① 請問酒店普通的前台接待，日常的工作內容是什麼還有日常的操守規定是什麼（詳細）
酒店前台接待管理每日工作細則
1．檢查並處理前一天的工作情況（08：30～09：00）
（1） 查看交班記錄，了解未完成的工作事項。
（2） 檢查夜審報表情況，檢查各種報表的分送登記，查看夜班鑰匙清點記錄和有無過夜的留言信件。
（3） 分析房間誤差原因，查閱有無超越許可權的房價簽字等。
2．了解並處理當天的主要工作（08：00～09：00）
（1） 貴賓抵離情況和宴會、活動通知。
（2） 當天進店團隊散客情況，當天離店團隊散客情況。
（3） 當天客房銷售餘缺情況等。
3．布置工作任務（09：00）
（1） 向領班布置當天的主要工作。
（2） 落實貴賓抵離和宴會活動的工作及注意事項。
（3） 布置上級下達的臨時任務和下達當天分房的基本要求等。
4．檢查日常工作（09：00～14：00）。
（1） 內賓登記表和外賓登記表。
（2） 訂單保存和介紹信、會客登記、郵件、留言傳遞及發送。
（3） 員工儀容儀表和領班安排的員工替換吃飯。
（4） 許可權、價格執行情況，設施設備及維修情況及衛生及閱覽架陳列。
（5） 資料存檔。
5．主持例會。
（1） 評價當天工作，布置工作任務，公布新的規定，通報有關情況。
（2） 傳達有效通知等。
6．檢查工作完成情況（14：00～17：00）。
（1） 次日離店表、延長離店表和客房誤差表。
（2） 檢查工作的完成情況及其它。
7．思考及了解。
（1） 當天未完成的工作和明日工作計劃。
（2） 問題處理及與有關部門的協調。
（3） 明日貴賓抵離活動情況，明日客房出租和餘缺情況及其它。
8．下班交接。主要是未完全成事項和工作要求。
9．注意事項。
及時向部門通報前台信息，包括：客房出租的餘缺情況；未預訂貴賓的到店情
（1） 況，客人向前反映的投訴情況，與其它部門未能協調的情況，大廳發生的重要事件。
（2） 協調好班組關系。主要指同以下班組的關系：客房服務中的，財務結帳，銷售預訂，前廳行李，餐飲預訂，前台總機，前台商務中心，大堂經理。
（3） 在日常工作中加強對屬下的培訓。
② 公司計劃做一次培訓，包括儀容儀表、接人待物等，是以體現和提升公司整體素質為宗旨，有這樣的培訓機構嗎
現在這抄樣的禮儀培訓公司挺襲多，比較一下吧，不能看廣告，要看療效。未來之舟禮儀培訓公司我同事說挺好，有十幾年的歷史，你在網上查查，應該能找到。
但也應該慎重一點。我覺得如果問都不問你的情況，立馬給你一個萬金油式的內容，你應該可以考慮換一家了。
③ 護士績效考核標準是什麼
護理人員績效評價方法取決於績效考評目的。為了達到評價目的，評價方法必須具備可信度。評價方法的可信度是指績效評價結果的可靠性；效度是指評價達到所期望目標的程度。雖然由於目的、條件、實際情況等因素的不同可採用不同的評價方法，但護理治理人員在選擇評價方法時應注重符合保證績效評估有效性的一些基本要求。選擇的評價方法應體現組織目標和評價目的；評價能對護理人員的工作起到積極正面引導作用和激勵作用；使用的評價方法能較客觀真實地評價護理人員的工作；評價方法簡單有效，易於操作；評價方法節約成本。下面分別介紹目前運用的幾種績效評價方法。
1 考核清單法
1.1 簡單清單法 即將護理人員標准績效用菜單方式列舉出來，再將被考評護士的績效與之對照，把相符者勾選出來。績效評估者則根據勾選出的項目對被考評者做出評定。例如：（1）工作中顯示出厭倦懈怠神態與行為；（2）工作可靠，總能按時完成所布置的任務；（3）與同事合作協調、相處融洽。
1.2 加權總計清單法 是指將護理人員績效按各種維度評分，再根據各維度績效在總績效中的重要性確定其權重，最後加權總計（見表1）。
2 排序法 又稱分級法。這種評價方法是指評價者把同一科室或護理單元中的所有護理人員按照每人績效相對的優劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。即排出全體被考核護士的績效優劣順序。這種方法的特點是簡單、省時、省力、便於操作。其主要局限是當護士業績水平相近時難以進行排序。
3 敘述法 這種評價方法是評價者用簡明扼要的文字描述護理人員業績的評價方法。這種方法側重於描述護士在工作中的突出行為，而不是日常業績。其內容、形式不拘一格，沒有維度、刻度，也沒有數據、格式，簡便易行，因此至今仍普遍使用。但是由於純定性式的評語，難免帶有評估者的主觀印象，因此難以做出准確評價和比較分析。
4 要害事件法 這種評價方法是將護理人員的最有利和最不利的工作行為記錄下來作為評價依據的方法。當護士的某種行為對部門或組織的工作和效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，護理治理人員應當及時把它記錄下來，這樣的事件稱為要害事件。在業績評價後期，評價者應綜合這些紀錄和其他資料對護士業績進行全面評價。
5 目標治理法 「目標治理」的概念是治理大師德魯克1954年在其名著《治理實踐》中最先提出的。目標治理法非凡重視和利用護理人員的貢獻。它也是一種有效評價員工業績的方法。運用目標治理評價可以將評價關注的重點從護理人員的工作態度轉移到工作業績方面，評價人的作用則從傳統評價法的公斷人轉表1 加權總計清單法工作績效評估表（略）換成工作顧問和促進者；被評價護理人員在評價中的作用也從消極的旁觀者轉變成積極的參與者。現舉例說明運用這種方法的程序：護士與其直接上級護士長一起討論制定工作績效目標，在如何達到這些目標方面，護士長給予護士一定的自由，並在此過程中給予必要的支持與指導。在評價後期，護士和護士長要進行評價討論，護士長首先檢查預定目標是否實現以及實現的程度，然後與護士一起討論解決遺留問題需採取的措施。在評價面談時，解決問題的討論僅僅是另一種談話，其目的是根據計劃幫助護士在工作中進步。同時，為下一個評價建立目標，並重復上述評價過程。總之，明確績效考評的重要性將有助於護理人員和治理者正視績效考評，並以積極的態度參與這項工作。績效考評主要服務於治理和發展兩個方面，目的是為了增強組織的運行效率，提高護理人員的職業技能，推動護理工作的良性發展。績效考評體系的有效性還對醫院整合人力資源、協調關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考評，不會起到正的、積極的激勵效果，反而會給人力資源治理帶來重重障礙。因此，不管是治理者還是普通護理人員，都應該看到績效考評的意義所在。
④ 想請問一下，我要參加的精益六西格瑪綠帶培訓對項目有什麼要求
GB的培訓基本沒什麼要求,你先選一個基本上1個月可以完成的項目就好!
⑤ 自考幼師證怎麼考
考有幼兒園教師資來格證首先源要滿足大專學歷（各別地區中專以上也可以）
考幼兒教師資格證主要分三大模塊，筆試，普通話，面試
筆試主要是綜合素質和保教知識與能力，筆試考過考普通話，
筆試和普通話及格之後准備考試面試
考面試是現場抽課題，准備10~15分鍾上台進行演講，切記基本常識小知識點不要講錯
⑥ 星巴克職業規劃怎麼寫
由於星巴克不是一家典型的企業，因而這也就不是一個典型的案例研究。本案例不是專注於某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業目標聯系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統相互支持業務的發展，最終有助於創造出成功的企業故事，使之不再依賴於傳統的對待員工的理念。
公司背景
正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創建於1987年。現任的董事長兼首席執行官是霍華德·舒爾茲，他於1982年至1985年間與公司的最初創始人一起共事，後來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業計劃是向投資方承諾在五年內達到125家店鋪。
從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市並成為當年首次上市最成功的企業。今天，星巴克公司是北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環太平洋地區擁有1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產咖啡冰淇淋）
及百事可樂公司（生產一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰略夥伴關系。1997財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了39％。公司僱用了25，000多名合夥人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標是到2000年時在北美地區擁有超過2000家店鋪的規模。公司的使命「是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應商，並在發展過程中不折不扣地保持商業原則。」
星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體系的驅動因素
starbacks是一家價值驅動型的企業，公司內有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位並對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自於首席執行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道：「我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識並能提供全面的醫療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪裡。」
公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平，換言之，有了對服務相當滿意的顧客後，自然會有良好的財務業績。
通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀
為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對於全職和兼職員工（符合相關標准），公司給提供衛生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業里並不常見，大多數企業不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務得更加周到。
第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權，總金額是基本工資的14％。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發放期權時仍在公司工作的員工。由於星巴克公司的股價持續不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。
可是，加強文化和價值觀的培養不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業務的強有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓、公開溝通的環境及一個叫做使命評價的方
案，這是一個叫做合夥人快照方案的一部分。合夥人快照方案是想盡量從公司夥伴那裡得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合夥人快照方案包括公司范圍內的民意調查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關鍵問題進行調查的電話系統。
⑦ 儀表人員培訓計劃
做培訓的人員不能一味的想去抄襲、沿用別人的培訓計劃，你要根據公司、員工的實際情況量身定做適合自己企業的培訓計劃。希望你可以自己多思考。
⑧ 精益六西格瑪綠帶/黑帶培訓的項目有哪些類型怎麼分類比較好
關於精益六西格瑪綠帶/黑帶培訓的項目的分類，從不同維度有不同答案，常見的分類依據有以下兩種：
（1）、按照項目研究的流程特點可分為3類
第一：六西格瑪改善（Six Sigma）項目，通常關注流程輸出品質的改進，這些流程包括產品生產製造流程、非製造事務流程和客戶服務流程等。通過項目改善可以優化流程輸出的品質指標，降低流程中的劣質成本（COPQ），提升客戶（流程服務對象）的滿意度。
第二：精益六西格瑪改善（LSS）項目，通常關注流程輸出的效率問題，如提升產品製造流程生產效率，改善設備總效率（OEE），降低設備故障停機損失，減少生產線換型時間，縮短客戶等待時間，消減庫存金額等課題均為常見的LSS項目課題。
第三：六西格瑪設計（DFSS）項目，通常關注新品研發的全過程，利用DFSS可以優化企業研發流程，跨越式提升新產品品質和可靠性，同時可有效縮短研發周期，顯著降低研發成本。
（2）、按照項目流程范圍及資源協調難度亦可分為3類
第一：六西格瑪綠帶（GB）項目，項目實施過程只涉及或界定在部門內的單一流程，需要協調的資源僅限於部門內，項目變數少，管理難度小，易掌控，適合六西格瑪方法論或項目管理初學者。
第二：六西格瑪黑帶（BB）項目，項目實施過程可能涉及多個流程或單一的跨部門流程，需要協調跨部門資源，方法論的運用較深入，項目價值也較綠帶項目高。
第三：六西格瑪倡導者（Champion）項目，項目實施過程同時涉及多個且跨部門流程，需要跨越多個部門協調資源，方法論的運用深度同黑帶項目，但項目價值通常數倍於黑帶項目。
（3）、一般說來，項目選擇需要經歷以下五個基本過程：
①、建立精益六西格瑪項目的「儀錶板」
②、識別改善區域和機會
③、整理改善機會並進行項目篩選
④、明確定義項目並完成項目計劃書
⑤、確認項目並批准
①、建立精益六西格瑪項目的「儀錶板」
基於選項的方式和經營企業的體系，來量化關鍵經營指標和關鍵顧客要求，創建精益六西格瑪（6sigma）項目的「儀錶板」。儀錶板上的數據反映出企業的各項關鍵經營指標和關鍵顧客要求達成情況，通過達成情況可清楚地發現有待改善的機會和問題，同時為後邊確定改善基線提供了參考依據。這時有人可能會產生疑問，如果不能建立起這個「儀錶板」就無法導入精益六西格瑪（6sigma）了嗎？一個企業或多或少的還是有自己一套考核、監控指標體系，只是粗與細之分罷了，因此，它不影響精益六西格瑪的導入。
隨著精益六西格瑪（6sigma）的推進，這個「儀錶板」會越來越完善。
如果不建立這個「儀錶板」又會怎樣呢？試想，當我們駕駛一輛汽車時沒有儀錶板，能及時知道什麼時候需要加汽油？什麼時候需要加機油？行駛速度是多少？等等，這些問題都是未知的，那這汽車肯定沒法開。同樣我們要選項就無法判斷問題的大區域在哪？基準到底如何？是多少？誰都說不清！我們這里說的儀錶板，通常更多關注的是戰略目標指標、財務指標、客戶需求指標、過程營運指標等。有了這些儀錶板上的指標，我們要選擇項目相對就容易多了。
②、識別項目的改善區域和機會
根據「儀錶板」指標並結合卓越模式評估，企業（或部門）經營指標、競爭對手分析及企業的SWOT、顧客心聲等，找出差距方面來確定項目的大方向。
也可充分用BSC（平衡計分卡）中的四個維度作為選項的方向，它可保證項目與組織的當期目標指標及未來發展一致。BSC中的第一個顧客維度有助於改善顧客的抱怨問題，廣泛使用的指標有：顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲得率和市場佔有率等；第二個內部業務流程維度，可持續優化和改善關鍵流程，提高業務及管理效能；第三個學習與成長維度是其它三個維度的「助推器」，通過學習與成長的衡量來促進組合指標的提高與改善。它包含員工滿意度和信息的可用性等；第四個財務維度包含獲利能力，收益增長率等。
將以上指標有效結合起來，以識別和發掘項目可能存在的改善區域和機會。
③、整理改善機會並進行篩選項目
改善機會有大、有小，需要分類整理。在整理過程中可能會發現，有些改善機會用過去的常規方法便能快速解決，就沒必要納入精益六西格瑪項目；有些改善機會太小需要合並整合於其它項目；有些改善機會太大需要分解成若干個適合的項目群來解決；有些改善機會在現有技術或資源條件下，難以實現，風險較大時就需要斟酌或暫存入項目庫待時機成熟時解決。通過分類整理可將項目進行一次粗略的「海選」。
改善機會整理結束後，依據選項標准進行項目篩選，篩選標准結合選項的兩個基本原則進行評價，通常在選項前，選項標准已經確定（註：選項評價標準的制定要符合推行企業的實際，項目定位要得當。）