培訓的長期計劃

1. 管理學中制定計劃需要注意哪些問題

管理學中編制計劃的方法有五個：
一、確定目標：
確定目標是決策工作的主要任務。制定計劃的任務的第一步必須認識我們將要走的方向。目標是指期望的成果。目標為自己指明了方向，描繪了自己未來的狀況，並且作為可以衡量實際績效的標准。計劃的主要工作是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到每一天、沒一個小時，並使長期目標分解為各個階段的目標。比如、這個月把英語從90提高到120。
二、認清現在：
計劃是連接我們所處的此岸和我們要去的對岸的一條船。目標指明了我們該怎麼走。因此，制定計劃的第二步是認清我們所處的現在，從而有效的尋求合理的方向，此時我們不僅需要開放的精神，而且需要動態的精神，即看清對手與自身的變化與相互間的。比如說我的同桌是120而我是90.我現在和他差很遠。
三、研究過去：
雖然「現在」不必然在「過去」的線性延長線上，但「現在」畢竟是從「過去」走來的。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。一般使用兩種方法「演繹法」「歸納法」。就像我的過去沒努力認真的閱讀英語，沒有好的方法。
四、預測並確定重要的前提：
前提條件是關環境於實現計劃的假設條件，是關於我們所處的現在到我們將來要去的可能。預測並有效的確定計劃的前提條件的重要性不僅在於對前提條件認識的清晰程度。而在於朋友與一起奮斗的朋友們的同意的前提條件，例如，知道目前是高考了，身邊的朋友都感覺很緊張。
五、
擬定和選擇可行性行動計劃：
該步驟分三個內容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。
擬定的可行性計劃越多，則行動就越高效。評估的需要做的是認真考察每一個計劃的制約因素和隱患，比如一個方案需要的經濟與時間。當然這里就聯繫到有形與無形的區別和機會成本與沉默成本的問題。總之，評估的時候需要從量和性來評估。

2. 《國家中長期教育改革和發展綱要》提出的，對教師實行多少年一周期的全員培訓

對教師實行每五年一周期的全員培訓。

相關介紹：

《國家中長期教育專改革和發展綱要》第五屬十三條規定，完善教師培訓制度，將教師培訓經費列入政府預算，對中小學教師實行每五年一周期的全員培訓。加強中小學校長培訓，重視班主任和輔導員培訓。加強教師教育，深化教師教育改革，創新培養模式，增強實習實踐環節，強化師德修養和教學能力訓練，提高教師培養質量。

(2)培訓的長期計劃擴展閱讀

《國家中長期教育改革和發展綱要》提出以「雙師型」教師為重點，加強職業院校教師隊伍建設。加大職業院校教師培養培訓力度。依託相關高等學校和大中型企業，共建「雙師型」教師培養培訓基地。完善教師定期到企業實踐制度。

完善相關人事制度，聘任（聘用）具有實踐經驗的專業技術人員和高技能人才擔任專兼職教師，提高持有專業技術資格證書和職業資格證書教師比例。以中青年教師和創新團隊為重點，建設高素質的高校教師隊伍。大力提高高校教師教學水平、科研創新和社會服務能力。

3. 企業在成長期如何形成一個合理的人力資源管理體系，有沒有專業做人力資源體系設計的機構

人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。
人力資源管理通常包括以下具體內容： （1）職務分析與設計。 （2）人力資源規劃。 （3）員工招聘與選拔。 （4）績效考評 （5）薪酬管理。 （6）員工激勵。 （7）培訓與開發。 （8）職業生涯規劃。 （9）人力資源會計。 （10）勞動關系管理。 這其中有人力資源管理工作的六大主要模塊： ①人力資源工作規劃 ②招聘與配置 ③培訓與開發 ④薪酬與福利管理 ⑤考核與評價 ⑥勞動關系
人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上； （2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）； （3）培訓新雇員適應新的工作崗位； （4）提高每位新雇員的工作績效； （5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系； （6）解釋公司政策和工作程序； （7）控制勞動力成本； （8）開發每位雇員的工作技能； （9）創造並維持部門內雇員的士氣； （10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境
人力資源管理包含模塊
現代人力資源管理包括人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、人事管理、職業生涯管理和員工關系管理八大大模塊引。

4. 如何定製員工管理培訓長期計劃

其實很簡抄單 按照 一年12月 安排12場
或者一個季度安排一場等等
同時每場可以 沒有關聯 也可以有關聯 就是說 可以定為 一階段 二階段 等等
總之 這樣的培訓 首先要 搞清楚 是為了什麼
比如 培訓管理者度領導力培訓 做三場 每場1天
有比如 管理者 溝通力培訓兩場 每場2天等等

5. 我在商貿公司，假設我有10W培訓費用，現在讓我利用這10W費用擬定個人力資源規劃的培訓方案很著急 在線等

第一部分組織設計和崗位說明
一、組織結構設置：二、部門與崗位設計及人員編制擬訂
三、部門職責說明
四、職務說明書
第二部分人員招聘與聘用管理
一、人員招聘與錄用
二、員工聘用管理
第三部分培訓
一、政策規定
二、培訓計劃
三、培訓體系
四、培訓內容
五、培訓實施
六、培訓記錄
第四部分薪資和福利制度
一、薪資制度
二、福利制度
第五部分長期激勵方案
第六部分考核
一、公司實行考核目的
二、人事考核的種類、內容、方法
三、人事考核的具體實施辦法
按以上步驟寫。下面有一個例子你參照一下
人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人力資源部在2007年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為集團高層決策的參考依據之一。
人力資源部2007年度自身建設計劃為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度計劃和集團交給的各項任務。
人力資源的人員及部門職能：
1、完成部門人員配備：在2007年7月31日前將招聘專員、考核專員、人事專員和培訓專員配置到位（可兼、代）；
2、完善部門職能：人力資源部在2007年要達到所有計劃，必須對本部門的職能、職責進行界定。計劃設立人事專員（2名），專司人事管理工作。主要工作內容涉及：招聘、入職、離職、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利等，之外還有一個重要的工作：集團人力資源管理和開發部與下屬分公司的管理工作；設立培訓專員（1名），專司人事培訓和開發工作。主要工作內容涉及：培訓計劃擬定、培訓課題開發、培訓人員遴選、培訓講師聘請、培訓具體組織、培訓總結與考核等。考核專員（1名），專司考核工作，主要的工作內容涉及考核、激勵等。人力資源部經理負責全面工作，對本部門所有工作項目負全責，並負責集團整體人力資源戰略規劃、集團人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織
3、建立詳細的集團人力資源檔案。此檔案的建立應在動態下保持良好使用功能。通過人力檔案能夠隨時反映集團人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向等各項指標。並建立駐外辦事機構所有人員人事檔案，以備所需。此工作應在2007年第一季度（5月31日）前完成基礎檔案，並隨時更新。
4、提升本部門作業人員專業水平。人力資源部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。人力資源部經理肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人力資源部計劃2007年對全部門人員進行工作培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。
5、實施部門計劃責任制。人力資源部2007年將部門年度計劃分解。做到每項工作均有責任人、完成期限、完成質量要求、考核標准。做好每項工作的跟蹤落實和結果反饋，及時調整工作計劃，不斷改進工作方法，確保年度計劃的完成。
三、實施計劃注意事項：
1、人力資源部的自身建設關繫到集團人力資源工作的成敗，人力資源工作做得是否成功也關繫到企業長遠發展的方向和後勁。因此人力資源部著眼於未來發展，盡可能地將本部門建設做到集團發展的前面。只有充分超前才能有準備地應對未來集團人力資源工作的戰略需要。本部門人員必須樹立危機意識，把工作做細做實。
2、人力資源部的人員配置要考慮集團目前所處的發展階段。能兼並代合的要兼並代合。編制近期暫定4個職位，但2007年保證人員不超過4人。
3、本部門的業務培訓以傳幫帶為主，有條件、有時間時可以考慮赴外參加國內較高層次的人力資源管理培訓課程。

2007年度人力資源部工作計劃之一：
人力資源招聘與配置
一、計劃概述：
2007年人力資源部需要完成的人力資源招聘配置計劃，是在保證集團日常招聘與配置工作基礎之上，基於集團的發展，基於集團在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分後的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按集團需要和各部門要求完成此項工作。
人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足集團運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，並保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成計劃過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到集團目前正處在發展階段和變革時期，人力資源部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
二、具體實施方案：
1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集團的發展尋找合適的人員.
2、 具體招聘時間安排：長期保持銀河人才網、搜才人才網的網上招聘，以儲備可能需要的人才。屆根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
3、為規范人力資源招聘配置，人力資源部4月31日前起草完成《集團人事招聘配置規定》。
三、實施計劃注意事項：
1、安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；
2、完善現有的面試流程,增加筆試面試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識.

2007年度人力資源部工作計劃之二：
員工培訓與開發
一、計劃概述：
員工培訓與開發是集團著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高集團的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部2007年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有計劃地進行，使集團在人才培養方面領先一步。
二、具體實施方案：
1、根據集團整體需要和集團各分公司2007年培訓需求編制2007年度集團員工培訓計劃
2、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟體包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
3、計劃培訓內容：根據各部門需求和集團發展需要而定。培訓內容見培訓計劃表
4、培訓時間安排：外聘講師到集團授課和內部講師授課根據集團發展目標適時安排培訓。組織內部VCD教學或讀書會原則上一個月不得低於一次。
5、所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。
6、針對培訓工作的細節，人力資源部在2007年5月28日前完成《集團培訓制度》的擬定。並報董事長批准後下發各部門及分公司進行宣貫。2007年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。
三、計劃實施注意事項：
1、人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓集團的講師資料、培訓課目資料，結合集團需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。
2、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來後必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，並將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓後的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
3、人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以集團利益和需要為標准，全面提高員工隊伍素質。

2007年人力資源部工作之三
薪酬管理
一、計劃概述：
根據集團現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約集團的人才隊伍建設，從而對集團的長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部對集團各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立集團科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由於集團長期以來員工的薪資是由集團高層決定，人力資源部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看集團高層的感覺與親疏，而不是立足於自身工作能力，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；二是集團員工實際工資幾乎處於高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成同工不同酬的現象，盲目攀比，不利於調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，這都是影響員工工作積極性的主要原因。
人力資源部把集團薪酬管理作為本部乃至集團2007年度的重要計劃之一。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，人力資源部將在2007年7月底的完成集團的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。
二：具體實施方案：
1、 2007年7月底前人力資源部完成集團現有薪酬狀況分析，結合集團組織架構設置和各職位工作分析，提交集團薪酬設計草案。即集團員工薪資等級（目前建議為崗位技能等級工資制）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標准等方案。同時完成同行業、同規模、同性質的薪酬調查；
2、 2007年5、6月之間人力資源部根據，結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查，提交《眾美集團薪資等級表》，報請各部門負責人和集團分公司總經理審議修改後，呈報集團董事會審核通過；
3、 2007年5月完成《集團薪酬管理制度》並報請董事長通過。
4、為了更好的激勵高層人員，如果條件允許的話2007年集團人力資源部將於年底推出年薪制度。
三、實施計劃注意事項：
1、改革後的薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定集團整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和集團盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。
2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此人力資源部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但人力資源部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。
五：計劃實施需支持與配合的事項和部門：
《薪酬等級表》和集團《薪酬管理制度》需經集團董事長確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需請董事長確定。

2007年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵
一、計劃概述：
員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。人力資源部根據集團目前狀況，在2007年，計劃對集團福利政策進行大幅度的變革，使集團「以人為本」的經營理念得到充分體現，使集團在人才競爭中處於優勢地位。
員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助於從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在2007年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保集團內部士氣高昂，工作氛圍良好。
二、具體實施方案：
1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。
2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。
3、 2007年第二季度內（6月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，並報集團董事長審批，通過後進行有組織地宣貫。
4、自7月份起，人力資源部將嚴格按照既定的計劃、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。並在運行後一個季度內（9月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向集團反饋，根據調查結果和集團領導的答復對集團福利政策、激勵制度再行調整和完善。
三、實施計劃注意事項：
員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、集團整體人才層次、企業運作效率和集團的長期發展方向。人力資源部應站在集團長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。

2007年度人力資源部工作計劃之五：績效評價體系的完善與運行
一、計劃概述：
2007年，人力資源部將此計劃列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足並加以調整改善，從而推進企業的發展。
2007年，人力資源部將建立集團績效考核管理體系，並持之以恆地貫徹和運行。
二、具體實施方案：
1、 2007年6月31日前完成對《集團績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交集團董事長（或集團分公司總經理會議）審議通過；
2、自2007年第三季度後，按修訂完善後的績效考核制度全面實施績效考核；
3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作計劃的標准就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
三、實施計劃注意事項：
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
四、實施計劃需支持與配合的事項和部門：
1、制訂後的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經集團各部門和董事長共同審議；
2、集團需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議集團至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計並與薪酬鏈接的職責。

2007年度人力資源部工作計劃之六：人員流動與勞資關系
一、計劃概述：
協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入計劃，也未進行規范性的操作。2007年，人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。
人員流動控制年度計劃：正式員工（不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員）年流動爭取控制在10％以內，保證不超過15％；
勞資關系的協調處理計劃：完善集團合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立集團良好的形象。
二、具體實施方案：
1、 2007年10月31日前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。
2、 2007年全年度保證與涉及相關工作的每一位員工簽定上述合同。並嚴格按合同執行。
3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部在2007年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
三、實施計劃需注意事項：
1、勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關繫到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從集團根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮集團方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓集團利益受損。
2、人員流動率的控制要做到合理。過於低的流動率不利於集團人才結構的調整與提高，不利於集團增加新鮮血液和新的與集團既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業文化，不利於集團的變革和發展；但流動率過高容易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態，並了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。

2007年度人力資源部工作計劃之七：各職位工作分析
一、計劃概述：
職位分析是集團定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解集團各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使集團各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於集團了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整集團及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案：
1、 2007年9月底前完成集團職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標准，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、 2007年9月下旬完成職位分析的基礎信息搜集工作。10月初由人力資源部將職位信息調查表下發至集團各部門每一位職員；在10月15日前完成匯總工作。10月30日前完成集團各職位分析草案。
3、 2007年11月人力資源部向集團董事長提交集團各職位分析詳細資料，集團各部門和分公司部門經理提出修改意見，修改完成後匯總報請集團董事長審閱後備案，作為集團人力資源戰略規劃的基礎性資料。
三、實施計劃注意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實准確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限於集團現有編制內職位信息。但向董事會提交的集團職位分析資料必須嚴格參照集團組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該計劃達成後將可以與集團組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此計劃達成需集團各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。

6. 《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》中如何加強教師隊伍建設

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》第十七章加強教師隊伍建設：
（五十一）建設高素質教師隊伍。教育大計，教師為本。有好的教師，才有好的教育。提高教師地位，維護教師權益，改善教師待遇，使教師成為受人尊重的職業。嚴格教師資質，提升教師素質，努力造就一支師德高尚、業務精湛、結構合理、充滿活力的高素質專業化教師隊伍。
（五十二）加強師德建設。加強教師職業理想和職業道德教育，增強廣大教師教書育人的責任感和使命感。教師要關愛學生，嚴謹篤學，淡泊名利，自尊自律，以人格魅力和學識魅力教育感染學生，做學生健康成長的指導者和引路人。將師德表現作為教師考核、聘任（聘用）和評價的首要內容。採取綜合措施，建立長效機制，形成良好學術道德和學術風氣，克服學術浮躁，查處學術不端行為。
（五十三）提高教師業務水平。完善培養培訓體系，做好培養培訓規劃，優化隊伍結構，提高教師專業水平和教學能力。通過研修培訓、學術交流、項目資助等方式，培養教育教學骨幹、「雙師型」教師、學術帶頭人和校長，造就一批教學名師和學科領軍人才。
以農村教師為重點，提高中小學教師隊伍整體素質。創新農村教師補充機制，完善制度政策，吸引更多優秀人才從教。積極推進師范生免費教育，實施農村義務教育學校教師特設崗位計劃，完善代償機制，鼓勵高校畢業生到艱苦邊遠地區當教師。完善教師培訓制度，將教師培訓經費列入政府預算，對教師實行每五年一周期的全員培訓。加大民族地區雙語教師培養培訓力度。加強校長培訓，重視輔導員和班主任培訓。加強教師教育，構建以師范院校為主體、綜合大學參與、開放靈活的教師教育體系。深化教師教育改革，創新培養模式，增強實習實踐環節，強化師德修養和教學能力訓練，提高教師培養質量。
以「雙師型」教師為重點，加強職業院校教師隊伍建設。加大職業院校教師培養培訓力度。依託相關高等學校和大中型企業，共建「雙師型」教師培養培訓基地。完善教師定期到企業實踐制度。完善相關人事制度，聘任（聘用）具有實踐經驗的專業技術人員和高技能人才擔任專兼職教師，提高持有專業技術資格證書和職業資格證書教師比例。
以中青年教師和創新團隊為重點，建設高素質的高校教師隊伍。大力提高高校教師教學水平、科研創新和社會服務能力。促進跨學科、跨單位合作，形成高水平教學和科研創新團隊。創新人事管理和薪酬分配方式，引導教師潛心教學科研，鼓勵中青年優秀教師脫穎而出。實施海外高層次人才引進計劃、「長江學者獎勵計劃」和「國家傑出青年科學基金」等人才項目，為高校集聚具有國際影響的學科領軍人才。
（五十四）提高教師地位待遇。不斷改善教師的工作、學習和生活條件，吸引優秀人才長期從教、終身從教。依法保證教師平均工資水平不低於或者高於國家公務員的平均工資水平，並逐步提高。落實教師績效工資。對長期在農村基層和艱苦邊遠地區工作的教師，在工資、職務（職稱）等方面實行傾斜政策，完善津貼補貼標准。建設農村艱苦邊遠地區學校教師周轉宿舍。研究制定優惠政策，改善教師工作和生活條件。關心教師身心健康。落實和完善教師醫療養老等社會保障政策。國家對在農村地區長期從教、貢獻突出的教師給予獎勵。
（五十五）健全教師管理制度。完善並嚴格實施教師准入制度，嚴把教師入口關。國家制定教師資格標准，提高教師任職學歷標准和品行要求。建立教師資格證書定期登記制度。省級教育行政部門統一組織中小學教師資格考試和資格認定，縣級教育行政部門按規定履行中小學教師的招聘錄用、職務（職稱）評聘、培養培訓和考核等管理職能。
逐步實行城鄉統一的中小學編制標准，對農村邊遠地區實行傾斜政策。制定幼兒園教師配備標准。建立統一的中小學教師職務（職稱）系列，在中小學設置正高級教師職務（職稱）。探索在職業學校設置正高級教師職務（職稱）。制定高等學校編制標准。加強學校崗位管理，創新聘用方式，規范用人行為，完善激勵機制，激發教師積極性和創造性。建立健全義務教育學校教師和校長流動機制。城鎮中小學教師在評聘高級職務（職稱）時，原則上要有一年以上在農村學校或薄弱學校任教經歷。加強教師管理，完善教師退出機制。制定校長任職資格標准，促進校長專業化，提高校長管理水平。推行校長職級制。
創造有利條件，鼓勵教師和校長在實踐中大膽探索，創新教育思想、教育模式和教育方法，形成教學特色和辦學風格，造就一批教育家，倡導教育家辦學。大力表彰和宣傳模範教師的先進事跡。國家對作出突出貢獻的教師和教育工作者設立榮譽稱號。

7. 員工培訓的長期計劃流程怎麼做

（一)長期計劃
(1)確立培訓目標--通過對培訓需求的調查分析，將培訓的一般需求轉變為企業培訓的總體目標，如通過培訓來達到的各項生產經營目標和提高企業的管理水平。通過對上年度培訓計劃的總結及分析培訓的特殊需要，可以確立需要通過培訓而改善現狀的特別目標，成為本年度培訓的重點項目。
(2)研究企業發展動態--企業培訓部會同有關的主要管理人員研究企業的生產營銷計劃，以確定如何通過培訓來完成企業的年度生產經營指標。一項生產經營目標的達成往往取決於一個或幾個員工是否正確地完成任務；而要正確地完成任務，又取決於員工是否具備完成任務所需的知識、技能和態度。通過檢查每一項業務目標，確定要在哪些方面進行培訓。企業培訓部還要與有關人員共同研究企業的生產經營狀況，找到需要改進的不足之處，尋求通過何種培訓可以改善現狀、實現培訓的特別目標。
(3)根據培訓的目標分類--圍繞企業生產經營目標的培訓應列入業務培訓方案；圍繞提高企業管理水平的培訓活動則應列入管理培訓方案。因此，培訓方案的制訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。企業的業務培訓活動可分為素質訓練、語言訓練及專門業務訓練。企業的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓，內容包括系統的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。
(4)決定培訓課程--課程是培訓的主題，要求參加培訓的員工，經過對某些主題的研究討論後，達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓計劃中，要對各類培訓活動的課程進行安排，主要是列出訓練活動的細目，通常包括：培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。注意培訓課程的范圍不宜過大，以免在各項目的訓練課程之間發生過多的重疊現象；但范圍也不宜過狹，以免無法真正了解該項目的學識技能，應主要以熟悉該訓練項目所必需的課程為限。
培訓課程決定後，需選編各課程教材，教材應包括以下部分：培訓教材目的的簡要說明；列出有關教材的圖表；說明表達教材內容的方法；依照下列順序編寫教材：教材題目、教材大綱及時間計劃、主要內容及實施方式和方法，討論題及復習的方法和使用的資料。
(5)培訓預算規劃--培訓預算是企業培訓部在制訂年度培訓計劃時，對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。
(二)短期計劃
短期計劃指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計劃。制訂培訓活動詳細計劃的步驟如下：
1.確立訓練目的--闡明培訓計劃完成後，受訓人應有的收效。
2.設計培訓計劃的大綱及期限--為培訓計劃提供基本結構和時間階斷的安排。
3.草擬訓練課程表--為受訓人提供具體的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數、日數及時數。
4.設計學習形式--為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑，在不同學習階段採用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。
5.制訂控制措施--採用登記、例會匯報、流動檢查等控制手段，監督培訓計劃的進展。
6.決定評估方法--根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果。

8. 從教育改革與發展中長期規劃,看未來的教師培訓

教師要具有與時俱進的學習理念，才能成為新時代的好老師

從古回至今，教師的職責是培答養符合時代發展需要的人才。因此，教師的知識結構和教育方法需要不斷更新，需要不斷補充新鮮血液，所以教師要具有與時俱進的學習理念才跟上社會發展的需要，不斷進行培訓學習是改變教師時代知識結構的有效途徑之一。
在信息時代發展的今天，作為一名教師，無論是道德素養、知識水平和業務能力要適應社會發展的需要，在思想意識方面更應該有改革創新、勤奮學習、不斷探索的學習精神，才能使自己跟上時代發展的需要。

古人雲：「長到老，學不了」。這充分說明了作為一名教師，不能「坐吃山空」，要不斷創收。至於人們所說的「教授級」教師也好，「教育家」也好，如果是只做學問，發表高論，或引經據典，理論與實際脫節，上課學生反應不懂，即便學富五車，我認為也算不上時代的好老師。我非常欣賞的一副廣告詞是「大家說好才是真的好！」。所以，我認為新時代的好老師應該是：在工作上是務實的、有利於教育教學改革與發展，在行動上有利於下一代健康快樂與成長，符合社會發展與需要，被大家公認的教師才是新時代的好老師。

9. 如何使短期績效評價系統與長期戰略發展相適應

績效管理體系的構建，在任何公司都是一個棘手的問題。國內有一項調查研究資料，通過對已建立績效制度的92家大、中型公司進行的調查表明：大約有65％的公司對他們的績效管理制度有一定程度上的不滿，有15％以上的公司認為現有績效管理制度不能滿足公司的發展需要。國外有些管理權威甚至提出一種更為消極的觀點，他們把績效管理稱為「管理的七大致命疾病之一」。
由此可見，企業實施績效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實基礎，循序漸進，不斷完善，是一個持續循環，漸進提升的過程。
XX集團自有目的地實施績效考核（一開始只能叫做績效考核，還談不上績效管理。即使是現在，雖然早已有了績效管理的意識，但仍未真正起到「管理」的作用，實質上仍是以「考核」為主）以來，已有近10年的時間。這10年來，經過不斷的嘗試、調整，中間走了很多彎路，已初步建立起績效管理體系的基礎，但很不完善，還有很長的路要走。藉此機會，結合XX集團績效管理工作的實際情況，向大家簡單介紹一下科學、合理的績效管理體系如何才能建立起來。

一、績效管理概述
（一）績效管理的定義
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
這里有一點一定要注意，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮其正面導向作用。重處罰，輕獎勵，是不少企業老闆的管理思維。雖然這種思維在特定企業有其存在的合理性，但從中國的大環境、現代企業管理的趨勢和中國新一代職業人群的心理特點看，對於被管理者還是要多用鼓勵、贊揚、激勵，少批評、處罰。罰字當頭，在績效管理的指導方向上就出現了偏差。沒有哪一個職業者願意呆在一個動輒受罰的企業，尤其是創新性行業的企業。績效管理不應只是罰，而是讓員工根據自己的能力和貢獻取得報酬，達到目標就給予相應的績效獎勵，沒有達到目標則沒有績效獎勵。只有長期沒有達成目標可能會受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重。總之，績效管理要「獎字當先，獎大於罰」，這樣才能有效牽引員工積極奮進。
所以說，員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學的績效管理。好的績效管理能激發員工上進，調動起員工的積極性。績效管理是激勵性、系統性的管理體系。
（二）績效管理與績效考核的區別跟聯系

績效考核（技術層面）

績效管理（組織層面）

聯系

績效考核是績效管理其中的一個環節，它為績效的反饋和應用提供了前提和依據

區別點

過程
完整性

管理過程中的局部環節和手段

一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動，是一個閉環過程

側重點

側重判斷和評估，強調事後的評價

側重信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾

管理價值

人力資源程序

管理程序

考察對象

關注結果

關注結果，也關注行為

關注點

關注結果、關注過去績效

關注過程以及改進與提升，著眼於未來績效的提升

出現的
階段

只出現在特定的時期

伴隨著管理活動的全過程

結果應用

更多關注在工資獎金的分配層面

考評結果的應用多元化，除了必要的物質激勵，更關注如何與培訓、員工職業生涯規劃、職業發展等掛鉤

（三）績效管理的層次及其管理導向

由圖可見，績效管理體系是建立在完善的工作業務流程及完備的崗位說明書的基礎上的，然後通過逐級實現員工績效、部門績效、系統績效、企業績效，最終實現企業的戰略目標，自下而上，層層保障。
（四）高效的績效管理體系應具備的特點
1、系統性
績效管理體系不僅僅指由績效考核指標構成的績效考核體系，還包括績效目標的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程式控制制、績效反饋和績效結果應用等環節。只有將績效管理體系作為一個完整的系統來看待，才能使整個績效管理架構發揮「1+1>2」的效果。
2、整體性
績效管理的對象是企業整體，因此，績效管理體系的設計要關注組織績效目標、部門績效目標與員工個體績效目標的銜接，通過績效目標的層層分解確保整體績效目標的實現。
3、可持續性
績效管理要兼顧企業短期和長期目標的需要，為企業績效持續提高提供保障。因此，在選擇績效考核指標時，既要設定經營性指標，也要設定發展性指標。
4、可調試性
一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制：績效考核方法的設定、績效指標的選擇等都應能夠隨著企業實際情況的變化而做相應的調整。也就是說，績效管理體系的設計應包含這種周期性調整的機制。
5、可操作性
績效管理的可操作性原則主要體現在考核指標的數據來源上。 考核指標應具有可靠、易獲得的數據來源，以便於考核的實施。
（五）、崗位說明書的制訂
談到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項工作的依據和基礎是什麼，首先大家會想到是組織架構，只有確定了組織架構，我們才能在此基礎上，劃分各部門、各崗位的工作職責、工作許可權，規范各項工作流程。組織架構是公司的主體，是組織運行的基礎。那麼如何讓這個組織豐滿起來，各項工作能夠協調的開展運行起來，我們還需要什麼，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機的結合在一起，保證了各項工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業並沒有認識到崗位說明書的重要性，在制訂的時候應付、拼湊。基礎沒打牢，如何確保後續工作的有效實施。
一套健全的崗位說明書可以發揮以下六大作用：
1、為招聘、錄用員工提供依據；
2、對員工進行目標管理；
3、是績效考核的基本依據；
4、為企業制定薪酬政策提供依據；
5、員工教育與培訓的依據；
6、為員工晉升與開發提供依據。
因此，要想讓績效管理體系更加牢固，企業必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內容，為績效管理體系的構建甚至整個人力資源工作打下堅實的基礎。關於崗位說明書內容及制訂的方法在這里就不再詳細介紹了。

二、績效管理體系的構建
績效管理不同於績效評價或績效考核，它是包括後者在內整個目標設定與達成循環往復的過程。績效管理的螺旋式推進過程，是促進績效螺旋式提升的手段，這也是事物發展的基本規律。
有效的績效管理體系應當是基於「PDCA」形成的績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進循環，以保證公司、部門、員工各級績效目標的實現。按照「PDCA」閉環的思路，可以將績效管理體系的構建分為六個環節：
P（計劃）：制定績效計劃及其衡量標准；
D（實施）：進行日常的績效實施和指導；
C（評估）：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用；
A（改進）：對績效考核結果進行分析並提出改進計劃。
其中定期或不定期對績效進行考核就是我們常說的績效考核。另外，對於初次制訂績效管理體系的企業來說，在正式制訂績效計劃及其衡量標准之前，還應該加入一個「績效導入」環節。績效管理體系的各環節如下圖所示。

（一）績效導入（初次制訂）
績效導入期就是績效前期的准備工作，也就是打基礎的階段，這個階段才是整個績效管理的核心工作，直接影響著公司績效管理推行的成敗。其主要工作包括：
（1）公司各項基礎資料整理分析；
（2）績效管理培訓工作的開展；
（3）中層、高層管理人員及員工的意見調查；
（4）績效管理制度及政策確定；
1、公司各項基礎資料整理分析
企業做績效管理第一步工作就是各項基礎資料整理分析，針對公司的管理系統進行各項工作流程、工作制度的整體梳理，為後面的工作開展制定基本思路。每個企業的管理基礎和管理狀況有區別，所以基礎資料的整理也是有區別的，最主要的資料為：部門組織機構圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、財務、業務、生產等），各項管理制度（人事、財務、業務、生產等），薪酬狀況（核心問題）。
要推行績效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進行整合分析的，一般已經具備的也需要根據實際情況進行更新調整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那麼就需要先以這些基本資料的整理為績效推行前的首要工作。
通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業人員的基本情況，了解了部門的權責，了解了公司各項業務的銜接。還有一項很重要的工作要開展，即薪酬狀況的了解。
公司是經濟組織，作為經濟組織，首先要解決的就是經濟利益的分配。我們推行績效管理也就是對經濟利益進行合理分配，實現按勞得酬。所以薪酬管理是企業管理最核心的一項工作，也是績效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調整薪酬結構，將績效工資合理劃分出來，沒有完善績效體系的公司，要考慮如何在推行績效的同時建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效推行的成敗。
整合分析了以上信息，我們就可以開始績效管理前期的正式導入工作了。
2、績效管理培訓工作的開展
績效管理的導入，第一項工作就是培訓，這個培訓工作會貫徹績效管理工作的始終。
前期的培訓工作主要有3個：
（1）績效管理培訓：什麼是績效管理，什麼是績效考核，績效管理同我們的工作有什麼關系，績效管理的戰略意義（高層以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執行與業績提高意義（基層管理與員工以此和核心），績效管理的優缺點，績效管理成功案例分析，績效工資的設定，績效結果的使用，績效管理的雙刃劍功能，績效成敗案例討論，公司績效管理委員會的建立意義。
（2）績效考核操作培訓（績效實施期開展）：如何開展績效考核，我們在績效考核中的工作和關系如何，如何拿到高的績效，績效面談如何開展，績效申訴如何開展。
（3）績效管理總結會議培訓（績效改進期開展）：如何對部門、個人績效進行總結，改善計劃如何實施，如何同員工探討提高。
導入期的培訓工作主要是開展第（1）項培訓，當然這些培訓都是分為多次課程開展的，針對不同的管理層級要適當調整培訓講義，將學員們最關注的地方作為培訓的核心開展。而且培訓內容要和第3項工作「中層、高層管理人員及員工的意見調查」相結合。
3、中層、高層管理人員及員工的意見調查
為什麼要把調查工作放到培訓工作之後呢，因為信息的多元化，導致中高層管理人員及員工都會對績效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對績效管理這個概念進行整體的、統一的灌輸，使公司內部對績效工作有一個統一的認知，在這個認知的基礎上開展調查，我們的工作才會事半功倍。
調查工作以培訓+座談（部門面談、個人面談）+調查表的形式開展，雖說會比較復雜，可是只有讓員工參與進來，讓績效管理成為每個員工、每個部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，為我們後期的工作打好人際基礎。
通過調查將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而能夠大體確立公司的績效制度及管理方案。
其中績效管理委員會的建立，是績效工作的一項有力保障，將各部門的實權人物納入其中，使績效會議能夠一次到位，不需要多次溝通確認，而且將績效問題轉嫁到部門和公司管理層級，這才是績效管理的重要意義。
4、績效管理制度及政策確定
績效管理制度和政策的確定，是各管理層級意見的統一，我們需要根據這個統一的核心，進行績效管理制度的擬定，通過管理層的討論認可，就可以進行又一次的培訓工作，使績效管理制度正式確立下來，我們績效導入期的第一個勝利就取得了。
在績效管理制度中，明確了各層級的績效工作權責，明確了績效工資的核發政策，各崗位考核周期，績效結果應用及獎懲等相關內容。從而搭建起公司最基礎的績效框架，剩下的只需要完善豐滿其內容就可以了。
（二）績效計劃（P）
績效管理制度的建立，為績效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。後續就需要以此為基礎，制訂績效計劃和目標。
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效周期內的工作要項；工作結果的預期目標；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。
績效目標應遵循「自上而下層層分解，自下而上層層保障」的原則，將公司總目標層層分解到每個部門、每位員工。
績效考核指標體系設計
績效考核指標體系的設計包括績效考核維度的選擇、績效指標的設計、相應績效標準的設定、績效指標的權重選擇、數據來源設定、考核周期選擇等。
（1）績效考核維度的選擇
績效考核維度的選擇指對績效考核的關注點進行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰略目標的實現，同時又具有可操作性。對於平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經是確定的了。
（2）績效指標的設計
績效指標是指從哪些具體方面對工作績效進行衡量或評價。績效指標的設計要遵循SMART原則。
通常，績效指標的設定都採用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標管理的目標、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標分解的起始基礎。
（3）相應績效標準的設定
績效標準是指對應於每一項績效指標，工作績效應達到的水平。
績效標準的設定應遵循兩條基本原則：量化、適度。
量化是指對於能夠設置定量標準的指標，要設定量化的考核標准；對於不能夠設置定量標準的指標，要進行定性分級。
考核標準的設置還要遵循適度的原則。過高的標准容易打消努力的積極性；過低的標准則會導致工作懈怠，影響企業戰略的實施進程。
（4）績效指標的權重選擇
權重代表指標的相對重要性，表明在一定時間內所關注問題的優先順序。可以採用德爾菲法與配對比較法相結合的權重設置方法。
（5）數據來源的確定
數據來源的確定有助於提高績效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責分工；同時也是驗證績效指標設置是否合理的必要一環，不合理的績效指標可能會無法確定數據來源。
（6）考核周期選擇
根據績效考核的具體需要確定績效考核周期。
績效考核周期設定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團公司對子公司的績效考核周期可以設定為「年度考核」，部門級的考核周期可以設定為「半年度考核+年度考核」，員工級的考核周期則可以設定為「季度考核+年度考核」 。

績效計劃和目標的制定應在人力資源部的組織與協調下，由員工的直接領導和員工本人共同完成。直接領導和員工一起就員工本年度將要做什麼、為什麼要做、需要做到什麼程度、有哪些考核指標、何時應做完等問題進行識別，是一個相互理解並達成共識的過程。並且最終要以書面的形式形成績效計劃責任書。
（三）績效實施（D）
績效實施與輔導是績效管理中佔用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。應在人力資源部的協調下，由員工的直接領導對員工績效的實施情況加以了解和輔導。
績效實施與輔導的過程，就是員工的直接領導回答如下問題的過程：所定工作目標進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績效目標前進？為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？
績效實施與輔導實際上是對績效實施的過程式控制制。
（四）績效評估（C）
這一環節包括三方面內容：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用
1、定期或不定期對績效進行考核
績效考核與績效計劃環節緊密相連，就是以工作目標為導向，以工作標准為依據，利用合理的評價方法與衡量技術，對員工在工作過程中的態度、行為及其業績進行評價的過程。絕大多數企業都把績效管理當成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核。
績效考核方法選擇
績效考核方法的選擇需要綜合考慮實用性、成本、工作性質三項重要因素。
（1）實用性
不同考核方法側重點不同。例如，360度考核方法側重考核者的選擇；KPI側重指標的選擇；平衡計分卡側重通過考核指標維度保障企業戰略目標的實現；目標管理則側重於目標的設定。
（2）成本
成本包括開發成本和執行成本兩部分內容。開發成本主要是指建構考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。
（3）工作性質
不同工作性質可以收集到的績效數據不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結果衡量（如高層經理、銷售員、操作工人）。
比較常用的績效考核方法有平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）、KPI、360度、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側重，在實際應用中要根據具體情況選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，平衡計分卡通常需要與KPI結合使用（這也是XX集團目前所採取的方法），因為平衡計分卡側重於考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標的方法；實際應用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標。
除此之外，同一企業的不同績效考核對象也應根據實際需要選擇不同的績效考核方法。例如，部門績效可以選擇平衡計分卡、目標管理、KPI等考核方法，不適用對個體行為進行考核的行為錨定法等；員工績效可以選擇目標管理、360度等考核方法，過於簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用平衡計分卡等考核方法。
2、將績效考核結果反饋給被考核者
績效反饋是績效管理的重要環節，是為了達成設定的目標、實現業績成果而採取的改善不理想行為表現、鞏固加強優良行為表現的溝通過程。考核僅僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標與企業要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進員工的發展，使員工在執行企業任務的同時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，實現企業與員工利益的統一。
很多企業在績效考核結束後，認為績效管理就結束了。這是根本錯誤的。績效考核之後，管理人員要重視績效反饋與溝通。績效管理是管理者和員工持續的雙向溝通的一個過程。績效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結果，哪些做的好，哪些出現了問題，如何進行改善等等問題。包括上下級之間對考核結果進行溝通的過程、達成共識的過程。
有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現，正確認識其優勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認同績效考核結果，減少甚至避免其對績效管理可能產生的不滿情緒。
3、將績效考核結果加以應用
績效考核結果的應用就是根據評價結果，對被考核人進行激勵，兌現績效回報的承諾。績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發揮作用，改變人們的行為，充分調動廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競爭優勢。
企業應重視績效結果的應用。不同的績效考核結果要進行不同的應用，績效結果應用主要有：晉升、培訓、獎金、加薪等。
績效結果應用范圍廣闊，可以用於人力資源管理和企業管理的多個方面。
（五）績效改進（A）
績效改進需要確認工作績效的差距，查明產生的原因，制定並實施有針對性的改進計劃，不斷提高績效水平。
在績效評估的基礎上，知曉了考核的結果。要組織改進，還必須進行「五比」，將工作結果進行比較找到差距。「五比」是業績比較的五種方式，包括：與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標桿比。
針對存在的差距，我們還得進行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運用精細化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應的對策了。
最後，根據改進對策，組織績效改進工作，使既定目標得以實現。根據績效改進的方式，可以採用職責改進、協調改進、培訓改進、創新改進、外援改進五種。
另外，績效改進還需要注意以下幾點要素：
意願——要幫助員工建立想改變的願望。如果員工自身不想改變，那麼後續的工作就很難開展。
知識和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應做什麼，並知道應如何去做。
氛圍——為員工提供一種鼓勵其改進績效的工作環境，在遇到困境時能夠得到直接主管的協助，給予適當的輔導。
獎勵——要使員工相信行為改變後會獲得獎勵；獎勵要適時、適度，要有針對性。

以上便是績效管理體系構建的全過程，另外，在構建過程中要注意避免績效管理的幾種通病：
（1）績效目標「霸王主義」——確定考核目標時硬壓高目標，沒有商量的餘地，結果就是被考核人消極應付。如果一個目標是不管怎樣努力都無法實現的話，就不會有人去努力實現這個目標。
（2）績效計劃「主觀主義」——被考核人擬定績效計劃時不依據客觀情況，不徵求上級和下級的意見，想當然，導致計劃執行不順，效果不佳。
（3）績效考核「秘密主義」——數據來源不可靠，或沒有數據，考核憑印象，不敢公開考核過程，只是最後簡單給出考核結果。這種考核的結果就是很多員工心裡不服，意見很大，最後都不把考核當一回事了。
（4）績效溝通「虛無主義」——不進行績效溝通或簡單就考核結果的認可溝通，員工不能正確、准確認識績效考核及後續的進步方向。績效管理成了管理人員的「獨角戲」，員工從沒成為「劇中人」。
（5）績效輔導「放任主義」——在績效計劃實行的過程中，對被考核人不聞不問，員工無法感受到考核人對自己的關心。績效管理既要關注績效的結果，更要關注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結果。考核人不能只做一個「驗屍官」。
績效管理的目的是要通過管理手段對被考核人產生激勵作用，促使被考核人取得更高的業績。這樣在績效管理中就離不開貫穿全過程的溝通交流，離不開在考核人與被考核人之間取得共識。這個溝通貫穿著從「績效導入」到最後「績效改進」的各個環節。也只有這樣才能吸取多方面的意見，形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的「公開、公平、公正」。

績效管理注重過程管理，強調績效溝通，需要層層保障！它是企業全系統的工程，要求從上到下各層級、從左到右各部門的參與。如果將績效管理完全看做人力資源部的事情，績效管理必然會遇到重重阻礙。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。