高層培訓計劃

1. 如何去管理好員工

1、說話要用腦，做事不要用舌頭。

嘴巴只是一個揚聲器，平時一定要注意監督，控制好頻率旋鈕和聲音控制開關，否則會給自己帶來很多麻煩。不要只是說說，胡言亂語，想著別人給你的一個微笑是對你的欣賞，無休止地把心裡的話說出來，結果讓人徹底認識了家人，對你冷嘲熱諷。

2、不要急於下結論。學會設身處地為別人著想

不要急於下結論。即使你有答案，也要等一等。也許有更好的解決辦法。站在不同的角度有不同的答案，要學會換位思考，尤其是在遇到麻煩的時候，一定要學會等待，依靠，很多時候不僅麻煩可以解決，可能好運也會來。

3、隱藏容易，背後捅刀子更難預防，對待壞人要「穩重無情」

算計背後的小人總會有，小人不能得罪人，「忍」字頭上一刀。大的人量入為出，不要把平常事放在心上，小的人心胸太狹窄，得罪小的人就是惹麻煩，沒有必要總是和泥沼在一起。但是壞人是不能被原諒的，在時機成熟之前，教訓必須是「堅定而無情的」。

4、是非不能有，做不知道

世上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。不要評價任何人。只知道你所知道的。所謂的「最終裁決」的簡單事實就是行動過早。沒有人有一個理論基礎來界定好人和壞人，事實上，這是一種利益關系。

5、要有道德底線，絕不做任何壞事

做事情必須事先設定一個道德底線，小偷也知道有些東西是不應該被偷的。因此，我們不應該做任何絕對的事情，不應該做當一個人倒下的時候打他的事情。給別人一條出路就是提升自己。尊重那些愛你和幫助你的人

6、愛一個人是為了一個理由，但不要問為什麼，同時得到加倍的愛的回報，愛是最寶貴的財富。

不要讓事業上的麻煩影響你的家庭，也不要讓家庭糾紛影響你的事業。男人應該善於搬運東西。他應該咽下眼淚。記住，輕視自己的感情就是輕視自己；玩弄慾望就是玩弄道德;愛自己的愛人是一種美德。

2. 為什麼ERP項目的前期培訓要以中高層管理人

ERP項目是一個關於「人」的項目，一定是人的培養在先，ERP管理工具的使用在後。工具再好，如果人不會用，有什麼意義呢？
針對ERP項目，這里要強調一個重要觀念，就是全員培訓。
有人說，「畢竟將來只有少數人會用到ERP系統，為什麼大家都要培訓呢？」這種想法無疑是錯誤的。

《ERP：Making It Happen》是 關於ERP實施的一本書，是美國人近30年ERP實施經驗的總結。書作者在強調全員培訓重要性的時候，舉了一個例子，說是有一個生產工人，在企業幹了20 多年了，在經濟景氣的時候，他的工作地點周圍的在製品特別多。如果經濟不景氣，身邊的在製品就會越來越少，很快他就會失業。
如果企業有了ERP系統，通過有效地計劃和排產，降低了在製品的數量，這位工人如果不知道這是ERP的功勞，就一定會以為又要失業了。為了慢點失 業，他一定會磨洋工，本來一天可以幹完的活，會慢慢地幹上兩天甚至三天。受這位工人的影響，同事們也會開始學他的樣，於是大家都開始磨洋工，這種結果肯定 不是企業想要的。
解決辦法是什麼？就是告訴他們，在製品的減少不是因為經濟不景氣，而是因為實施了ERP系統的緣故。同時一定要告訴他們，在製品減少了，不但不會導致失業，大家還會因為公司效益的提高而拿到更多的獎金，鼓勵大家好好乾。
企業通過實施ERP，在日常工作的很多方面都會需要改變，有管理制度的，也有工作流程的。因為真正執行這些制度和流程的， 是那些不會用到ERP系統的大多數員工，所以為了讓這些改變落到實處，就必須要讓大家理解ERP的管理方式，而不是把大家蒙在鼓裡，依靠行政命令強制執 行，畢竟大家都是有血有肉的人，不是只會執行指令的機器人。

3. 案例：如何設計一次有效的企業高管培訓

案例背景：第一天：集團副總分享人力資源部與其個人總結的領導力要素與模型；請跨國餐飲公司主管分享領導力經驗；第二天：集團副總繼續分享領導力在企業中的應用；請跨國日化公司主管分享領導力經驗；第三天：上午進行學員關於領導力經驗案例分享；下午董事長參會並做講話：上市公司，國內零售業領先企業，近期准備為高管團隊進行領導力培訓。培訓原計劃為三天，大致安排如下：案例溝通：首先與客戶人力資源總監電話交流，了解培訓背景與董事長意圖，並預約主管領導面談；與集團主管人力資源副總、集團人力資源總監、集團培訓總監面談交流，交流內容與過程如下：①了解企業戰略；②了解高管背景；③傾聽高管顯性與隱性需求；④設計與企業戰略、高管思維與需求對接的培訓結構；⑤選擇與結構相對應培訓形式、內容；⑥探索高管對於結構、形式與內容的理解與認同程度；⑦確認培訓實施重要細節；⑧獲得高管最後確認、認同及支持。整體優化建議：第一天上午董事長開場布題並做學習動員：如何通過領導力塑造提升企業整體績效？催化師介紹三天的學習安排整體介紹；專家輸入：跨國企業高管分享、專業領導力培訓公司輸入、企業內部高管輸入；第一輪催化與分享：企業領導力要素抽取；頭腦風暴：領導力如何應用並解決企業實際問題；第二輪催化：領導力優化案例抽取分小組呈現准備呈現與點評30-60-90計劃；減少內部高管分享時間，增加半天高水準的領導力外部培訓輸入；整體培訓調整為行動學習模式：最終方案修訂：因為客戶原來的培訓日程已經發出，老師已經邀請，所以白天日程無法更改。只能做局部優化。客戶表示，以後高管培訓設計時要先聽取專業顧問對日程與老師的建議，然後再安排日程與選擇適合的老師；由培訓總監在培訓開始前介紹三天完整日程，突出培訓與研討的關系，強調董事長將聽取各組學習匯報，引起學生重視；突出三個里程碑介紹：第一個里程碑：完成領導力關鍵詞抽取；第二個里程碑：完成領導力解決的六個案例抽取；第三個里程碑：各小組完成匯報呈現內容，向董事長匯報，聽取點評；第一天晚上增加世界咖啡環節：研討集團領導力關鍵詞與模型；第二天晚上增加世界咖啡環節：研討通過領略力要素與模型可以解決的實際問題；第三天下午由各小組先匯報，董事長總結；最終日程局部完善：最終培訓會務局部完善：最終講師加強方案：選擇有經驗的催化師組織兩個晚上的討論；案例效果評估完成了領導力關鍵詞提取頭腦風暴：①重視企業團隊參與分享信任的文化；②明確企業戰略與目標；③重視執行力建設；④重視制度、流程與信息系統建設；⑤重視有組織的學習與創新；⑥重視領導者群體的修養與素質建設；完成了領導力案例與關鍵詞的對比分析，符合度近100%；完成領導力塑造最大挑戰頭腦風暴：因為時間原因，沒有完成世界咖啡研討環節，將1-5個問題的解決方案做為作業由學員課後提交；第1組：如何建立參與、分享的高素質領導團隊？第2組：如何有效發揮高層領導在領導力建設的表率作用？第3組：如何確保決策的執行、跟蹤與落實到位？第4組：如何提高組織學習與創新能力？第5組：如何建全公司管理體系、流程與信息系統？因為客戶培訓日程臨時受外部影響有所調整，所以最終實現了：案例總結：企業高管培訓成功要素有哪些？①培訓前進行專業的內容流程設計與准備；②明確企業最高領導在培訓中三個作用：發布命題、聽取匯報與決策；③培訓過程要精簡知識輸入，重視分享、研討、互動等環節，強化質疑、反思與行動計劃；④引入專業催化師組織研討；⑤企業高層學習，組織實施不易，回報價值巨大；

4. 中高層培訓營取名

肩並肩計劃、手拉手計劃、攀登計劃、編繩計劃、合力計劃、團結就是力量計劃

5. 我公司人才培養計劃：1優秀畢業生管理培訓2內部招聘培訓3中高層管理人員繼續教育，請給出評價，注意事項，

很好的培養計劃，最好是把內部培養放在第一位，同時招聘上不要緊局限在畢業生，需要面對社會招聘。

6. 培訓工作計劃怎麼寫

培訓需求調查是制定培訓計劃的基礎，一般來說，培訓需求分為企業發展要求和員工發展要求。首先，為企業發展而開展的培訓工作需要充分了解企業下一步的發展目標，作為HR應主動和領導、各部門的負責人溝通，暢通一切可以獲得消息的渠道。而針對員工發展要求的培訓，則需HR客觀評價員工現有能力，了解員工需求，建設公司人才梯隊。如果員工有自發學習意願，在條件允許的情況下，HR也要盡可能滿足。

關鍵問題分析：

在了解公司及員工的需求之後，HR需要總結公司目前的狀況和目標之間的差距，分析這一差距是否能夠通過培訓得到解決。HR可以通過制定培訓需求分析表，定時更新，增強培訓針對性。

培訓目標設定：

年度培訓目標的設定，應是站在公司的角度，用全局性思維向領導說明培訓具體要做哪些工作，需要投入的資源和效果預計。具體而言，培訓可以提高員工角色意識，通過培訓更好的融入企業，這一點主要是針對新員工或轉崗員工。培訓還可以幫助員工掌握新技能，提高員工知識水平，有利於員工的成長。另外培訓也是一個良好的動員會，鼓舞員工士氣，形成良性的工作動機，改善工作績效。

培訓課程設定:

如果說培訓目標設定是綱領，那課程設定就是細則，需要HR從員工的角度出發，將培訓時間、時長、講師、主題、參與員工做一個詳細的排期和說明。根據各部門提出的發展要求，具體確定部門培訓課程類別和性質。根據不同層級的員工的工作內容，做出更有針對性的課程安排。

講師的選擇是培訓課程設定的重要一環，很多情況下HR選擇企業內部高管，他們熟悉公司情況，時間靈活，也更能調動員工參與培訓的積極性。但是也建議HR定時邀請外部專家來公司進行培訓，這可以給公司帶來新的管理經驗。

7. 公司管理層（中層管理,做後備幹部培養）培訓起什麼名字好啊

鷹一生的壽命可以有70年，但他在40歲的時候必須經歷一次蛻變才會使他繼續生內存，而蛻變的過程是非常痛苦的，容其實人也是一樣，每一次的培訓或學習都是蛻變。而這種行為一般都叫做重生。剩下的你可以自己組合名字了

8. 經濟不景氣 高管培訓砍不砍

一個陽光明媚的早上，贊德醫葯公司的人力資源高級副總裁凱倫回到她的母校，計劃與一位院長洽談自己公司的高管定製培訓項目。可是，原本興沖沖的她在路上看了首席運營官兼執行副總裁戴夫為她修改過的預算申請後，心情一下跌落至冰點。原來，戴夫將她的高管培訓預算砍掉了75％還多。凱倫打電話問戴夫是不是弄錯了，沒想到戴夫的回答一點也不客氣，他認為那種高管培訓課程沒有實用價值，況且眼下公司正面臨衰退，沒有時間和財力再去折騰這些項目了。

吃驚之餘，凱倫覺得戴夫削減這項預算太過缺乏遠見。自從收購了普瑞米公司，贊德公司的規模擴大了三分之一，但從未著手對兩家公司的人員進行整合。凱倫認為，如果有針對性地設計一個定製化課程，讓贊德和普瑞米雙方都派人參加，勢必會推動企業整合。再者，這樣的內部培訓還能助推首席執行官傑克的「三管齊下」戰略——通過並購增強公司業務，在贊德各業務單元間建立更密切的聯系，並創建一個更為統一的全球戰略。

但是，戴夫告訴凱倫，除非她能將這項新計劃的投資回報進行量化，並讓他和傑克明明白白看到這項計劃給公司增加的利潤，否則他不會給凱倫這筆預算。戴夫雖然沒把大門完全關死，但凱倫也只有一線機會將門頂開。她思忖再三，覺得有必要先搞清楚戴夫的想法，然後再爭取他的支持。

凱倫找到了卡洛斯，公司醫療設備部門的負責人，他和凱倫一直保持著良好的工作關系，而且最關鍵的是，他和戴夫有過15年的共事經驗。凱倫認為卡洛斯可以幫她找到突破口來說服戴夫。不料想，她從卡洛斯那裡了解到的信息並不讓她樂觀。卡洛斯告訴凱倫，戴夫是一個只相信數據的人。凱倫雖然可以收集到一些量化的指標，比如參與者滿意度等等，可是顯然戴夫要的不是這個。卡洛斯還提醒凱倫，如果想要到錢，就必須讓傑克和戴夫看到她的預算符合他們對公司的總體規劃，並且要做好准備與公司其他部門爭奪有限的資源。凱倫頗受刺激，她反對將預算申請與部門間的爭斗聯系起來，因為她認為公司每個部門都能從人力資源的預算中受益，培訓可以提高每個部門的績效。不過，這次談話也讓凱倫稍感欣慰，畢竟卡洛斯本人對她的定製培訓計劃還是持肯定態度的。

凱倫不想認輸，因為她堅信為高管們定製課程有助於他們的領導力發展，以及公司業績的提升。凱倫希望該項目最終能為贊德企業大學的建立打下基石。

見過卡洛斯後，凱倫她將自己關在辦公室，希望能做出份計劃來回應戴夫，可是此刻她腦中全是問題——越來越多的問題。如果戴夫不願意讓步，是否有必要將各部門的頭兒捲入這件事情？她能否運用拉式戰略，讓這些高管們自己要求更多的培訓機會？他們願意支持她嗎？還是會像卡洛斯警告的那樣，把她看成爭奪有限資源的對手？還有，把他們扯進來就能夠說服戴夫嗎？會不會讓他覺得她在做最後掙扎，到頭來反而弄巧成拙？凱倫的思緒跳躍式地前進著。她開始考慮卡洛斯提到的備選方案。此時她是否應該放棄她的定製培訓計劃？

凱倫是否該推進高管培訓項目呢，她又該如何做呢？

張國維

葛蘭素史克（中國）投資有限公司副總裁兼人力資源總監

人力資源部為組織提供的應當是適應業務發展需求的解決方案——『孔』，而非打孔的工具——『鑽頭』。」

本案例所描述的情形在我身邊尤為常見。我的一些人力資源同行往往會抱怨，當公司經營陷入困境時，自己提交的預算（尤其是培訓預算）總是最先被砍掉的。這使得他們一致認為，公司高管層僅僅是在口頭上承認人力資源管理的重要性，而到了關鍵時刻就會「見利忘義」。

人力資源部的預算削減原因與其他部門有共同之處（比如公司面臨運營危機等），但也有不同之處，比如：

1.思維方式的問題。事實上，人力資源部十分願意成為公司高管層和業務部門的「戰略夥伴」，但是由於思維方式不同，它們很難找到共同語言或達成默契。公司高管層的思維方式是從經營戰略到組織結構，再到配套的系統和工具。而人力資源工作人員往往擅長於不同的人力資源職能系統、工具的開發和應用，他們的思維方式是從系統工具到組織結構，然後再與企業戰略聯系起來。這兩種反向的思維方式必然導致雙方「話不投機」。舉個生活中的例子，提供「打孔」服務的小廣告中僅需標明打孔的價格和聯系電話即可，完全沒必要說明自己使用的是什麼打孔工具或鑽頭。因為打廣告者清楚，客戶需要的服務是為其房屋打孔，他們並不在乎工具或鑽頭。同理，公司業務部門需要人力資源部為其業務帶來增加值，或提供解決問題的方案，而非人力資源系統或培訓項目本身。

2.缺乏產品意識，注重投入過程而非結果。一般而言，人力資源部具有對組織實施管理和為組織提供服務兩大職能。然而很多時候，人力資源部往往會淡化服務職能，而將其與管理職能混淆在一起，致使其服務缺乏「產品」意識。當人力資源部根本不愁賣不出自己的「產品」時，它們便忽略了客戶的真正需求，具體表現為注重投入和過程，而非結果。案例中的凱倫關注的就是高管培訓計劃的投入，如選擇著名的商學院或顧問公司等，她個人的最終目的是把這個項目當成建立贊德企業大學的基石；但是她忽視了「結果」——即培訓將為贊德公司的業務帶來多少短期或長期的價值。即使凱倫手中掌握了學員的滿意度評估，那也僅僅是對教育計劃的「投入」以及「過程」的衡量，根本無法說明其「價值」和「成效」究竟有多大。如果贊德公司人力資源部的培訓項目是由業務部門直接付費，且可以自由選擇是否購買，那就會迫使凱倫產生較強的服務意識，並始終關注業務部門的實際需求。很多公司都曾經轟轟烈烈地成立過各自的「企業大學」，但當企業遇到資金壓力，要求這些大學對外經營收費後，它們便紛紛打烊、所剩無幾了。顯然，這種「計劃體制」下配給的產品一旦變為市場化產品，便會出現很強的不適應症。現在凱倫便是遇到了客戶不願意「買單」的情況。

3.自身的信譽與高層的高度信任。預算審批是企業的一項重要授權。被授權方能取得多少授權，取決於其自身的專業能力、以往積累的信譽及其與上級之間的信任程度。在本案例中，問題的關鍵似乎在於凱倫能否拿出可以證明其培訓計劃價值的「數據」，以再次「奪回」預算。然而我認為表面的「數學」問題，實質上反映出的卻是凱倫自身的信譽以及戴夫對她的信任問題。戴夫要求凱倫以數據說話，或許就是因為他知道凱倫很難拿出具有說服力的證據。實際上，並不是所有的培訓項目（尤其是新項目）都可以拿出衡量其結果的評估數據的，因為新項目需要歷史數據作為比較衡量的基礎。戴夫在沒有數據的情況下能否批准凱倫提出的預算（是否購買「服務」），完全取決於其對凱倫以及高管培訓計劃的信任程度。

作為凱倫的同行，我十分理解她的處境與感受。雖然沒有能夠馬上解決問題的錦囊妙計，但我還是希望能夠分享一些我個人的建議。假如我是凱倫，我會暫時將高管培訓計劃的預算問題放下（即放下手中的「鑽頭」），並且採取以下行動：

第一，嘗試著真正理解公司目前所面臨的各種挑戰，明白什麼是讓戴夫「最頭痛」的3個問題。

第二，將戴夫 「最頭痛」的3個問題轉換成人力資源管理的問題，用自己的專業知識和資源來制訂解決方案和行動計劃。

第三，與不同的業務部門討論自己的解決方案和行動計劃，並加以完善，然後提交給戴夫。以「我理解你的問題，並願意提供解決方案」為主題與戴夫約個時間進行討論。我相信在討論中，凱倫一定會見到戴夫微笑的面孔。

記住，無論人力資源部的「鑽頭」有多好，高管層和業務部門始終更為關注它們需要的「孔」。因此無論什麼時候，人力資源部都應當通過「孔」的質量來體現「鑽頭」的品質。

9. 領導力培訓都有哪些內容

領導力培訓是指通過實施一系列科學的方法與手段來實現個體領導能力的提高;比較常見的領導力培訓包括CEO12篇高管領導力提升、EMBA及EDP項目等。

若想系統地進行領導力培訓，在這里根據題主的需求，為題主推薦時代光華的E-learning企業培訓、直播平台。

針對領導力培訓的課程，比如《卓越領導力》，從領導者的視覺為你創造一生的積極改變——實現持續卓越績效、高度忠誠客戶、培養制勝的文化，並為組織作出傑出的貢獻。通過這一互動培訓，學員將會改變他們領導團隊以及建立關系的方式，學會如何開發自己的領導能力，完成創造卓越組織的使命。

卓越領導者是所有優秀公司的中流砥柱。而卓越領導力課程的作用恰恰在此。通過以上的培訓環節，領導者可以收獲：

1. 一個願景，卓越領導者意味著什麼，並重燃實現目標的熱情;

2. 全新的思維模式，幫助你在知識工人時代實現卓越領導，提升影響力;

3. 建立領導者的信譽和個人魅力，使自己的行動與團隊理念保持一致，為團隊樹立榜樣;

4. 提升領導者的前瞻能力，掌握如何更好傳播團隊價值觀，激發他人與自己分享共同願景，提升領導者激勵他人、部署培育的能力，增強團隊執行力;

5. 將卓越領導者的習慣行為應用到實際工作中，以應對具體的挑戰帶領團隊走向卓越。

簡而言之，你將獲得必需的思維、技巧以及工具，釋放團隊潛能，實現最高目標。進一步全面認識並找到自己當前階段領導力的長短板，有意願有針對性地提高領導能力，掌握領導力持續提升的方法。

總之，作為擁有20年培訓經驗的企業學習一站式解決方案服務商，時代光華具有豐富的課程資源，多元的學習入口，開創了包括服務大中型企業客戶10000+、企業在線學慣用戶1200萬+、自有版權課件7000+等多項企業在線學習領域的記錄，受到了業內外人士的一致贊賞和好評。

希望對你有幫助哦

10. 戰略是由企業高層驅動的理性和結構化計劃這句話正確嗎

還要有一定的高度，由高層制定的理性和結構化的職工工作計劃顯然不是戰略，還要是宏觀的，有一定高度廣度，比如企業營銷戰略就是就企業營銷這個具有一定高度廣度的方面執行的戰略