿綿：把簡單的事認認真真幹了20年

這無疑是青島這20年改革開放歷史中最成功的一個引進「項目」。從1984年開始，「利勃海爾」，一個趕大潮的「項目」引進青島後，之後的20年中就再也沒有停歇過，一路奔跑，長成了中國第一品牌，世界品牌百強：海爾。

與這個「項目」一路奔跑了20年，海爾集團總裁的楊綿綿女士，講述那段歷史的時候，一種保持了20年的真誠與熱情流動在空氣中，洋溢在她臉上。

對話，一直持續了100分鍾，時空流轉。

20年前的故事

「其實當時想法很簡單，就是不要讓項目『黃』了」

楊綿綿：1984年，從整個國家到青島市都是改革開放的浪潮，所有的企業都想找到一個可以引進的項目，找到項目這個企業就有活路了。那時全國已經有40個定點冰箱廠了，基本上要「關門」了，青島電冰箱廠是硬擠上的。德國「利勃海爾」當時來中國晚了些，我們正好沒有引進項目，就搶到了這個項目。項目是搶到了，卻沒有人來干，為什麼？因為這個項目要貸款900多萬，900多萬上哪去找？又怎樣去還？

900多萬對這個企業來說是天文數字。

記者：當初青島的收入是個什麼水平？

楊綿綿：一個工人的收入不到40塊錢。當時這個廠的領導如果能夠貸來10萬塊錢，就算是很有辦法的，所以這個10萬和900萬對比，很多廠長都不能面對這個項目，這一年中已經連換了3任廠長了。也是形勢所「逼」，當時張瑞敏作為家電公司的副經理，力主「企業要想改善命運的話，就必須走引進項目的道路」，「利勃海爾」這個項目，又是他費勁周折到輕工部、到省里爭取到的，並承諾一定要把它做好的，張瑞敏是個很講信譽的人，他自己承諾要做好的項目，就一定要做到。最後張瑞敏就親自來做了。當時想法很簡單，就是項目不要叫它『黃』了。那時，還沒有市場觀念，還是在計劃經濟時代。很多企業都在搞項目，大家都在忙談判引進項目，簽了合同的話，這個企業就算是走上了一個改革開放的道路，所以大家都在擠引進項目這條路，引進了一個項目，企業就從封閉一下子進入了開放時代。

「張瑞敏的真誠感動了別人，德國人的認真震撼了我」

記者：項目需要的900萬資金怎樣解決的呢？

楊綿綿：最後，很多人是被張瑞敏說動了、感動了，敢於決策來投這個風險項目。他這個人做事是非常認真、非常真誠、非常用心的，比如說，到北京去批引進項目的時候，冬天，天寒地凍的，坐火車就是站著也要去，為了節約一些體力，就帶著馬紮上車，在馬路上買點花生米什麼的帶著，為一個完全沒有名氣的集體小廠批引進項目，真是完全要靠自己去說服，反復講這個引進項目的遠景，這個項目將怎樣改變整個青島市輕工業狀態。

記者：當時這個「遠景描述」是什麼樣的?

楊綿綿：就是講幾年能收回投資吧。但在青島論證這個項目的時候，在黃海飯店，一大桌子的人都提意見，幾乎所有的部門對這個項目都不看好。一分錢也沒有，就那麼幾塊地，幾間破房子，要把那些沒見過、也不懂的設備引進來，誰心裡都沒底。為了練兵，我就去市圖書館找怎麼做冰箱的書，還真找到了一本書名為《電冰箱》的書，作者叫單大可。一打聽，這人在上海，是第二軍醫大學的教授。我就趕到上海去找到他，想他一定知道冰箱是怎麼做的？接著就把他請來做顧問，請他來給我們講課，冰箱是怎會回事，發泡是怎麼回事？製冷機、壓縮機、冷凝機是什麼？他從頭給我們灌輸了一遍。

記者：軍醫大的教授怎麼會做冰箱？

楊綿綿：他是學葯學的，葯要放在低溫冰箱里，當時沒有冰箱，當時部隊上的人很多都是自力更生的，他就自己研究，自己做冰箱。我們又派了一個技術部門到北京雪花冰箱廠去參觀學習，「偷偷學藝」，根據帶回的零部件，自己來畫出圖紙，然後，單老師用他的土辦法，告訴我們冰箱怎樣做。

記者：「土」到什麼程度？

楊綿綿：作坊式的，完全是一個小作坊。比如說，冰箱的內膽和箱體之間的發泡 層，用兩種「料」，一種叫「黑料」，一種叫「白料」，國外都是用機器的攪拌發泡的。 我們是弄一個桶，桶裡面加上白料，加上黑料，放一個鑽床，鑽床帶一個大翅子攪，攪好了就馬上倒進去，倒的慢了，就發不成泡了。就這樣，在一無所知的情況下，只是為了趕這個大的潮流，為了走引進這條路，開始了冰箱的研究。那時候， 真的是我個人都沒有想過，這個冰箱會走到今天這個地步，海爾會走到今天這個地 步。當時我想，張首席也就最多干兩年吧，他回去了，我也就回去了，結果一做就做了這么多年。

記者：你怎樣評價當年這個項目的引進在整個海爾發展中的作用？

楊綿綿：這個引進播下了一粒種子，也是這個開放的種子，促使了我們進行了一系列的改革，我個人從這個引進中得到的最大收獲就是，我從來沒有看到過，有人那麼認真工作過，德國一個普通的做果菜盒的操作工人，注塑出來一個果菜盒，他就欣賞一下，他的動作應該稱為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對自己這種勞動成果的欣賞，欣賞之後，他就在這個機器周圍一通忙活，讓他下一個幹得 更好。這種精神感動了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認真負責的人。這個工人讓我感動了很久，給了我靈魂上的震撼。我想我們也應該這么做，要想改善自己，先從認真做事開始。 這種精神在做整個海爾的事業當中，影響非常大：工作就要像他們那樣，把每一件 產品都做成自己的一個精心作品，自己也欣賞起來也高興。所以，高起點引進了利勃海爾技術，我們又幹得特別快，當年就幹了1萬台，馬上就見效了，當年就見效益 了。

20年的可持續發展

「發展是一種『癮』，海爾心裡有夢，不斷進取」

楊綿綿舉著海爾的手機為記者演示：海爾的手機摔不壞

記者：海爾成長的20年，也是青島作為沿海開放城市改革開放的20年，「一個品牌帶動了一個城市的品牌戰略」？

楊綿綿：海爾的認識是「國門之內無品牌」，當然也應首先從國內做起！青島的改革開放緊跟國家的步伐，這給海爾的發展提供了保障。海爾的成功，給同城的企業以很大的自信心，有的企業認為，同樣是青島的企業，海爾能搞好，我們也一定行。 另外比如說操作層面的企業情報，同城的企業也是近水樓台先得月，一批國內品牌 被帶動了起來，共同促使青島成了全國有名的品牌城。

記者：20年的高速發展是怎樣實現的？

楊綿綿：企業要不斷發展，目標越來越高，在目標不斷提高的過程當中，社會對你這個產品的需求越來越高，對你的美譽度越來越高，你的產品變成了別人的需要了，你做的事情社會需要，就有了社會價值，就會刺激你要幹得更好，新的目標就又產生了。後來「海爾」超越「利勃海爾」，「利勃海爾」說，因為你們心裡有夢，這個夢想就是不斷進取的目標，海爾能夠超越「利勃海爾」就是靠不斷的進取，認真聽用 戶的需求並滿足他們。這樣的發展和超越是一種「癮」。

記者：海爾怎樣完成一個又一個目標？

楊綿綿：張首席有超前決策的敏感，在需要變革之前做出變革。他在不斷找企業的 突破點，找到一個突破點，就拔出一個更高的目標，其它地方馬上暴露問題，大家馬上動手解決這些問題；剛提高了，他又找到了新的突破點，再解決問題，再突破，企業就一點點拉起來了靠近最高的目標，創自主的世界級品牌。

記者：張首席曾經提出要在他退休前，把海爾做成世界最具影響力的前10名品牌，有多大的信心？

楊綿綿：只要提出了目標，就一定要去實現。對於海爾這樣規模的企業，只有生和死的結果，找不到發展的目標，就意味著死亡了，找得到，還有希望，但路還很艱難，要靠海爾每個員工的經營。

後記

簡單的事，認真幹了20年 海爾要沉下心來慢慢品。雖然誰都知道海爾文化的核心是創新，但創新是要落地 的，怎麼落地？ 沒有神話，沒有傳奇，海爾只是把簡單的事認真幹了20年。什麼叫不簡單，能夠把 大家都公認的非常簡單的事，千百遍的做對就是不簡單；什麼叫不容易，能夠把容易的事情認真做好，就是不容易。 海爾把「認真」堅持了20年。很多人學海爾，為什麼海爾的管理模式搬不走？它太枯 燥太認真、太辛苦，於是學的人很快就偃旗息鼓了。楊綿綿說，人有三商：情商、智商和韌商，而韌商最難達到。

把簡單的事認認真真幹了20年，才有了今天的海爾。

張瑞敏

1949年1月5日出生，山東省萊州市人

1984年12月任青島電冰箱總廠廠長

1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位

1997年12月獲香港《亞洲周刊》1997年度傑出華裔成就獎

1999年出任董事局主席

1999年12月被英國《金融時報》評為「全球30位最受尊敬的企業家」，名列第26位

2000年5月改任首席執行官

最成功的經驗以變制變，變中求勝

最深刻的教訓永遠兢兢業業，永遠如履薄冰

最大的遺憾很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成

最重要的轉折1984年，由青島家電公司副經理改任青島電冰箱總廠廠長

影響最大的一本書德魯克的管理著作

影響最大的一個人傑克·韋爾奇

海爾集團CEO

"海爾現象"讓國人為之感奮，同時也觸發了海內外傳媒對"海爾真相"的深層次探究與揣度。任憑風吹浪打，海爾巋然不動。外界評論，海爾到美國去風險太大，張瑞敏則以斬截的語氣回應，"如果不去風險更大！" 海爾還是那個海爾，首席執行官張瑞敏的一舉一動無不透著"領袖群倫"的味道。

『捌』 海爾空調考試內容

所有的考試都是事先不可能知道內容的，否則就失去了考試的意義了。建議你可以到書店買一些製冷專業的培訓類考試模擬試題做一做！