知識累培訓

A. 動車乘務員培訓累嗎都培訓什麼

你應該不是列車員吧。。。是華鐵旅服之類的服務員吧。。。
培訓，安全知識，已經業務知識。。。
不累，吃青春飯的派遣工。

B. 去參加職業培訓，為什麼學習的過程感覺很累很累啊

干什麼都累 累也沒辦法 這是過程 學習都覺得累 到了工作崗位一天就更累了 湊活生活吧

C. 培訓可分為：知識技能的培訓，興趣愛好，還有其它的嗎

培訓產業很多的，我簡單說下:職業證書類培訓(廚師，西點師培訓，保育員等回)，行業准入證書(股票從答業證)，技能培訓類證書(證明自己參加過某種工作能力的證書，比如母嬰護理證)，職稱類(工程師)，興趣班(多了，沒證)，學歷(成人繼續教育)，語言類和青少年教育(沒證，類似興趣班)。
另外發證機構也極多，就不詳細說了。

D. 新員工培訓的內容有哪些

企業對新進人員培訓的內容主要有：

一、介紹企業的經營歷史、宗旨、規模和發展前景，激勵員工積極工作，為企業的繁榮作貢獻；

二、介紹公司的規章制度和崗位職責，使員工們在工作中自覺地遵守公司的規章，一切工作按公司制定出來的規則、標准、程序、制度辦理。

包括：工資、獎金、津貼、保險、休假、醫療、晉升與調動、交通、事故、申訴等人事規定；福利方案、工作描述、職務說明、勞動條件、作業規范、績效標准、工作考評機制、勞動秩序等工作要求。

三、介紹企業內部的組織結構、權力系統，各部門之間的服務協調網路及流程，有關部門的處理反饋機制。使新員工明確在企業中進行信息溝通、提交建議的渠道、使新員工們了解和熟悉各個部門的職能，以便在今後工作中能准確地與各個有關部門進行聯系，並隨時能夠就工作中的問題提出建議或申訴；

四、業務培訓，使新員工熟悉並掌握完成各自本職工作所需的主要技能和相關信息，從而迅速勝任工作；

五、介紹企業的經營范圍、主要產品、市場定位、目標顧客、競爭環境等等，增強新員工的市場意識；

六、 介紹企業的安全措施，讓員工了解安全工作包括哪些內容，如何做好安全工作，如何發現和處理安全工作中發生的一般問題，提高他們的安全意識；

七、 企業的文化、價值觀和目標的傳達。讓新員工知道企業反對什麼、鼓勵什麼、追求什麼；

八、 介紹企業以員工行為和舉止的規范。如關於職業道德、環境秩序、作息制度、開支規定、接洽和服務用語、儀表儀容、精神面貌、談吐、著裝等的要求。

(4)知識累培訓擴展閱讀：

培訓誤區

1、沒有對新員工進行明確的區分。

要知道，校招新員工和社招新員工是兩個完全不同的狀況：校招新員工就像是一張白紙，無經驗、無能力，同時還缺少實際的心態，而社招新員工則正好相反，可以說，校招新員工和社招新員工是兩個截然不同的情況，因此在進行培訓時要將兩者區別對待。

2、很多企業忽略了新員工直屬主管的重要作用。

企業招募新員工都希望其能為企業創造價值並長期為企業服務，但人才成長是一個長期培訓的過程，任何企業都無法通過新員工培訓就幫助其快速成長，其中更多還要依靠新員工主管長期的培訓才能達成。只是很多企業的主管在這方面沒有較明確的認知。

3、培訓方式的缺失。

無論是選擇內部培訓還是外部培訓，很重要是考慮培訓的對象和背景。恰恰這正是很多企業忽略的問題，甚至很多專業的培訓機構都將其忽略。

要知道，校招新員工和社招新員工由於其背景經歷的不同，新員工面對培訓的心態、講師培訓手法的應用所帶來的效果都不相同，因此培訓的內容也有很大的差異，如果用相同的方式進行培訓，必然會導致其中一方培訓效果低下。

E. 辯論賽！~教育應注重知識培訓多於人格培訓 資料啊

給你說幾點吧，教育被分為二部分：
第一部分是人的教育
第二部分是物的教育（那就是大自然的教育）
人的教育分為：公共教育和自然教育。
自然教育（也就是家庭教育）之所以被稱為自然教育是因為人類從誕生時並已經產生了這種天然的教育，母親會主動承擔對孩子的教育，這部分教育的主要內容就是人的品德，能力。
而公共教育是人類生存力發展到一定限度才產生的，重點側重於知識的教育。
以上可參看亞當·斯密的《道德情操論》和盧梭的《愛彌兒》
教育的最終目的是從小培養其學生的習慣，好讓它長大成人後可以成為個品格端正，有利於社會的人，而知識的教育的副產品。這句話自己參看《培根論說文集》的論教育一章。
而列維特也同時指出：老師的職責在於以身作則像學生傳輸有益的價值觀念，重點在強調：老師的以身作則，和向學生傳輸的有益的價值觀念，這是人的教育最重要一部分。
辯論要注意：雖然無論根據盧梭，還是亞當·斯密，等人的觀點都認為人格教育比知識培訓重要的多，但是要注意你的辯題是人格培訓多於知識培，記住是多於，這樣子會有點迴旋的空間。
反正我是最討厭辯論這種事了，會講的能把天堂說成地獄，不會講的明明有理也說不清，這些都要看你自己了。
而且這個辯題很糟糕，漏洞很多，很明顯的人格培訓多於知識培訓更重要的，要舉多少列子都可以，，你好好辯吧。

F. 一個人需要進行哪方面的培訓

您好！
傳統上，我們將職業培訓按照內容分成三類，分別是知識、技能內、態度。
知識容就是指理論知識、技能就是指解決問題的實際技能（比如說工人的技能就是在流水線上組裝產品、講師的技能就是課程開發課程講授等等）、態度就是指員工對待工作的價值觀。
一般認為，對技能的培訓時最有效的，對知識的其次，而態度培訓則幾乎很難起到效果，因為大家都是成年人，價值觀都有些根深蒂固了。

企業里的課程基本就分為這三類。希望能幫到您！

G. 培訓可分為：知識技能的培訓，興趣愛好，還有其它的嗎

勞動局把培訓分為，管理類，生產類，操作類，通用類，四大類

H. 培訓能學到哪些方面的知識

你對哪方面的感興趣，應該都是有得學習的，特別是技術這方面的肯定是有很多學校可以培訓的
建議你還是先找到自己想要學習的方向，然後再去找那些培訓學校，這樣可能對你的幫助會更大

I. 我怎麼才能讓我的員工在培訓過程中既能學到知識，而且又能感覺很輕松，不枯燥呢

將要點，而後實踐，被死板硬套是一件很辛苦的事情，看看下面的東西或許對你有幫助。
一、馬太效應

《新約馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐他們： " 你們去做生意，等我回來時，再來見我。 " 國王回來時，第一個僕人說： " 主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了 10 錠。 " 於是國王獎勵他 10 座城邑。第二個僕人報告說： " 主人，你給我的一錠銀子，我已賺了 5 錠。 " 於是國王例獎勵了他 5 座城邑。第三個僕人報告說： " 主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。 " 於是國王命令將第三個僕人的一錠銀子也賞給第一個僕人，並且說： " 凡是少的，就連他所有的也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。 " 這就是馬太效應。看看我們周圍，就可以發現許多馬太效應的例子。朋友多的人會藉助頻繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人會一直孤獨下去。金錢方面更是如此，即使投資回報率相同，一個比別人投資多 10 倍的人，收益也多 10 倍。

這是個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。

對企業經營發展而言，馬太效應則告訴我們，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊的時候，即使投資回報率相同，你也能更輕易的獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的回報。

二、手錶定理

手錶定理是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鍾，而當他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表並不能告訴一個人更准確的時間，反而會讓看錶的人失去對准確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標准，聽從它的指引行事。記住尼採的話： " 兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。 "

如果每個人都 " 選擇你所愛，愛你所選擇 " ，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被 " 兩只表 " 弄得無所，心身交瘁，不知自己該信仰哪一個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱郁終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。

手錶定理在企業經營管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或這個人無所適從。手錶定理所指的另一層含義在於每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷於混亂。

三、不值得定律

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。

哪些事值得做呢？一般而言，這取決於三個因素。

1 、價值觀。關於價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2 、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3 、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。

總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，並能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，並努力做好它。

因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然後為之而奮斗。 " 選擇你所愛的，愛你所選擇的 " ，才可能激發我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，並在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。

四、彼得原理

彼得原理是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為 " 向上爬 " 原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的 " 根據貢獻決定晉升 " 的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

五、零和游戲原理

當你看到兩位對弈者時，你就可以說他們正在玩 " 零和游戲 " 。因為在大多數情況下，總會有一個贏，一個輸，如果我們把獲勝計算為得 1 分，而輸棋為 -1 分，那麼，這兩人得分之和就是： 1+ （ -1 ） =0 。

這正是 " 零和游戲 " 的基本內容：游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠是零。

零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們發現在社會的方方面面都能發現與 " 零和游戲 " 類似的局面，勝利者的光榮後面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個人到國家，從政治到經濟，似乎無不驗證了世界正是一個巨大的 " 零和游戲 " 場。這種理論認為，世界是一個封閉的系統，財富、資源、機遇都是有限的，個別人、個別地區和個別國家財富的增加必然意味著對其他人、其他地區和國家的掠奪，這是一個 " 邪惡進化論 " 式的弱肉強食的世界。

但 20 世紀人類在經歷了兩次世界大戰，經濟的高速增長、科技進步、全球化以及日益嚴重的環境污染之後， " 零和游戲 " 觀念正逐漸被 " 雙贏 " 觀念所取代。人們開始認識到 " 利己 " 不一定要建立在 " 損人 " 的基礎上。通過有效合作，皆大歡喜的結局是可能出現的。但從 " 零和游戲 " 走向 " 雙贏 " ，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則 " 雙贏 " 的局面就不可能出現，最終吃虧的還是自己。

六、華盛頓合作規律。

華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們 " 三個和尚 " 的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為 1 ，那麼 10 個人的合作結果就有時比 10 大得多，有時甚至比 1 還要小。因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。 21 世紀將是一個合作的時代，值得慶幸的是，越來越多的人已經認識到真誠合作的重要性，正在努力學習合作。

邦尼人力定律：一個人一分鍾可以挖一個洞，六十個人一秒種卻挖不了一個洞。

合作是一個問題，如何合作也是一個問題。

七、酒與污水定律

酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒中，你得到的還是一桶污水。幾乎在任何組織里，都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛， " 爛蘋果 " 的可怕之處在於它那驚人的破壞力。一個正直能乾的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原因在於，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心製作的陶瓷器，一頭驢子一秒鍾就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。

八、水桶定律

水桶定律是講，一隻水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。這就是說任何一個組織都可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往決定了整個組織的水平。構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣質部分往往又決定整個組織的水平。

" 水桶定律 " 與 " 酒與污水定律 " 不同，後者討論的是組織中的破壞力量，而 " 最短的木板 " 卻是組織中有用的一個部分，只不過比其它部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱只是相對而言的，無法消除。問題在於你容忍這種弱點到什麼程度。如果它嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，就不得不有所動作。
如果你在一個組織中，你應該：
1 、確保你不是最薄弱的部分；
2 、避免或減少這一薄弱環節對你成功的影響；
3 、如果不幸，你正處在這一環節中，你還可以採取有效的方法改進，或者轉職去謀另一份工作。

九、蘑菇管理

蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置於陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有這樣一段 " 蘑菇 " 的經歷，但這不一定是什麼壞事，尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾天 " 蘑菇 " ，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際，而對一個組織而言，一般地新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多麼優秀的人才，在剛開始的時候都只能從最簡單的事情做起， " 蘑菇 " 的經歷對於成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。所以，如何高效率地走過生命中的這一段，從中盡可能吸取經驗，成熟起來，並樹立良好的值得信賴的個人形象，是每個剛入社會的年輕人必須面對的課題。

十、奧卡姆剃刀定律

如果你認為只有焦頭爛額、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那麼，你錯了。事情總是朝著復雜的方向發展，復雜會造成浪費，而效能則來自於單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而它們通常隱含於繁雜的事物中。找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功並不那麼復雜。
奧卡姆剃刀：如無發要，勿增實體。
12 世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關於 「 共相 」 、 「 本質 」 之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地 「 剃除 」 。他主張， 「 如無必要，勿增實體。 」 這就是常說的 「 奧卡姆剃刀 」 。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到傷害。然而，這並未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年越來越快，並早已超越了原來狹窄的領域而具有廣泛的、豐富的、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業管理中可進一步深化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好

十一 二八法則

巴萊多定律(也叫二八定律)是19世紀末20世紀初義大利經濟學家巴萊多發現的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20％，其餘80％盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八定律。
生活中普遍存在「二八定律」。商家80％的銷售額來自20％的商品，80％的業務收入是由20％的客戶創造的；在銷售公司里，20％的推銷員帶回80％的新生意，等等；「二八現象」竟如「黃金分割」一樣普遍。

國際上有一種公認的企業法則，叫「馬特萊法則」，又稱「二八法則」。其基本內容如下：
一是「二八管理法則」。企業主要抓好20％的骨幹力量的管理，再以20％的少數帶動80％的多數員工，以提高企業效率。
二是「二八決策法則」。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。
三是「二八融資法則」。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷優化資金投向，提高資金使用效率。
四是「二八營銷法則」。經營者要抓住20％的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發而動全身。
總之，「二八法則」要求管理者在工作中不能「鬍子眉毛一把抓」，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。

J. 培訓那麼累呀

吃的苦中苦，方為人上人！大學不累所有才會有培訓需求！