麥當勞運營培訓課程

⑴ 麥當勞的培訓理念是什麼

【麥當勞的培訓理念】
1）培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。
2）麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬－－什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接替人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。
3）由於各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。

⑵ 麥當勞新員工培訓有哪些內容啊

麥當勞員工培訓管理
麥當勞員工培訓管理
麥當勞的訓練核心價值觀：
訓練是每個人的工作，每天都在進行。
他會使我們「生命力永存，並且不斷成長。」
——創始人 雷．克洛克的期望
肩並肩的教練與指導，會使每個人表現得更好，可以使整個團隊達到最佳的工作表現。
有效的訓練要求個人做到:
提供最高水準的Q.S.C.、營業額和利潤；
發揮積極主動性和訓練成效；
學會分享（同事和潛在的替代者）；
有效的訓練要求整個體系做到:
不考慮營業周期，堅持不懈提供高品質訓練；
使雇員適應麥當勞的工作崗位；
提供訓練，使每個人達到自我成長和發展的目標；
糟糕訓練的經濟損失:
90天任職時間內離開的員工，直接和間接企業的損失：$555以上
管理者離職的損失超過：$8200
麥當勞有效訓練系統的基本因素:
訓練團隊；
系統性的訓練過程；
排定訓練時間；
追蹤考評。
麥當勞的訓練團隊：
麥當勞人員發展階梯：
麥當勞人員發展階梯：
問題討論：

如何才能使部下有責任感？
麥當勞員工能力的成長：
案例討論：
如何保持麥當勞員工穩定的工作標准和更高的工作願望？
麥當勞的管理者在員工動態的發展過程中應扮演什麼角色？
麥當勞團隊式的學習環境
麥當勞團隊式的學習環境
重在提升業績——
明確團隊的發展目標；
建立內部的培訓資源庫：
l 政策資源；
l 標准資源；
l 文化資源；
l 個體資源；
l 試驗資源；
l 評價資源；
l 溝通環境；
l 外部信息搜索；
l 內外部信息處理中心；
麥當勞如何推動人才在企業的成長發展速度
——人力需要與人才儲備；
——新店長與新員工的培養准則路徑
員工的培養准則路徑
——職前簡介（個人職業生涯階梯目標）
——工作站崗位的學習
（單項崗位操作檢查表、崗位訓練檢查表）
——訓練計劃安排及時間規劃
（訓練員、指導經理、工作月歷）
——考核與評價
（OFFT+OJT考核、通知與不通知式的日常考核記錄與回饋、晉級考核、考核表、考評人、評價反饋制度、年度績效工資晉級考核制度、職業發展檔案記錄、薪酬變化福利）
麥當勞店長的培養准則路徑
——職前簡介（個人職業生涯階梯目標）
——MDP的學習
（基礎工作站、訓練傳授、區域管理、店面值班管理、人員管理、
品質管理、設備管理、成本管理、利潤提升、銷售額管理、經營質量決策）
——訓練計劃安排及時間規劃
（訓練員、指導經理、工作月歷）
——考核與評價
（階段考核、晉級考核、考核表、考評人、評價反饋制度、述職制度、職業發展檔案記錄、薪酬變化福利）
麥當勞員工訓練四步驟：
※ 准備；
※ 呈現:
※ 試做:
※ 追蹤:
麥當勞訓練工具：
餐廳訓練：
SOC表；員工訓練錄像帶；訓練工具核對單；員工訓練追蹤系統；名牌識別系統；員工訓練需求分析和預算表。
地區訓練中心：
各級課程教案系統；課前測評系統；課程學習考核系統；課後行動計劃追蹤系統；課程滿意度調查表；課程結業認證系統；地區訓練激勵系統；訓練季度考核表；訓練檢查回饋報告；職位等級能力考核系統； MOC 考核表；MVR考核表。
麥當勞地區訓練中心職責：
實施培訓管理，協助各部門完成技能管理全過程，開拓培訓課程，培訓途徑，最大限度地滿足培訓需求。
麥當勞地區業務部門職責：
根據業務需求，開展技能管理，評估差異，選擇操行，監控員工的技能變化，確定員工更高層次的技能需求。
確定訓練需求
什麼是培訓需求?
績效的應有狀況同現實之間的差距
培訓需求分析的含義和特徵
由培訓部門、主管人員、工作人員等採取各種方法與技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，已確定確定是否需要培訓的一種過程。
識別工作表現需求和訓練需求?
績效的應有狀況同現實之間的差距
工作表現需求
訓練問題
麥當勞需求分析步驟
確定問題；
確定可能的成因；
確定訓練准則；
權衡各侯選方案。
培訓需求是怎樣產生的：
——組織發展與需求
請回答:
企業年度經營目標及經營策略:
組織部門年度目標及行動計劃:
培訓需求是怎樣產生的：
——職位工作分析
職位說明書:
工作規范:
技能的層次：
培訓需求是怎樣產生的：
技能的層次：
技能項目的不同水平和掌握程度：
知識信息、基礎運用、高級運用和專家級運用
培訓需求是怎樣產生的：
職位技能類型：
通用型一般技能：
通用型管理技能：
專業型：
其他技能：
培訓需求是怎樣產生的：
——生產力要求與需求
現有人力的評估
未來人力供需的預測
人力差別分析
案例分析: 經理人管理技能現狀 晴雨調查表
經驗介紹： 表單介紹
餐廳訓練工作組成
Station Operation Checklist（S.O.C.）
員工培訓追蹤卡
員工培訓結果統計表
崗位培訓建議時間表
崗位培訓需求分析
培訓目標及行動計劃
培訓月歷
培訓季度檢查；
制定培訓計劃
培訓計劃的要素：
1、培訓需求匯總：
2、培訓目標：
3、培訓效果預測：
4、培訓項目計劃：
5、培訓預算：
如何制定年度培訓目標及計劃：
 面對什麼需求？
 針對什麼職群？
 針對什麼職種？
 提供什麼培訓專題？
 分成幾個推進階段？
 預計達成什麼培訓效果？
 在哪裡實施培訓？
 由誰負責培訓專題項目？
 年度培訓預算是多少？
訓練課程的實施
經驗分享： 訓練課程管理
經驗分享： 內部培訓師的培養
培訓的評估
麥當勞的培訓評估工具
課後行動計劃表
預先事後測驗
調查表
觀察
面談
回顧
訓練激勵系統
培訓體系的長期追蹤與短期評估
1、建立正確的自上而下的評估觀念；
2、建立統一、良好的評估工具；
3、建立訓練評估工作流程及標准；
4、通暢而完整的信息回饋系統；
5、評估結果與績效考核相結合。
麥當勞內部培訓激勵方式與方法：
培訓者的激勵
星級講師排行榜； 最佳教練員；
旅遊； 職業發展；
升遷； 加薪、增加福利；
負責內部咨詢項目； 特殊成就獎；
特殊身份、職稱； 贏得高層信任。
麥當勞內部培訓激勵方式與方法：
受訓者的激勵

⑶ 麥當勞的人力資源管理

1、不用天才與花瓶

麥當勞不用所謂「天才」，因為「天才」是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不願從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是願意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什麼人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。

2、沒有試用期

一般企業試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過後再由各職能部門面試，合適則請來店裡工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什麼。麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎麼樣?你的上司對你的感受怎麼樣?以此作為考核員工的一個重要標准。

培訓模式標准化

麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標准化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q.S.C&V黃金准則，Q.S.C&V分別是質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學後再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。

3、晉升機會公平合理

在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4-6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，並參加BOC課程(基本營運課程)培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之後還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓，經過這些培訓後已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之後，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過後，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以後他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，並提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程;另一種是高級操作講習課程(AOC)。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理後，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為「麥當勞公司的外交官」。其主要職責是往返於麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。

4、培訓成為一種激勵

麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬--什麼課程在什麼時候完成，並且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由於各個級別麥當勞的'管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂，並使麥當勞在競爭中長盛不衰。

拓展

企業文化

一套與眾不同的人事管理制度，必然產生一些獨特的企業文化。

首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是「隊員」，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。

此外，麥當勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體精神。廣泛而公平的競爭體現在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優點是身體健康，這在麥當勞公司同樣是十分必要的。

最後，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養自己的接替者，那麼他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那麼無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人並為之盡力；因為這關繫到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想像，麥當勞公司因此而成為一個發現培養人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規模的飛速發展，更重要的是，它們為全世界的企業創造了一種新的模式，為全社會培養了一批批真正的管理者。

麥當勞管理辦法

當勞的特許制度

麥當勞公司可以說是世界上最成功的特許組織了。在全世界它有一萬家分支分店，大約每隔15 小時就有一家分店開張。

1， 分店的建立。每開一家分店，麥當勞總部都自行派員選擇地址，組織安排店鋪的建築，設備的安裝和內外裝潢。

2， 特許費。受許人一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費為2。25萬美元，其中一半現金支付，另一半以後上交。此後，每年交一筆特許權使用費[年金]和房產租金。前者為年銷售額的3%，後者為年銷售額的8。5%。

3， 合同契約。特許合同的期限為20年。公司對受許人有以下責任：在公司的漢堡大學培訓員工，管理咨詢，負責廣告宣傳，公共關系和財務咨詢，提供人員培訓的各種資料，教具和設備，向特許分店供貨時提供優惠。

4， 貨物分銷。麥當勞公司不是直接向特許店提供餐具，食品原料，而是與專業供應商簽訂合同，在由它們向各個分店直接送貨。

麥當勞的基本政策 麥當勞的基本政策有7大要素：

1， QSCV —Quality，Service，Cleanese，Value[質量，服務，衛生，價值]，此條也是麥當勞的最高政策。對其他行業都會有很大的影響。

2， TLC—Tender，Love ，Care [細心，愛心，關心]

3， Customer』s be First [顧客永遠第一]

4， Dynamic,Young,Exiciting [活力，年輕，刺激]

5， Right Now and No Excuse Business [立即動手，做是沒有借口]

6， Keep Professional Attitude [保持專業水平]

7， Up to You [一切有你]

通過以上的努力，可以達到以下幾項效果：

1， 在整個公司中建立了共同的價值觀。

2， 強化了分店的獨立的特性。

3， 提高了受許人的工作意願。

4， 在短時間內訓練好員工，減低他們的流動率。

5， 對多樣化的市場及質量的變化極為敏感。

6， 對培養中層經理人員相當有效。

7， 養成工作人員能及時做出正確決定的習慣。

8， 促進組織及人才活用。

總部和分店的合作關系

首先，麥當勞公司收取首期特許費和年金都較低，大大減輕了分支店的負擔。

其次，在采購方面，總部始終堅持讓利的原則，即把采購中得到的優惠直接轉讓給各特許分店。這是期增進受許人的團結，鼓舞士氣，加強總部與分店合作的一種重要方式。

再次，麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品牟取暴利。而許多其他的特許組織都通過強賣產品的方式來獲得主要的利潤，這就造成了總部和分店的利潤沖突。

麥當勞的營銷策略

1， 商品策略。 因為受許人必須先到漢堡大學培訓一段時間，方可營業，這就保證了麥當勞快餐店出售的食品都嚴格執行規定的質量標准和操作程序。例如，炸土豆條所用的土豆是專門培育，精心挑選的，還要經過適當的儲存時間調整澱粉和堂的含量，放在可調溫的油鍋中炸制，炸好後立即賣給顧客，若在7 分鍾內未售出，則將其報廢。

2， 服務策略。 麥當勞快餐店努力創造溫馨氣氛。店堂內盡量避免喧鬧和閑逛，適合全家寧靜地就餐。他的作為舒適寬敞。服務員熱情周到，效率很高。

3， 衛生策略。 麥當勞制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須地發罩，顧客一走就馬上清潔桌面，落在地面的紙片要隨時揀起來，是店堂內始終保持清潔的環境。同時，對商品本身的衛生也十分講究，嚴格執行各項消毒程序，保證高質量的原料投入的加工。

4， 價格策略。 盡管麥當勞質量有保障，但也不隨意抬高價格，信守物有所值，是麥當勞的顧客花較少的錢，不僅享受優質的商品和服務，而且還能享受舒適的環境。

申請麥當勞特許權的一些重要問題

一， 麥當勞公司尋找潛在的受許人資格要求是什麼？

1， 企業家的精神和強烈的成功慾望；

2， 較強的商業背景，尤其是處理人際關系和財務管理的特殊技能。

3， 願意參加培訓項目，並要全力以赴，可能需要一年以上。

4， 財務資格。

二， 3300000元港幣，一個新餐廳。

三， 不提供任何財務支持。 資金可通過傳統的信貸解決。

四， 不向合夥人或投資人出售特許餐廳業務，[對親戚，朋友沒有任何責任]。受許人必須具備獨立的財務資格，並將其全部的精力和時間投入到餐廳的日常精已經活動中去。

五， 盈利取決於：銷售額，地點，經營成本，和受許人對經營管理和控制能力。

⑷ 中國快餐應該向肯德基，麥當勞學習哪些運營經驗

在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。

自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：

1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。

二、麥當勞

「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。

麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。

1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。

相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。

麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。

*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計

「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。

《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生

3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位准確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。

為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷

建立核心競爭優勢

1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力

麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。

品質

麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。

服務

快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。

物有所值

麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。

麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。

麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經營，行遍全球

麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。

（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。

（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。

危機四伏

3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力

2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。

這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴張市場、喪失核心品牌

由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。

第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。

前景堪憂

盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。

⑸ 麥當勞漢堡大學的課程設置

麥當勞復中國漢堡大學根據學員的崗制位需求及職業發展方向，為他們設計和提供餐廳運營和領導力發展方面的培訓課程。目前的重點科目包括：
為第一副經理設置的「餐廳領導力課程」
為餐廳經理提供的「商業領導力課程」
為營運顧問提供的「營運顧問課程」
為營運顧問和業務顧問提供的「共創成果課程」

⑹ 麥當勞公司的人才培訓制度

為您轉載以下資料，希望對您有幫助。

麥當勞員工培訓方式和勞動管理制度


員工培訓方式

麥當勞的員工培訓方式，有下列數種：
一、 按月考核輔導
每個月，組長和所有管理員工都會進行一次溝通，組長會以績效考核表評估，不過在填表之前，管理組如果對評估有任何意見，都可以先和經理協商，進行雙向溝通，但是其目的僅限於建立共同的價值觀與輔導。組長不會因為員工的答辭而修改考核成績。
經過每個月的考核與事後個別談話，管理組同事可以感受到被關心的程度，因而激起了勞動意願，為下次的考評努力。
二、 採取多樣化的溝通方式
在門市內全體工作人員有三種主要溝通方式：
（一） 會議：會議又分1.服務員全體大會；2.管理組會議；3.組長會議；4.接待員會議；5.訓練員會議；6.小組會議。
（二） 臨時座談會。
（三） 利用公告欄。
溝通方式一般為面談，除了成績考核以外，在訓練及輔導時也常使用溝通方式。麥當勞門市還備有各種筆記本，如服務員聯絡簿、經理聯絡簿、訓練員聯絡簿等，這些隨時可將公事上的重點寫下，也可藉此互傳信息。麥當勞具有的這些溝通渠道，其真正意義在於創造「資源共有化」，所有工作人員持有一種共識，進而促使每個工作者參與、合作、負責。

麥當勞勞動管理制度

一、 建立整體性勞動管理制
麥當勞店平均60—80名的工作者，其中只有少數全薪工作者，這也就是說一天分三班，每一斑只有3—5名正式職員。而正式職員一星期只工作5天，計時兼差則有「登記制度」，所以整間店面，營業時間內可能都由計時打工者掌握營運及管理。
在這種情況下，使用單純化、標准化與專業化的作業設備是必要的，但是更重要的是建立「整體性勞動管理制度」，讓短期打工者的勞動力能在短時間內發揮最大功效。
要想引進素質良好的計時打工者，在工作管理上難免要將這些人納入「工作者」體制的觀念中，而餐飲界兼職打工的績效一直未見好轉，這其中的原因有三點：
（一） 對於計時工作制度缺乏了解。
（二） 工作手冊未能制度化。
（三） 沒有為計時工作者建立一套完整的管理系統。
正因為如此，所以會出現計時工作者與月薪工作者之間無法統一作業的弊端。這也是餐飲業至今仍然無法全面引進計時工作者的原因。
麥當勞有句宣傳口號：「任何時間、任何地方、任何人」，這並非只針對產品，它在製造方法、販賣管理、品質與庫存管理、衛生與安全管理、勞務管理、顧客管理等，都很確實地做到了「不論何時、何地、何人」的原則。實際上，整間店面的管理，都委託給管理組中職位最低的計時經理。因此，麥當勞所有的工作人員，在機會平等前提下，不論正式職員還是打工人員，每個人的地位與相對報酬都是相等的。
兼職打工的原動力並不是在招募、錄取時就能發揮的，他要經過教育、訓練、考核、獎勵、溝通的過程，自然而然提升「工作意願」，有了工作意願，自然可以發揮最強的原動力了。
二、 招募、訓練員工的基本考慮麥當勞公司採取的是小組控制，因此有關招募、錄用甚至離職，所有的管理工作許可權都由各個店鋪自行處理。至於各店內的職權如何分配，則完全由中心經理店長做主。中心經理店長在他的管理組中，選定一名企劃經理，這名企劃經理對勞務管理及打工人員就業規則要非常了解。
企劃經理的第一件工作，便是製作一張「全年店員招募計劃表」。人員招募及僱傭時，最大的考慮重點是維持「QSC」，這也是麥當勞最高的座右銘。人員招募，有幾個基本來源：
（一） 靠打工人員介紹。
（二） 在店外張貼海報、製作POP。
（三） 在退職及休職人員檔案中尋找。
（四） 在其他店鋪退職人員檔案中尋求。
（五） 在其他店張貼海報。
（六） 分發傳單。
（七） 登報紙廣告。
（八） 報紙夾頁（DM）。
（九） 訪問學校。
（十） 職業介紹所。
三、 徹底執行訓練的四步驟
訓練的四個步驟包括准備、說明、執行、事後考核四個階段。
准備，就是訓練以前的事前工作，在何時、何地、誰、作什麼、怎麼做，也就是說在學英文時的5W+1H的應用。接著就是說明，但這時不僅是在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓練員要以身示範，然後再與實習的人員做一遍。若是有做錯的、遺忘的地方，由訓練員指正，反復地指導，一直到完全正確為止，這點也代表了執行。而事後考核工作，則是訓練員在距離較遠的地方觀察。只要QSC沒有了問題，一些細節可以等到全部的工作完成之後加以指導。
四、 利用工作夥伴加強訓練
麥當勞通常也會採取利用「工作夥伴」制度來提高工作效率。訓練員將一些示範動作說明清楚後，便要求實習者照著做，然後訓練員會將實習者的訓練狀況寫在訓練工作檢查表備注欄之中。這些訓練工作檢查表不僅是代表進步狀況，他還可以一並記載問題，以達到最好的訓練效果。
訓練員與實習員在訓練期間，不管是一舉手、一投足，都是互相的協調，連休息時兩人都在一起。這種一對一的教學方法就是麥當勞的「工作夥伴」制度。對麥當勞而言，這也是提高工作效率的最佳方法。
凡是正式加入麥當勞公司職員的行列，則開始三個月的經理在職訓練。在門市呆滿三個月以後，再接受漢堡大學初級班進修十天，結業後回到店面，這時公司會准備MDP管理發展計劃手冊。MDP的內容是以具體的活動內容和行動目標為中心構成的一系列訓練手冊。在每一科目大標題下都有閱讀、討論、實踐的功課，進而消化麥當勞的教材。
這些科目包括：「人才管理」、「器材修護」、「能源管理」、「損益表」等，等精通MDP之後，便可以升任中心經理了。
五、 麥當勞漢堡大學
許多人都知道，麥當勞有個直屬的「漢堡大學」，但是大部分的人都會問：漢堡大學都教授些什麼？其實麥當勞的教育訓練，絕大部分都專門注意OJT（在職訓練），偶爾也有「職外訓練」。例如日本漢堡大學提供了兩種課程，一個是BOC，一個是AOC。所謂BOC是（basic operations course）基本作業講習、AOC是 (advanced operations course)是高級作業講習。BOC的目的是教授管理人員製作方式、生產及品質管理、販賣管理、作業及資料管理、利潤管理，而AOC則運用於訓練更高階層的管理人才，他將重點放在以經營一家平均年營業額近3億日圓的店面所需的知識來安排課程。其課程包括了QSC的研究、提高利潤的方式、原料的認知、器具的維修、教育訓練與人際關系、服務的原理等。

⑺ 麥當勞SLC課程是什麼

EMP(系統管理課程)
1.設備保養系統
2.訂貨系統
3.排班系統
4.人事系統
5.企劃系統
ASM(高級值班管理課程)
指值班經理等同於店經理的樓面管理模式，是目前最為先進的低成本高效率的管理模式。

⑻ 麥當勞培訓課程的特點是什麼

特點是活總最帥！ 曉得了這個 其他的都好辦

⑼ 麥當勞Swing跟MT一樣嗎

不一樣，SW是員工組長，也叫時薪經理或輔助經理，是由餐廳員工內部升遷的。一般是員工到訓練員再到SW，工資是時薪，但從事的大部分是管理工作，如果有能力半年以內可以升遷到第二副理就是月薪了

MT是見習經理，由外部直接招聘進來經過培訓學習所有的工作以及相關管理知識，然後後通過鑒定升遷第二副理，MT是拿月薪的。

麥當勞遍布全球六大洲119個國家，擁有約32000間分店，在很多國家代表著一種美式生活方式。由於是首間和最大跨國快餐連鎖企業，麥當勞已是公眾討論關於食物導致肥胖，公司道德和消費責任焦點所代表的快餐文化，被指責影響公眾健康，例如高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡營養等。

(9)麥當勞運營培訓課程擴展閱讀：

培訓體系

麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學完成。

漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。

漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程，目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。

作業與資料管理和利潤管理等，另一種是高級操作講習課程，主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。中國地區漢堡大學已經由香港遷至上海。

⑽ 麥當勞的人才培養。

麥當勞的創始人雷克洛克說過這樣一句話，若想走遍天下必須人才為先，我要把錢花在人才上。

麥當勞也一貫信奉人員是我最大的資產，培訓員工可以讓企業成長，人成長了，企業就成長了，正因如此在麥當勞規模還很小的時候，就已經開始花重金對人員進行培養。

下面我們來看看，麥當勞一個普通員工的成長個培養歷程：

每一個員工從加入的第一天起，就踏上了麥當勞為之設計的成功之路，每個人都將遵循麥當勞員工發展手冊，接受基本的崗位訓練。在訓練員的幫助下，按部就班的熟悉並掌握崗位標准。

第二步，這些普通的員工在適應了崗位以後，如果晉升為員工訓練員，還要遵循「員工訓練員手冊」，完成進一步的訓練員訓練計劃。

第三步訓練員晉升為員工組長，將開始成為麥當勞餐廳管理人員的發展旅程，學習實踐「經理發展手冊」。

第四步是被送到各區域的訓練中心，完成基本值班管理課程的學習，兩個月後繼續接受高級值班管理課程的訓練。

第五步經歷了這一系列復雜而有序的訓練，學習後，員工組長中績效評估高的人會被稱為第二副理，承擔更多的工作職責，接受更多的培訓。表現優秀的人才將會進行為第一副理，並有機會到麥當勞漢堡大學學習。

麥當勞漢堡大學是麥當勞培訓體系中的最高學府，擁有一批來自運營前線、實戰經驗豐富的資深教授團隊。

凡是擔任漢堡大學教師的人，必須擔任過麥當勞地區分公司總經理以上職位，必須熟知麥當勞的管理方法並有長時間的實戰經驗。保證有麥當勞的管理人員教授麥當勞的管理方法。

第一副理在漢堡大學學習的課程是「餐廳領導實務」，包括「成為一個領導」，「了解我的餐廳」，「創造一個正面的工作環境」。

受訓在模擬餐廳里，學習如何成為一個領導，如何建立一個高績效的團隊，如何改善行動計劃並最終滿足顧客的需求，完成麥當勞的使命，成為顧客最喜歡的用餐場所。

在麥當勞，每次的培訓課程，全過程都有教練負責設計和追蹤受訓者的訓練進度，教練依據教練指南，幫助受訓者制定行動計劃，並在實踐中和他們一起工作，給予認可和回饋。

在麥當勞學習培訓是沒有止境的，他為全世界不同級別的員工擬定學習計劃，提供給員工終身學習的機會。