1. 星巴克職業規劃怎麼寫
由於星巴克不是一家典型的企業，因而這也就不是一個典型的案例研究。本案例不是專注於某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業目標聯系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統相互支持業務的發展，最終有助於創造出成功的企業故事，使之不再依賴於傳統的對待員工的理念。
公司背景
正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創建於1987年。現任的董事長兼首席執行官是霍華德·舒爾茲，他於1982年至1985年間與公司的最初創始人一起共事，後來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業計劃是向投資方承諾在五年內達到125家店鋪。
從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市並成為當年首次上市最成功的企業。今天，星巴克公司是北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環太平洋地區擁有1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產咖啡冰淇淋）
及百事可樂公司（生產一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰略夥伴關系。1997財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了39％。公司僱用了25，000多名合夥人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標是到2000年時在北美地區擁有超過2000家店鋪的規模。公司的使命「是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應商，並在發展過程中不折不扣地保持商業原則。」
星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體系的驅動因素
starbacks是一家價值驅動型的企業，公司內有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位並對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自於首席執行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道：「我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識並能提供全面的醫療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪裡。」
公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平，換言之，有了對服務相當滿意的顧客後，自然會有良好的財務業績。
通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀
為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對於全職和兼職員工（符合相關標准），公司給提供衛生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業里並不常見，大多數企業不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。
第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權，總金額是基本工資的14％。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發放期權時仍在公司工作的員工。由於星巴克公司的股價持續不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。
可是，加強文化和價值觀的培養不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業務的強有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓、公開溝通的環境及一個叫做使命評價的方
案，這是一個叫做合夥人快照方案的一部分。合夥人快照方案是想盡量從公司夥伴那裡得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合夥人快照方案包括公司范圍內的民意調查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關鍵問題進行調查的電話系統。
2. 小規模牙科門診如何突破發展瓶頸
最近兩年，在我們做牙科經營管理診斷業務的過程中，大家遇到的發展瓶頸集中在員工激勵，培訓系統建設，門診發展規劃設計等三類問題，這三個方面的問題能否得到有效的解決，決定著門診是否能夠躍上一個新的發展平台；
一、用好員工激勵這個管理杠桿
激勵員工的工作積極性是牙科門診的核心工作，激勵是最能激發人鬥志，挖掘潛力，提高執行力的有效工作方法。一般情況下，激勵可以是有形的，也可以是無形的。針對於不同的牙科門診的現實情況，可以分階段的採取不同的激勵措施。
首先，對於業務技術骨乾的激勵問題，一般有兩種情況，第一種是他們有自己的想法，希望有一個更好的平台來發揮自己的聰明才智。對他們的激勵可以有以下幾種形式：一是可以從職位上來體現，讓他們擔負更多的責任；二是從薪酬上體現，在保障固有收入的同時，加大與業績的掛鉤；三是給他們做好職業規劃，包括更高級別的外派培訓，成為門診的股東等。
第二種情況，新招聘的門診員工，如果是剛走進社會，業務經驗不足的新畢業生，對於這類技術人員在激勵上不需要太多，多鼓勵他們；如果是從其他門診跳槽過來的，這類技術人員跳槽的原因一般有不滿原來門診的薪酬，不滿門診的老闆，不滿工作環境等，那麼到了新的環境，他們肯定要先適應，之後才能談發展。在實物激勵上不易過多，但要多給他們機會。
從另外一個角度講，員工激勵分為物質的和精神的兩個方面，物質的是指薪酬，培訓進修機會等能夠看的見的收益，精神的是指榮譽和尊重，這兩個方面只要做好，員工的穩定性一定會增強，這是牙科門診發展的基礎。
二、走培訓系統構建工作
培訓不是大規模牙科門診和口腔醫院的專利，小的牙科門診更應該加強培訓。首先要說明的是培訓不只是聽聽課，做做筆記，或者找個老師來講，對於小規模的牙科門診來講，培訓更多的是一種相互地交流和學習，那麼，怎麼做呢？我們公司一般建議通過以下幾種方式：一是利用每天的早會進行培訓，可以是對工管理者的工作的總結，對客戶反饋的新問題的解決辦法，也可以是其他的牙科門診的新穎的技術操作方法引進與學習等，當然也要鼓勵員工把自己的經驗分享給大家；二是每周的互動培訓，堅持每周抽出2個小時時間，時間可以安排在下午下班後或者晚上進行，把每周在門診接診過程中遇到的問題和解決辦法做經驗分享，對於疑難問題，大家進行討論解決。三是每月或者兩個月可以請行業內的優秀技術人員和管理人員為員工講課，這樣首先提高員工的理論水平，其次增強了員工理論與實踐的結合，引發他們的深層思考。
培訓是員工成長的催化劑，只有堅持下去，小規模牙科門診的成長才會更快。在培訓的過程中，實際上也是向員工講授門診服務理念的過程。
三、做好門診發展規劃是門診的基礎性工作，可是被很多門診忽略了；
第一是門診服務項目的定位問題：服務項目的同質化決定了在面對價格競爭時很少有迴旋的餘地，所以，從開設門診初期就好做好服務項目的規劃與定位問題，迴避競爭是最好的參與市場競爭的手段，也就是自己的門診在治療項目設置上需要有特色，培養自己的獨到優勢。
第二是市場容量問題：這幾年遇到過很多有夢想，有技術和管理經驗的優秀老闆，在本地區做的非常優秀，門診規模，裝修檔次，設備檔次，員工隊伍等都沒有很大問題，但就是在業務收入上無法有大的突破，其實這是市場容量問題，人口數量，消費結構等決定著本地區的市場容量，遇到這樣的發展瓶頸，可以選擇到其他地區搞連鎖經營。
第三是員工隊伍的規劃問題：門診員工不好管理，跳槽頻繁，這中間重要的原因之一就是缺乏對員工的職業規劃管理，員工的職業生涯規劃管理是門診規劃工作的核心，當然這其中也包含老闆的職業生涯規劃工作，怎麼做員工的職業規劃呢？有以下幾個步驟可供參考：一是建立門診內部的晉升機制，你只有公平合理的機制才能讓員工有奔頭；二是能力提升計劃，員工只有能力提高了，才可能晉升，這就需要配套的措施，比如培訓，開展技術操作比賽，業務收入比賽等；三是員工分紅計劃，達到一定的業績目標可以參與門診的年度分紅，四是員工長期持股計劃，員工長期持股操作起來涉及很多需要解決的問題，在此就不多講了，有興趣的朋友可以單獨探討；
發現問題是解決問題的前提條件，想突破發展瓶頸首先需要弄清楚門診存在的問題，門診經營管理診斷是必須做的工作，定期給自己的門診經營管理工作把把脈是必要的，特別是表面問題背後深層次的問題，比如門診老闆的經營管理理念與價值觀，管理者改變門診現狀的決心與動力的解決等，這些問題很多時候是無法靠自我解決的，問路才不會迷路，學會藉助第三方的力量是門診快速發展的捷徑，與專業的牙科管理機構合作也是一種理性的選擇。