員工激勵培訓課程

A. 員工激勵培訓，如何激勵員工

這個問題比較復雜
你要做好績效考核標准，分不同層次，達到不同標准享受待遇不一樣
這個需要根據你的行業來定，不同行業標准不一樣、不同崗位也不一樣，需要針對性來做

另外就是可以股權激勵，僅供參考，希望能幫到你

B. 員工激勵培訓主要有內容

每一個企業家都明白,在創造財富的過程中,需要投入一些必不可少的生產要素,例如:土地,資金,技術,人力等等.在這一系列的生產要素中,對人力資本的投入應該是最重要的生產要素之一,尤其在知識經濟時代.
知識經濟是一種全新的經濟形態，它以知識的生產、分配、傳播和使用為基礎，以創造性的人力資本為依託，以高科技產業和智業為支柱。
在知識經濟社會，知識被凸顯到非常突出的地位，對人力資本的開發，特別是人力資本創造能力的開發在經濟中具有特殊的價值。而對人力資本的激勵機制的核心，是要激活現代企業中的人力資本，讓它在財富創造過程中發揮更大的作用.因為事實上,現代企業是由物質資本與人力資本共同構成的.
我認為,對人力資本的激勵機制由四大部分組成:
一是按勞分配：
二是按資分配；
三是為員工創造寬松環境：
四是為員工提供培訓和深造機會，
前兩項內容屬於激勵機制的「硬體」，通過現金、實物、股票、紅利來實現，
後兩項屬於激勵機制的「軟體」，為員工們提供奮發向上的軟環境，
整個激勵機制是個系統工程，只有「軟硬兼施」，才有可能達到顯著效果。

一.按勞分配

按勞分配至少應包括下面幾項內容：
A.工資：
這是企業職工勞動報酬的最基本部分，是職工生活的主要來源。
根據按勞分配的原則，職工的勞動數量和質量應該與報酬掛鉤。現在各企業的工資改革，基本上是按照按勞分配原則和各企業的實際情況制定的，
有的企業工資是四塊構成：基本工資、崗位工資和業績工資（以年終紅包的形式）。
有的企業工資是兩塊構成，基本工資、浮動工資（指年終獎）。
不論哪種方式的工資改革，都有一個不斷完善的過程，各企業還要在實踐中，不斷修改，不斷完善，因為工資是與激勵機制有最密切的關系，工資定得合不合理，直接影響到激勵機制是否起作用。
B.獎金：
這是根據職工對企業額外貢獻的大小，用貨幣形式付給職工的獎賞。
有的企業搞年終獎，也有的搞特殊獎，如推銷一個新品種到國外市場，或某產品的市場佔有率大大提高，或超額完成利潤計劃等等，公司都發給職工獎金。
但應特別注意，不要把獎金平均分，把獎金變成一種變相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。
C.津貼：
這是根據職工的勞動條件，勞動性質和勞動年限，給予職工的一種補充性的勞動報酬，如搞貨源的同志經常跑工廠，出差，組織貨源，作為這個勞動崗位，有津貼，又如「三趟快車」到香港，跟車的工人勞動量大，很辛苦，也有崗位津貼，這也是更具體地體現按勞分配的原則。
D.罰款：
這是對職工違反規章制度，給企業造成危害的行為，給予的經濟懲罰。
經濟懲罰是管理企業的一種十分有效的手段。例如，許多公司有不少法律案件，有些業務員由於粗心，被客人騙了，出現發了貨收不到錢等等現象，給公司造成損失，少則幾萬，多則幾十萬，甚至上百萬，對於這種過失行為，一定要罰款，這對犯錯誤的本人，對企業都有一個警示作用。

二.按資分配

按資分配主要有兩個內容:一是企業內部職工持股;二是通過期權激勵企業家.
A.內部職工持股
內部職工持股是指職工出資金，作為股份，投入自己的企業，把企業經濟效益與職工個人利益緊密聯系在一起。
隨著經濟體制改革的深入和現代企業制度的建立，企業內部員工持股已越來越多地被人們接受，並成為職工報酬體系的一個新內容.
當員工持股後,必然提高了對企業的資產關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用.但同時也引發了一些信道,值得我們注意的問題.
員工的雙重身份
在國有企業中引入員工持股制度的成分，使國有企業的內部成員既是勞動者，又是資本所有者，
並成為企業治理結構的主體，控制企業資產的運營，這就在一定程度上確立了勞動者在企業中的主體地位，使勞動者具有以下特徵：
第一，資本邏輯與勞動邏輯的結合。
實行員工持股制度後，國家股、法人股、社會個人股、內部員工股構成一個利益共同體，物質資本的投入者可憑借股權獲得利益，企業是通過資本聯合建立起來的，因而仍體現了資本邏輯，利潤最大化是企業的首要目標；
同時，企業內部員工入股後，由於員工持有的股份不能任意買賣，員工持股的依據是他作為企業內的勞動者，因此勞動者就成為企業治理結構的主體，即確立了勞動者作為企業主人的財產基礎，從而又在一定程度上體現了勞動邏輯。
第二，一股一票制與一人一票制結合。
與資本邏輯相聯系，在員工持股制度下，不管股票持有人具有什麼身份，只有他投資入股，就可以從公司獲得平等待遇，即它只認股票不認人。
股東按照他擁有的股份數額,及其該數額在總資本中所佔比例,享受平等的待遇，
實行一股一票制，即投入的資本額越多，享有的股權就越大，承擔的責任也就越大。
同時內部員工所組成的股東會有資格限制，即它排除本企業外的人持有內部員工股，每一勞動者享有平等的權利，在員工大會上基本遵循一人一票制。
第三，物質資本所有者與人力資本所有者共享利潤
企業即擁有物質資本,又擁有人力資本.它既承認按資本比例分享利潤,又承認按勞動比例分享利潤，企業內部成員的收入與企業的經營狀況密切聯系。
第四，按勞分配與按資分配相結合。
企業內部成員作為活勞動的投入者，獲得一份工資，工資的大小與勞動者投入勞動的數量與質量正比，多勞多得，少勞少得，體現按勞分配原則。
同時，企業員工作為持有企業股份的股東，以投入資本為限對企業債務承擔有限責任，並可按股參與企業盈餘的分配，從而職工的收入中含有按資分配的成分。
B.通過期權激勵企業家
如果說員工持股後擁有雙重身份，即是勞動者，又是資本所有者，那麼，企業家持股後，這種雙重身份更具有特殊性，
企業家的特殊身份表現為:企業家自身擁有人力資本。
對企業家來說，人力資本是根本性的財產，是其他一切財富的源泉。
企業家的人力資本不僅表現為普遍的天賦、知識（可以是書本知識，也可以是生活經歷和工作經驗）與能力，而且還包含有專用性的資產，它是由企業家在長期工作過程中投入企業的體力和精力構成的。
比如一個房地產企業的經營者,對房地產的開發、經營具有豐富的知識，對本企業的生產組織方法、工藝流程、銷售特性,甚至商業秘密等了如指掌，這就形成了他們專用人力資本，但是一旦他退出該企業，他的這些專用性資產都將貶值，直至完全喪失。
又例如,有一家大型企業集團收購了一家鎳氫電池廠,這家工廠的創業者和企業家擁有對鎳氫電池生產,銷售的專業知識,這些專業知識使他們在這個行業中如魚得水.同時也提高了他們被收購時自身價值的含金量.並且形成了他們的專用性資產.但是他們的這些專用性資產只對投資鎳氫電池廠有用,換了一個行業,就沒有絲毫用處.
所以,專用性人力資本構成企業家在本企業的財富.為了鼓勵企業家創造更多的財富，資本所有者發明了股權激勵技術，通過讓渡一部分企業股權，使企業家的利益與企業的利益和資本的利益掛起鉤來，
因此，企業家憑借人力資本獲取企業的事實上的控制權，是勞動邏輯的體現；而股權獎勵的實行，則是勞動邏輯與資本邏輯的有機統一，是人力資本產權與物質資本產權的融合。
在我國，企業家隊伍的培養與企業家才能的發揮對於提高國有企業的資產運營效率起著十分重要的作用。

三.為職工創造一個寬松的環境
為職工創造一個寬松，愉快的工作環境，是激勵機制的一個重要內容。寬松，愉快的工作環境包括很多內容，在此我們僅分析其中的三個內容：
（1）對職工鼓勵為主.
對職工的批評要實事求是，因勢利導，尤其對年輕人，應採用鼓勵與批評相結合，使他們有話敢講，有不同意見敢說，並能愉快接受批評。
這就要求企業領導者要有相當的領導藝術和水平，要有較好的自身修養。這是創造一個企業寬松環境的基礎。
（2）給能人一個發展空間
對有一定能力的職工，讓他獨立負責一項工作，給職給權，給他一個發揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發揮出來，能達到最大限度的激勵作用。
一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在於領導是否能夠發現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業服務。一個明智的領導是最善於發揮職工潛能的領導。
因此，從某種意義上說，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發獎金，更有激勵作用。
事實上，人的需要是多方面的，實現其自身價值的形式也是多方面的，多樣化的。事實已經證明，有的人在一個單位看似默默無聞，但換了一個單位，潛能充分發揮了，就乾的很出色。
因此，每個領導者充分發揮職工潛能是創造寬松環境的重要內容。
（3）關心職工生活
對職工生活的關心，對職工具體困難的幫助，也是企業寬松環境的重要內容。
以人為本的思想是企業管理的靈魂，企業領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的後顧之憂，才能使職工真正熱愛企業，忠於企業，為企業的發展盡全力。
（4）建立企業文化
創造一種企業文化，使企業文化成為一種凝固劑，把企業員工緊緊地團結在企業內，也是為職工創造寬松環境的內容。
每個企業都有它產生的歷史背景、文化背景，每種文化都有較強的滲透力。目前許多企業舉行的文藝演出、體育比賽、獻愛心,幫貧解困活動，都是通過一種積極向上的企業文化，團結廣大職工為企業最佳經濟效益而奮斗。
四.為職工提供終生教育的機會
為企業的職工創造終生接受教育的機會，是激勵機制的第四個主要內容。這一點在知識經濟時代更為重要.
年輕人都願意不斷提高工作水平和工作能力。因此，為他們提供繼續深造的機會，不但能使他們為企業創造更多更好的財富，同時也能激發出他們熱愛企業的精神。
我們看到許多外國銀行在中國招聘人才時，常常附加這樣的條件：「送有能力的職工到國外相關銀行培訓幾個月或一年」。
那麼，在其他條件如工資待遇、福利待遇、工作崗位相同的情況下，不少年輕人會首選有培訓機會的銀行，因為這是銀行對他們的智力投資，也是激勵他們為企業創造利潤的條件。
一個明智的企業領導人，應該對本企業的職工制定一個終身教育規劃，尤其對年輕職工，應有一個針對性較強的計劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。
在未來的知識經濟時代，這一點顯得尤為重要。目前，中國已實行長周末，這為職工業余培訓提供了時間的保證，我們應充分利用這些時間，切實可行地安排好職工培訓，把這項工作當作對職工激勵機制的重要內容來抓。
在這方面，有兩個思想障礙要克服：
一是怕學習影響了業務進度，影響了企業本年度的利潤指標。
對於這個問題，需要企業領導人擺正企業長期利益和短期利益的關系，俗話說，磨刀不誤砍柴工。職工通過培訓，業務水平的提高，必將給企業帶來長遠的經濟效益。
二是怕職工學習以後，技能提高，翅膀硬了，會跳槽到其他企業，使本企業「賠了夫人又折兵」。
對於企業領導人有這種顧慮，是可以理解的。我們可以採取相關的方法：
例如:與企業職工簽定合同，用法律手段，使企業對職工的智力投資，在一定時期內有回報。
但是，這並不是根本的辦法。因為如果激勵機制不到位，企業可以栓住職工的人，但栓不住職工的心。如果職工的心已經不在企業上，即使有合同制約，只能從表面上栓住職工，而不能使他盡心盡力地為企業的激勵機制，讓人才在企業中有用武之地，這樣，不但企業培訓的人才不會流失，還會吸引大量的人才流入本企業。
由此可見，激勵機制是企業留住人才之本，用好它，能為企業帶來不可估量的經濟效益。
值得欣慰的是，越來越多的企業領導者認識到：一個有活力的企業，一定要有一個有活力的人力資本的激勵機制，依靠這個機制，重獎有貢獻者，重罰造成損失者，那麼，企業的財富一定能迅速積累起來.

C. 如何激勵員工並鼓舞士氣【企業員工培訓】

如何激勵員工、同事或經理，並鼓舞其士氣?方法很多!根據總部設在紐約市的韜睿咨詢公司(Towers Perrin)最近所作的一項調查，75%的被調查員工相信，他們對公司的成功有直接的影響，並且72%的被調查者能夠從工作中獲得成就感。 想想你最近經歷的特別糟糕的一天?要麼是復印機老卡紙，要麼是客戶把一肚子怒火發到了你頭上，就在一片混亂的時候，老闆走了過來，感謝你在一項你頗為自得的項目上的出色表現。突然之間，惱人的復印機和憤怒的客戶被你拋在了腦後?取而代之的是那種因工作出色而獲得承認的個人滿足感。 信諾集團(Cigna Group)是一家總部設在康涅狄格州哈特福德的保險公司。在每年最繁忙的時候，信諾集團的執行官員們，就會在辦公室里親自推著咖啡餐車，為在一線工作的員工倒飲料、送點心。他們一邊為員工服務，一邊指導和鼓勵他們，同時從這些最了解客戶需要的員工那裡聽取最為重要的客戶問題。 位於達拉斯的西南航空公司的創始人之一、首席執行官赫布?凱萊赫早就發現通過親臨現場並參與員工所做的工作，能夠激發他們無比巨大的潛力。舉例來說，凱萊赫在乘坐自己公司飛機的時候，經常幫助空勤人員為乘客們提供飲料服務。 波士頓的新英格蘭證券公司的總裁湯姆?麥康奈爾鼓勵自己的員工在遇到問題時，自主去解決，並且自豪地擔當解決方法的「主人」。為了給他的工作團隊注入活力，麥康奈爾還把特製的印有「看到問題，解決問題，收獲成功」的襯衫發給員工們。 位於賓夕法尼亞州新牛津的溫室花園沙拉公司(Winter Gardens SaladCompany)，其首席執行官哈里?塞弗特為了確保員工知道他讀了他們的報告，就在每份報告上蓋上了「哈里已閱」的圖章，並且送回員工的手裡，他常常還加上一些個人評論。據塞弗特說，自從使用這枚橡皮圖章以來，他收到的報告質量有了改善。 對自己生產的產品具有責任感的員工是充滿活力的員工。在俄亥俄州芬德利市的庫珀輪胎公司(Coper Tires)，有一個傳統讓該公司的員工非常自豪，那就是，為體現員工對公司的貢獻，公司的操作員可以把自己的名字印在他們製造的輪胎內側。 在布林克爾國際公司(Brinker International)總一裁羅恩?麥克杜格爾位於達拉斯的辦公室里，奶牛形狀的小擺設隨處可見，包括奶牛頸鈴、奶牛形狀的陶瓷燈等。他為什麼要這樣做呢?原來這是他激勵員工的獨創方式。通過擺放這些小擺設，他鼓勵自己這家西南風味的全美連鎖餐廳的每個員工行動起來，找出並且消滅那些降低餐廳收入和利潤的經營制度。麥克杜格爾把這稱為「進取」計劃。電話營銷遇到困難啦？試試友商網最新推出的迎客寶吧。一體化的電話營銷解決方案，為你大幅度降低營銷成本，提高銷售成交率。

D. 培訓學校求員工激勵方案

你的這個方法就抄完全把老師的注意集中到了招生上了。
一個培訓學校招生固然重要但是課程質量也不能說不到去，讓老師去招生是應該的，但是不能把壓力壓到老師的頭上。在人力資源上講這是指標設計不準確。
招生和講課是兩個完全不同的工作，他們的工作方式都是不一樣的。還有50元的補助是不是少了點，老師的招生方式最好的就是在教好課的時候讓學生轉介紹。當然在課余時間發一下單頁也是可以的。

E. 培訓的激勵機制

有關企業信息系統培訓的理論研究，多是假定培訓的數量（時間）與IT技能、接受程度有直接的聯系，即培訓越多則效果越佳^[31]。然而，影響培訓效果的因素不僅在於培訓的內容、方式，還涉及員工參加培訓的動機，Gallivan認為其關鍵因素在於本人對培訓認知、IT經驗及同事們的操作熟練程度^[32]。從而既可以把把信息系統的培訓看成是員工學習、提高的機會，也可以把它看做是消除員工抵制情緒、促進接受的工具。下面從博弈論角度首先對員工參加培訓的態度進行分析，然後探討增強培訓效果的激勵機制。

4.3.2.1 員工對待培訓的態度

假定員工是自願參加培訓的，每個人的投入越多收益也就越大，即投入與收益成正比。設員工i對培訓的投入為y_i（y≥0），全體員工的總投入為

；若每個員工具有相同的效用函數形式，員工i的效用函數為

，即員工對培訓的投入就是進行人力資本投資（生產函數），其中x_i為其他方面的投入，β、α分別代表投資於培訓和其他項目的效益貢獻率，且α＞0、β＞0。若令∂u/_i∂x_i>0，∂u/_i∂Y＞,P_x、P_Y為投入相應項目的單位成本，I_i為員工i的預算總收入，則員工的最優戰略

滿足：

企業信息化過程中人員行為的研究

求解，可得

企業信息化過程中人員行為的研究

員工預算總收入的大小直接影響員工對培訓的投入，任何一個員工的投入依賴於其他員工的投入，他人投入越多自己投入就越少，這樣就容易出現各個員工都不願意投資於培訓的現象。例如，假設只有兩個員工參加培訓，他們的預算收入分別為I₁=2、I₂=1，由反應函數可得

企業信息化過程中人員行為的研究

進一步求解可得

企業信息化過程中人員行為的研究

比較兩式有

。若α≥β，即其他投入對效用的貢獻率大於或等於培訓的貢獻率，則

（因為y_i≥0），納什均衡為

。也就是說，薪資高的員工進行人力資本投入，參加培訓，而薪資低的員工沒有進行人力資本投資的積極性。

現實的ERP系統實施中，企業更多的是要求員工必須參加相關培訓，也就是說員工參加培訓不是自願的。此時，若把員工對於培訓的努力程度看作投入水平，員工的預期收入變成IT技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有IT經驗（或較高教育水平）的員工就會積極參加培訓，而IT技能（或教育水平）低的員工可能採取消極對策。這是容易理解的，因為對於獲取同樣的知識，缺乏IT經驗的員工需要付出更多的努力，在未能明察到培訓所帶來的利益（如工資提高、職位提升）變化時，他們則會採取消極應付的態度。

4.3.2.2 激勵機制

由於在ERP系統實施過程中，培訓項目常作為系統開發商（或咨詢顧問）與企業簽訂系統開發合同的一部分，開發商對企業員工實施的培訓不僅受到合同的制約，培訓效果的好壞也會直接影響到系統實施的進度、質量等，從而可以假定他們對培訓的態度是積極的。這樣，培訓效果就僅與員工參加培訓的努力程度有關了，而解決員工培訓中愉懶行為、消極應付的最直接方法便是建立激勵機制。由於員工的努力程度很難被管理者直接觀察到，從而可以像第3章那樣引入監理機制督促員工的學習，然而員工與企業之間的委託－代理並不是一次性的，而是長期的（多階段的），學習效果會在以後的工作中逐漸顯露出來，也就是說「時間」本身可以完成監理，其實際上是一種多階段動態博弈模型的激勵問題。由於我們分析的是員工參加培訓的努力情況，其過程只有兩個階段：培訓期間，上線後工作期間。令t=1,2表示兩個階段，並假定處於同一位置員工的能力相差不大，或者說員工第二階段能力的差異主要來自培訓過程努力程度的不同。

假設員工效用函數為U（a₁,w₁,a₂,w₂），其中a_t表示努力水平，w_t表示工資報酬；員工在t階段的產出函數π_t=a_t＋ε_t，ε_t是均值為零的隨機變數，且ε_t的分布函數和密度函數分別為F（ε_t）和f（ε_t），給定努力a_t觀測到產出為πt的分布函數和密度函數分別為F（π_t-a_t）和f（7r_t-a_t）。若員工最小努力

＞0，則企業可以採取「只要員工努力水平不小於

就可以得到工資w_L或w_H，且w_L＜w_H；得到高工資的員工比例為P的激勵機制。顯然0<P<1，因為P=0或P=1都等於沒有激勵機制。

只要得到高工資的員工是被觀察到高產出的員工，就能夠起到激勵員工努力學習的目的，這樣員工第二階段的期望工資為Pw_H＋（1-P）w_L。如果參加培訓的員工足夠多（AP-CIS認為，對於一個2000名員工的中型企業，要想實施MRPⅡ成功，必須有80%的員工接受過不同程度的培訓^[33]），激勵機制等價於企業事前宣布一個觀測值π^*，只要π_t≥π^*就可以得到w_H，否則將得到w_L，且w_L<w_H，其中P與π^*的關系滿足P=1-F（π^*-a_t）。由於這里並不關心第二階段中員工的努力程度，可把此階段代理人的努力設定為最小值，即假定a₂＝a。這樣，員工的期望效用為：

企業信息化過程中人員行為的研究

因此，員工最優努力a₁滿足

企業信息化過程中人員行為的研究

假定模型存在內點解，令解為

，而由於激勵機制並不直接決定π^*，從而努力函數可寫為a₁=h（w₁,w_L,w_H,P）。為了簡化計算，再假定效用函數是相加可分離的，即

，則求得的靜態結果為^[34]

企業信息化過程中人員行為的研究

在

時，

0，即最優努力與培訓階段的工資w₁無關，這是自然的（因為

不影響w₁）；

，意味著w_L的上升將導致最優努力

的下降。這是因為w_L越高，被提升的效用就越小，員工越不害怕不被提升；

，意味著被提升後的工資水平w_。越高，員工學習越努力，因為被提升的效用越大。h_P的結果表明員工對提升比例P的反應不是單調的，在給定的提升比例使得f（＇π^*-a₁）＜0，

隨P的上升而提高，即提升的可能性越大員工學習就越努力；當提升比例超過某個臨界點之後，

隨P的上升而下降。例如，若ε_t服從正態分布，P<1/2時，f（＇π^*-a₁）＜0，

隨P的上升而上升，P>1/2時，f（＇π^*-a1）＞0，

隨P的上升而下降，即P=1/2是一個臨界點。

也就是說，獎勵面過大或過小都不會調動員工的積極性，至於臨界點的具體設計則需要管理者根據企業自身特點而定。而對員工參加培訓的激勵，不僅可以採用提高工資報酬的方法（多數企業在系統上線後都要獎勵一批員工），還可以通過員工職位的變動來促進員工的積極性。

F. 企業內部培訓都有哪些方式 激勵員工工作激情方面的，培訓有哪些方式

一、多採用獎勵、表揚等正面激勵的方式，樹立好榜樣，領導以身作則，對大家的管理行為、工作理念、價值觀進行正確的引導。在大家壓力較大的情況下，若過多採用批評、責罵的方式解決問題，一般不會達到理想的效果；

二、適度的批評是需要的，在特殊的情況下對員工進行批評時，要根據事情嚴重、人員的性格特點、個人素養來採用不同方式、不同語氣進行，同時，需要考慮批評的場合，不適合在大眾面前給予批評，每一個員工都是需要領導對其尊重；

三、對員工的工作責任進行明確，職責分明，並進行公開、公正的考核，最好能與薪資、晉升、調動換崗相結合，以提高員工工作的主動性、積極性；
四、身為公司的領導者，需要有奉獻的精神，在各方面要多起到表率的作用，功勞多給員工、責任多給自己。

五、對工作流程進行簡化，經常性的舉行一些文化活動，增加員工的福利措施，適當的減輕員工的工作壓力，提高員工對企業和歸屬感和認同感。

六、公司領導者要與基層管理者經常性地做了充分的溝通。比如公司的發展形勢, 公司的業務目標達成度, 公司優良的業績和高速發展期的機遇, 公司的發展為員工的福利有哪些提升；同時，溝通要坦誠要讓他們感覺到公司的發展, 公司的熱情和激情, 公司對員工的考慮,公司的現狀很需要他們這樣的管理人員, 很需要制度和流程的健全, 或者公司其它方面的不足甚至危機等, 都需要做坦誠的溝通. 這樣, 才能令民與上同意, 能與之死, 能與之生。

員工的管理對於每一個企業來說，是十分重要而又棘手的問題。公司的業績、利潤都是由員工創造的，他們辛勤努力地結果，就是需要公司給予充分的肯定與尊重，祝我們YTT學員的企業都能夠把自己的員工管理的有聲有色，公司不斷的進步與成長！

YTT企業傢俱樂部 原創

G. 為什麼鼓勵員工自我培訓

[經典回顧]

培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。但是，企業畢竟資源有限，整天忙於生產經營，能夠用於培訓員工的人員、間和精力都非常有限，大部分企業所能夠組織的只是一些管理人員或重點員工的培訓，甚至有些企業不具備培訓的能力，無法組織有效的培訓。

馬斯洛的需求理論告訴我們，人的最高需求自我實現，也就是自我的管理。要想達到完全意義上的自我實現，離不開員工自己每日的自省與自勵，只有持續地堅持學習，堅持每日進步，每日修煉，才能不斷超越自我，在邁向成功的終極路途上受到的機遇垂青並抓住機遇，達到最終的自我實現。

結合這兩個方面的考慮，企業必須給員工提供自由發揮的空間，不斷強化員工的自我培訓，為員工提供可供學習和進步的空間與時間，幫助員工在自我的教育與訓練當中獲得提高和發展，達到自我充電的目的和培訓的效果。

自我培訓的根本含義是激勵員工的自我學習，自我追求，自我超越的動機，這同時也是一種激勵，激勵員工不斷地實現與超越自我。

要想真正實現員工的自我培訓，企業必須全面做好各方面的准備，建立健全培訓激勵機制，從制度上對員工的自我培訓進行激勵。例如，對員工的技能改進、學業晉升實施獎勵，對技能水平達到一定高度的員工進行晉升，通過各種形式的競賽、活動，對員工的積極表現進行確認和表揚等等。

[案例分析]

西門子公司特別重視員工的自我培訓，在公司每年投入的8億馬克培訓費中，在60%用於員工在職倍訓。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特。

西門子中工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。

第五級別是針對具有管理潛能的員工。通過管理理論教程的培訓提高參與都的自我管理能力和團隊建設能力。培訓內容有西門子企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協調技能。

第四級別的培訓對象是具有較高潛力的初級管理人員。培訓目的是讓參與者准備好進行初級管理工作。培訓內容包括綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網路化。

最高的第一級別就叫西門子執行教程培訓。培訓對象也成了已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。培訓目的就是提高領導能力。培訓內容也是根據參與者的情況特別安排。一般根據管理學知識和西門子公司業務的需要而制定。

通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網路聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。

[巧手點金]

自我培訓的方法很多，企業員工可以根據自己的實際情況具體實施。下面幾種方法，僅供參考：

1.周六的員工課堂。

大多數企業的周六周日是休息日，因此可以專門拿出半天到一天的時間，組織員工學習與研討。

學習的方式有很多，比如組織員工就自己的本職工作談感受談體驗，與其他崗位的探討工作的成績與改進的方法。

每個人都是自己本職工作的專家，而往往員工自己的本職工作很少被別人了解，這也是我們學多企業的弊病所在，缺乏溝通，各自為政。事實上，每個人都認為自己的工作重要，都認為別人工作做得不好，從心低里對別人進行排斥。這種狀況導致了溝通上的障礙，員工各自為政，互不相讓，把工作環境搞得很僵。

如果，我們能藉助周末的休息時間或者在工作時間抽出一塊完成的時間來組織這樣的討論會，我們就能在一定程度化解員工彼此之間的矛盾，同時，通過深入的研討和交流，強化員工之間的溝通，使員工彼此成為學習的對象和合作的夥伴，從而營造一個積極向上團結和諧的工作環境。

它不但增進了同事們的感情，也增長了員工的知識，提高了員工的技能，在以後的工作中，同事們也能多一份了解，多一份合作與支持。是一項一舉多得的活動。

2.鼓勵員工深造。

我們都有過這樣的體驗，就是自己所學專業與所從事的工作之間有著很大的差距，存在著很多的專業缺口，有的根本就是轉行，半路出家。所以這些人在從事實際工作時，都或多或少地感覺到了一些壓力，感覺力不從心。

為了跟上時代的步伐，為了繼續保持優勢，我們就必須有針對性地選擇自己工作需要，又是自己比較薄弱的專業進行充電，使自己多掌握幾項技能和本領。

所以企業可以不失時機地出台一些政策，鼓勵員工繼續深造，對深造的成果進行獎勵，形成人人學習，人人追求上進的良好局面。

3.利用互聯網。

我們現在處於一個信息爆炸的時代，而互聯網恰恰是信息傳播最廣泛、最及時的一個媒介，我們所需要的大量信息都能很便捷地從中獲取，如能很好地利用，將給員工打開一扇通往信息的天窗。

現實的情況是很多的企業想法設法控制員工上網，能上網是員工在企業里身份的象徵，一般都是管理者才擁有上網的權利。而普通員工則只能趁經理不在，匆匆登陸，又匆匆閃掉。這種狀況壓制了員工獲取信息的慾望，造成了資源的浪費。

其實完全沒有必要，互聯網本身就是一個信息共享，聯系外界的工具，只要企業採取適當的辦法，進行適當的引導，互聯網就能發揮出的強大優勢，起到本該起的作用，使資源得到最大程度的分享。比如規定合適的上網時間，到上網時間，工作任務不急的員工可以查閱資料，閱讀新聞，瀏覽信息等。或者乾脆把網路開放，用工作目標考核員工，而非工作時間。

4.充分利用區域網。

現在一般的企業都設立了區域網，這是一個很好的內部信息分享的工具和平台，它可以廣泛地收集和分散企業內部各方面的信息。企業應鼓勵員工多使用區域網，使區域網成為傳遞信息、溝通彼此的一個有效的工作，使使用區域網成為員工的一種習慣。

這種習慣的養成也有助於強化員工的信息化意識和能力，幫助企業實現信息化的構想與目標。

區域網是企業信息化發展的又一個強大的工作，利用得好壞在於企業是否正確引導，所以這也是員工自我培訓的一個很好的手段。

5.鼓勵員工讀書。

書籍是人類智慧的結晶，是專家經驗的總結。讀書也是員工自我的一個很好的途徑。

讀書的過程其實就是我們和專家對話的過程，是與專家的非正式溝通，在這個溝通過程中，你花了時間與金錢購買了專家的書籍並閱讀，你就購買了專家的知識和經驗。書中專家會將自己的成功心得和做法向你娓娓道來，你只須認真傾聽並信任和實踐它。

這裡面，信任是基礎，實踐才是關鍵。沒有實踐的閱讀註定不是成功的閱讀，只有在不斷的閱讀和實踐過程中，你才能真正地從專家手中接過權仗，化專家經驗為自己經驗，再由此展開去，慢慢就有了大路寬敞的感覺。

這樣，你就能越來越清晰地感覺到自己的存在，越來越感覺充實，越來越清楚自己該做什麼，能做什麼，到那時，讀書將不再是一種負擔，而是一種快樂，一種閱讀帶來的快樂！

6.提倡標高超越。

標高超越是企業管理的一個概念，用在員工培訓上也很恰當。我們要標高超越的是比我們做的優秀的人，每個行業里都有許多優秀的成功人士、專家和精英，這些人都是值得我們學習和趕超的。

只要是比我們做的優秀的人，包括各種成功人士和潛在成功人士。只要比我們做得優秀，就值得我們學習，就可以作為我們超越的標桿，不管最終結果如何，成功的關鍵我們超越的過程及過程的堅持。

培訓的最終目的是讓員工受益，從而帶動企業提高效率，獲得高績效的增長，而實現這個目標，企業就必須充分考慮廣大員工的利益需求，不斷為員工提供可自由發揮的空間，讓員工在自我的培訓中獲得超越與發展。

H. 企業員工激勵培訓課程有哪些

培訓大綱：企業如何有效激勵員工培訓部分程主要內容概括：
第一講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式
01 引言
02 破解中國企業的十大管理難題
03 案例與啟示
04 現代高績效激勵式人力資源管理模式
第二講 加強對激勵理論的認識和學習
01 馬斯洛需要層次論模型
02 激勵——保健雙因素理論
03 公平理論
04 弗魯姆的期望理論
05 斯金納的強化理論
06 激勵的實用人性內因模型
第三講 員工激勵的特點及思維方法
01 員工激勵的特點
02 「三位一體」思維方法
03 了解員工需求的具體方法
04 制定有效激勵政策的方法
第四講 員工激勵的原則
01 員工激勵的一般原則
02 員工激勵的高級原則
第五講 企業激勵機制的要領
01 中小企業的激勵機制要領
02 大型企業(集團）的激勵機制要領
第六講 領導激勵部屬的注意事項
01 引言
02 要注意給下屬描繪「共同的願景」
03 要注意用「行動」去昭示部下
04 要注意善用「引導而非控制」的方式
05 要注意授權以後的信任
06 要注意「公正」第一的威力
07 要注意對部下進行有效溝通
第七講 員工激勵的操作技巧
01 引言
02 員工氣質與激勵
03 人才類別與激勵
04 引爆員工潛力的實用法則
05 如何處理員工的抱怨
06 激勵員工士氣的15種技巧
第八講 員工激勵的誤區
01 引言
02 員工激勵的八大誤區
第九講 建立企業完整的有效激勵平台
01 引言
02 12個有效激勵平台方案
第十講 高級經營管理人員的激勵模式
01 經營管理層激勵的必要性
02 企業年薪制設計
03 股票斯權的基本模式
04 MBO的基本模式
企業如何有效激勵員工培訓總結

I. 有什麼員工執行力培訓的課程公司的員工每天懶洋洋的，想給他們做個培訓，激勵一下。<br/>

員工的執行力很重要，員工如果每天懶洋洋，就不能把事情做好！你可以分下下員工為什麼懶洋洋？是因為待遇不好，標准不清，流程不順，還是員工就把公司當成養老的地方？然後再做針對性的選擇！