北京ppp項目培訓機構

『壹』 PPP項目資本方是央企,分包工程需要招投標嗎

PPP項目中的工程招標不是必須的。

PPP項目落地有兩種方式，第一種方式是通過招標，第二種是通過ppp項目咨詢機構來給你做。

招標投標法實施條例，可以不招標情形如下：

按招標投標法第九條 除招標投標法第六十六條規定的可以不進行招標的特殊情況外，有下列情形之一的，可以不進行招標：

(一)需要採用不可替代的專利或者專有技術;

(二)采購人依法能夠自行建設、生產或者提供;

(三)已通過招標方式選定的特許經營項目投資人依法能夠自行建設、生產或者提供;

(四)需要向原中標人采購工程、貨物或者服務，否則將影響施工或者功能配套要求;

(五)國家規定的其他特殊情形。招標人為適用前款規定弄虛作假的，屬於招標投標法第四條規定的規避招標。

法律後果：

PPP項目中在施工總承包方的確定上，如果應當經過招標而未招標，則可能導致：

1. 所確定的施工企業無效，造成施工停滯。

2. 施工合同無效，施工款難以結算。

3. 堵死了社會資本方獲取工程利潤的可能性。

4. 重新進行施工方招標，若施工招標的工程價格PPP項目合同中的工程價格，則可能導致社會資本獲得的政府補貼或可行性缺口補貼降低。

拓展：雖然《招標投標法》和《招標投標法實施條例》對項目分包商沒有明確的定義，但相關主管部門和機構都理解為必須招標范圍內包括達到一定金額的分包商、供應商甚至勞務分包商的選擇。如《北京市建設工程施工分包招標投標管理辦法》規定：建設工程施工總承包進行招標的，其施工分包達到下列規模標準的，應當進行招標：
（一）專業工程分包施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的；
（二）專業工程分包施工單項合同估算價在200萬元人民幣以下，但工程項目中政府投資或者融資在100萬元人民幣以上的；
（三）勞務作業分包施工單項合同估算價在50萬元人民幣以上的。

『貳』 目前為什麼需要大力推廣PPP模式

政府對於PPP模式的推廣勢在必行，PPP模式或將是未來城鎮化建設的主流融資渠道之一，其對緩解地方政府財政壓力、減輕地方債務風險的作用不可低估。

PPP模式的英文全稱為Public-Private-Partnership，有廣義和狹義之分。廣義的PPP為公共部門與私人部門為提供公共產品或服務而建立的各種合作關系，又可以分為外包、特許經營和私有化三大類：外包類由政府投資，私人部門承包整個項目中的一項或幾項職能，並通過政府付費實現收益；特許經營類需要私人參與部分或全部投資，並通過一定的合作機制與公共部門分擔項目風險、共享項目收益；私有化類需要私人部門負責項目的全部投資，在政府的監管下，通過向用戶收費收回投資實現利潤。

狹義的PPP是指政府與私人部門組成特殊目的機構（SPV），其原理與BOT有相似之處，但更加強調公私部門的全程合作，當前政府所推廣的就是狹義的PPP模式。與廣義PPP相比，狹義PPP模式下的政府和企業合作更加緊密和深入，信息更加對稱。政府和社會資本組成的項目公司，針對特定項目，與政府簽訂特許經營合同，並由項目公司負責項目設計、融資、建設、運營。等到特許經營期滿後，項目公司終結並將項目移交給政府。狹義的PPP模式最早在英國誕生，應用領域十分廣泛，既包括公路、鐵路等經濟基礎設施項目，也包括醫院、學校等社會基礎設施項目。

（一）【PPP模式】第一個項目是北京地鐵4號線項目

我國廣義PPP模式最早可追溯到1980年代，狹義PPP模式誕生於2004年，但直到近幾年其應用范圍才越來越廣。我國早在上世紀80年代就開始在基建領域引入PPP模式，項目主要是由BOT的形式出現，其發展在1997年亞洲金融危機後進入低谷；2003年以後PPP模式開始復甦，但「四萬億」的推出使得大多數地方政府優先選擇債務融資來完成項目的建設；2010年以後隨著地方債務問題的暴露，PPP模式才又重新被政府重視。就狹義PPP來說，嚴格意義上國內第一個項目是2004年北京地鐵4號線項目，此項目B部分的47億元由港鐵、京投、首創合資成立的特許經營公司——京港地鐵公司承擔，其中港鐵股份為49%，首創股份佔比為49%，京投佔比為2%。

（二）【PPP模式失敗原因】公私合作項目的失敗

狹義PPP模式沒有迅速發展起來的原因除了一些公私合作項目的失敗導致PPP項目降溫之外，合作機制、配套制度和地方政府投融資模式等方面的因素也至關重要。首先，政府部門較私人部門處於強勢地位，在項目運營和監管方面私人部門的決策權和經營管理權無法得到有力保障；其次，當前PPP模式沒有妥善的退出機制，這也阻礙了投資者的投資熱情；再次，相關配套政策不完善，沒有專門針對PPP模式的法規制度出台，也沒有專門的PPP管理機構；最後，過去幾年地方政府的主流投融資模式為債務融資+土地財政，PPP模式的需求相對較小。

（三）【PPP模式】有利於降低地方政府的債務風險

財政軟約束消除，地方債務規范化發展。當前地方財政的軟約束體現在地方政府在舉借債務時不考慮自身的財政收入狀況，總寄希望於通過借新還舊或上級政府援助來解決當前的債務兌付問題，最後導致了地方政府的過度負債，以及全國范圍內地方債務規模的快速攀升。未來PPP模式推廣以後，地方政府與私人部門對於項目投資的風險收益完全自擔，政府對項目的投資規模在期初就得以明確，政府的財政支出逐漸透明化。此外，私人部門的進入可以加快項目的建設進程和提高投資效率，改善項目的經營和管理水平，進而激勵地方政府的支出與收益匹配，財政軟約束的消除將會使地方債務朝著規范化的方向發展。

吸引民資參與，減輕地方政府投資支出壓力。地方債務增長過快的主要原因之一在於政府部門的投資支出壓力過大，而大部分項目的初始期現金流創造能力不足，地方政府不得不依靠過度舉債來進行項目融資和償債舊債。PPP模式可以很好的解決這一問題，由於基建項目通常有投資數額大、建設時間長等特徵，初期的投資和收益遠不能成正比，這種期限錯配完全由政府承擔則演變成過度舉債融資，而完全由私人部門承擔則更加不可能，因此地方政府通過對私人部門給予一定期限內的補貼，來確保PPP模式的參與者能得到合理的投資回報率。根據世界銀行的調查，在現有PPP項目中，私人部門收入的39%來自政府協議支付，34%來自用戶付費，23%來自稅收優惠等各類政府補貼。可見PPP項目大部分收入還是來自政府，但將資產負債表的債務轉化成損益表和現金流量表的支出，拉長義務期限，一定程度上解決期限錯配問題。

（四）【PPP模式】未來現金流具有可預測性

PPP項目未來現金流具有可預測性，利於相關融資工具的定價。從通過「14穗熱電債」融資的廣州市電廠垃圾焚燒發電項目和汕頭市濱海新城項目的實施來看，PPP項目前期需要公私部門的協調溝通，構建完整的合同體系明確各自的分工，例如汕頭市濱海新城項目中政府主要提供資源、政策和操作合法性的支持，還有行政事業上的配合，而項目的籌資、規劃、建設、運營則由企業完成；同時還要形成詳細的項目規劃並預測未來經營收入，例如廣州市電廠垃圾焚燒發電項目預計2016年2季度達到投產狀態，經營期內達產年收入2.60億元。在此基礎上，企業通過發行項目債或者其他形式籌措資金，繼而完成項目的建設和運營。由於PPP模式前期需要進行細致的公私部門的協調和項目規劃，未來現金流可控，從而使得PPP項目的相關融資定價較為透明。

（五）【PPP模式】的推廣對債券市場的影響

一方面有利於減輕地方政府債務壓力，使存量城投債風險維持在可控范圍之內；另一方面會給債券市場提供新的主流品種，而且具有明顯投資價值。PPP模式推廣能夠減輕地方政府債務壓力，使得地方政府債務的增量需求減少；此外，PPP模式的推廣給予了債務不被劃入政府債務范疇的城投平台較好的轉型機會，從而能夠讓失去政府隱性擔保的城投平台的債務風險平滑過渡，不至於短期失控。由於發行需求巨大，PPP模式下的項目收益債無疑會成為債券市場新的投資品種，這些項目具有明確特許經營權轉讓、穩定的現金流及必要的政府補貼，債券發行的主要特徵是「項目導向」，發行主體的信用資質不會是影響債券定價的決定性因素。此外，由於項目收益債的發債主體也並非地方政府，其發行利率將會明顯高於地方政府債，而項目的屬性決定了債券還款來源非常穩定，風險相對可控，具有明顯投資價值。

資料參考：http://www.wealth-tsinghua.cn/static-pages/ppp/ppp.htm

『叄』 醫院ppp模式成功案例

醫院ppp模式成功案例

國內醫院ppp模式成功案例有哪幾個?下面是我為大家收集的關於醫院ppp模式成功案例以及分析，希望能夠幫到您!

北京新世紀兒童醫院ppp項目

合作背景：北京兒童醫院是國內首批公立兒童醫院，同時也是全亞洲最大的專科類兒童醫院，日均門診人流量8000人次，患者人數眾多，始終無法滿足不同層次的病患的需求，正是基於此，院方決定引入PPP模式，於2006年與北京新世紀兒童醫院建立合作關系，在此情景下，北京新世紀兒童醫院應運而生。

PPP合作優勢：採用PPP合作模式，能夠同時為兩家醫院帶來諸多的效益，合作之後最大的改變即是兩家醫院的資源得到了充分的利用，能夠更好的服務於不同的患者層次。

PPP模式實施概況：新成立的新世紀兒童醫院，經過了詳細的企業運營模式數據分析，對於MR、CT這種大型的設備，只有5%的有非常特殊的疾病的病患才會使用到，因此，新世紀兒童醫院成立之初便進行資源共享：由新世紀兒童醫院購買使用北京兒童醫院的設備及服務，同時，北京兒童醫院的醫生專家到新世紀兒童醫院坐診巡診，並統一由新世紀兒童醫院進行管理。通過這種模式，新世紀兒童醫院能夠使用北京兒童醫院的醫療設備的服務，避免了在利用率低的大型設備上的過大投入，直接降低了醫院的運營成本。相應的是，北京兒童醫院的醫生也能借鑒新世紀兒童醫院的管理經驗，更好的服務患兒。

對於民營醫院來說，獲取醫療資源，一直是自身的一個瓶頸。民營醫院勢單力薄，屬於弱小群體，在醫療領域發展上會受到諸多限制。通過和北京兒童醫院的合作，新世紀兒童醫院通過購買服務的這種方式，替代了購買傳統的醫療設備。既充分的利用了北京兒童醫院閑置的資源，同時又節省了自身的運營成本。

反過來，對於北京兒童醫院來說，自身可以提供給本院醫生的晉升和學習機會有限，新世紀兒童醫院作為美國兒童醫院協會唯一的亞洲會員，可以為北京兒童醫院的醫生、護士和臨床醫學人員提供比較先進的醫學理念和管理經驗，同時可以了解國際上的先進的服務理念，雙方實現了優勢互補，達到了雙贏的效果。

從合作效果來看，目前北京新世紀兒童醫院已經成為我國首家依照國際醫療標准建立運營的兒童專科醫院，擁有國際頂尖的醫療專家和護理團隊，為0至18歲的新生兒、嬰幼兒、學齡兒童及青少年提供現代化、全方位、高品質的綜合醫療服務。

鳳凰醫療ppp項目

合作背景：鳳凰醫療與國家安全生產監督管理總局(以下稱“安監總局”)以及中信信託簽訂合作共建框架協議， 共同成立合營公司“中安康醫療產業投資(北京)有限公司”(以下稱中安康 )。在前期合作期間，中安康將對安監總局下屬的煤炭總醫院和石龍醫院進行資產改制。另一方面，鳳凰醫療於2013年11月份在香港成功上市，2014年下半年開始，便陸續發布了若干合作項目。除了與安監總局的合作外，還包括對門頭溝區婦幼保健院的託管、京煤集團總醫院的改制以及與河北省保定市達成的合作共建協議。

PPP模式實施概況：ROT模式，即重組-運營-移交。採取政府購買服務，醫院重組重構的模式。通過共同成立新的項目公司(合營或獨資)，並通過該公司進行合作共建任務，這是鳳凰醫療進入PPP的通用模式。鳳凰醫療、安監總局、中信信託這三家共同成立的中安康，在這一模式之中，計劃注冊資本人民幣10億元，三方持股比分別為35%、40%和25%。安監總局以煤炭總醫院資產值的90%，來完成合營公司的注資;而鳳凰醫療和中信信託對合營公司進行現金注資。

鳳凰醫療從託管醫院之初，就取得了良好的發展。截止2014年，鳳凰醫療旗下擁有健宮醫院以及按照IOT模式(投資-營運-移交)運營管理的10家綜合醫院、1家中醫院和28家社區診所。2014年9月，鳳凰醫療又與門頭溝區政府達成IOT協議，對該區的婦幼保健院進行託管。從這些數據可以看出，隨著鳳凰醫療ROT和IOT模式在實際PPP項目中的運用，醫療託管類的PPP項目的發展勢頭會越來越好。

昆明市兒童醫院PPP項目

合作背景：昆明市兒童醫院的前身是1920年英國教會創立的“惠滇醫院”，昆明市政府於1950年開始接管，1958年後，改建命名為昆明市兒童醫院。改制前是雲南省唯一一家針對兒童的綜合性專科醫院，醫院床位數336張，在職人員522人。

由於床位數量偏少以及醫院規模不大。隨著病患的日益增多，醫院已無力支撐昆明市兒童的就醫需求，在2005年初，醫院就開始謀劃建設新的醫院。2008年，昆明市政府將兒童醫院南市區新院建設納入昆明市“十一五”發展規劃和重點建設項目，並向社會公開尋求建設合作夥伴，至此，PPP模式合作的大門即向社會資本打開。2012年4月，經過多次的協商和談判，昆明市衛生局和華潤醫療集團簽訂了昆明市兒童醫院股份制合作協議，雙方共同注冊成立華潤昆明兒童醫院有限公司，合資經營華潤昆明兒童醫院。

PPP模式實施概況：華潤醫療集團於2011年10月成立，主要業務范圍包括醫院投資與運營、醫療器械、融資租賃。華潤醫療集團隸屬於華潤(集團)有限公司，其母公司華潤集團是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業集團，2003年歸屬國務院國有資產監督管理委員會直接管理。

PPP合作優勢：華潤醫療集團參與兒童醫院改制的動因主要是為了獲得投資收益，通過對醫院的長時間的運營來收回自身的投資成本。昆明市兒童醫院成功應用了PPP模式之後，完成了經營風險的轉移，打破了原有體制的束縛，在特需服務、薪酬分配方面取得了明顯成效。

PPP模式實施概況：醫院在前期設計中已經充分考慮了醫院的病患主要是以兒童為主，因此在理念上就主要按照“以人為本、兒童至上”的設計原則，全院實行現代化建設。其主要包括自動化的程度、數字化的程度和人性化的程度。新院在自動化方面，實現了樓宇的通風系統、給排水系統、電梯系統、智能照明系統等建設。在數字化建設方面，醫院完成了HIS系統和PACS系統的融合、建立了LIS系統、醫療一卡通信息收費系統等。在人性化方面，醫院樓宇設計充分考慮了兒童的基本特點，設計了許多“兒童化”的基本設施和服務。此外，新院大樓打破了傳統醫院嚴肅冰冷的氛圍，旨在為兒童營造快樂就醫的環境。

在運行行機制方面，新院建立了VIP服務。在未來，醫院將通過協同產業，從流通中節省成本，比如醫療設備、葯品耗材的采購，公司可以成立單獨的財務中心、流通中心，替代現有的供應商。

汕尾市三家醫院與中信醫療合作PPP項目

合作背景：汕尾市坐落於廣東省東南部，是全國首批對外開放口岸之一。然而，從建院以來，汕尾市公立醫院就深受醫院起點低、基礎差及資金短缺等問題的困擾。根據2013年的統計，汕尾市每千人口床位數為2.37張，遠落後於全省3.55張的平均水平;聘用的高級職稱人數僅有349人，占執業醫師7.3%，在全省21個地級市中處於末尾。即使是當地最好的醫院，汕尾市人民醫院也只有500張開放床位、38個臨床科室，凈資產僅幾千萬，規模和總體水平可能還不及該市的縣級公立醫院，隨著日益增長的醫療服務需求，醫院的就醫環境不能充分滿足。加之汕尾市公共財政水平很低，無法對公立醫院進行大規模的財政補貼，因此，汕尾市市政府急切的希望能夠通過引進社會資本來突破醫院發展的瓶頸。

PPP合作優勢：汕尾市政府將醫院現有資產和醫療資源與中信醫療集團的醫療資源、資金注入等進行合作重組，包括資產重組、業務整合、人員融合等，最重要的一點即保留醫院的非營利性事業單位性質不變，這也是PPP作為新模式最為核心的突破。

PPP模式實施概況：汕尾市政府與中信醫療簽訂合同，中信醫療將用三到五年時間，通過自身的醫療管理經驗和能力，對汕尾市的三家公立醫院進行整體改制。預計到2016年前，中信醫療就能將汕尾市人民醫院建設管理成為知名的三級綜合醫院，重點打造的科室有：心血管內外科、神經內科、骨科、外科、腎內科等，使之成為全市優勢學科。對於 汕尾市婦幼保健院，中信醫療將按照二級甲等婦幼保健院標准對其進行配套建設，重點打造婦科、產科、新生兒科等。汕尾市第三人民醫院是精神病專科醫院，目前為待建狀態。

對於所託管的三家醫院，中信醫療對它們進行了相應的潛在風險分析，認為風險是可控的。依託中信集團的金融優勢，能從產業運作、資本運作層面上，化解資金壓力。中信醫療將藉助中信集團的金融優勢，採取產業運作、資本運作的“雙輪驅動”，滿足資金需求;同時也對回報周期有所預判。人力方面，中信醫療將把集團掌握的人才資源整合起來，逐步導入醫院，尤其要建立專業運營團隊，將現代企業管理制度植入公立醫院原有體制中。

目前PPP模式在醫療行業的應用，逐漸步入主流，醫改政策也在繼續鼓勵這種極具挑戰性的改革方式。而社會資本，尤其是實力雄厚的醫療投資集團，例如中大鼎和，在這一領域展現出了足夠的毅力和持續的熱情，雖然這些探索在全國醫療衛生的龐大領域內仍顯零星瑣碎，但在整個醫院制度改革領域，特別是進入2015年以來，卻正逐漸匯聚成一種強勁的發展新趨勢。

醫療PPP典型案例

PPP模式：管理權在公立，民營醫院失去了主導權

案例：

汕頭潮南民生醫院： 汕頭潮南民生醫院是一家經衛生部門批准成立的中外合資醫院，資金方面由香港企業家吳鎮明先生為主要資金來源，於2006年2月5日正式營業。該醫院是按照三級甲等醫院的標准進行配置和設計建設的，病床數量1000張。是潮南、潮陽規模最大、設備較先進、技術實力雄厚的醫院。汕頭潮南民生醫院運營模式是先由汕頭大學醫學院第一附屬醫院進行託管。

汕頭潮南民生醫院經過了5年的託管運營，在2011年，雙方合作迎來進一步的高潮，引進汕頭潮南區政府作為合作的第三方，於是，PPP合作模式正式展開。引入區政府作為合作的第三方的一個重要的意義在於：在省市上進行醫院等級評審活動和創”三甲“的過程中，突破由於政策導致的政策瓶頸。具體表現在公立醫院對民營醫院提供人力資源支撐的政策問題，潮南民生醫院在醫生資源這一塊相對比較缺乏，很希望能夠引進汕大第一附屬醫院這類公立醫院的醫師資源，但是由於政策原因，無法有效的共享這類資源。此外，因為是民營醫院的頭銜，同時也無法享有公立醫院的一些優惠政策和同等待遇。這嚴重製約了汕頭潮南民生醫院的發展。這在一定程度上，促成了醫療PPP模式的試水和區政府作為合作方的引入。作為醫院自身來講，引入政府作為合作的第三方，有利於政策方面給予醫院更多的、更強大的力量支持，切實解決醫院在發展中的政策瓶頸。作為政府部門來講，當地醫院的良好發展，能夠為更多的病患解決醫療問題，提升政府的公信力。

點評：

根據相關報道，汕頭潮南民生醫院在先託管、後PPP的，先民營、後公立的合作模式下，其醫院整體的運營情況更加的平衡，剛進行PPP的頭年，便輕松的實現了運營和收支的平衡。從第三年開始，醫院的業務量一直排在汕頭市衛生系統的第四位(前面三位都是大型的公立醫院)。到第五個年頭，醫院的整體業務量年均增長率近50%，短短的時間，就已經具備了成為一家三級醫院的規模和實力，單看醫院運營方面，對於投資方來說，這是一個良好的經營局面。與同樣是在2006年開始營業，同樣經過了十年運營的北京新世紀兒童醫院相比，汕頭潮南民生醫院已經和它不可同日而語了。十年前的同一個起點，但是十年後，一個已經騰飛，一個似乎還是在原地踏步，安於現狀。從民營醫院的投資方來看，潮南民生醫院在先託管，後PPP的模式下，將管理權拱手轉讓，自身的運營能力並未進行復制，徒具其表，缺少靈魂性的東西。因此，民營醫院想要更好的發展，絕不可輕易的將醫院的運營管理權託付給其他機構。

非典型PPP模式

案例：

仁濟醫療:上海仁濟醫療於2003年在上海成立，成立之初就被譽為是社會資本成功辦醫並且成功運行的.典型樣本，下面已經有投資、託管的二級醫院20多家。仁濟醫療的核心競爭力，是其股東之一為上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院。仁濟醫院從上海開埠後就開始建立，是當地的第一所西醫醫院，到現在已經有了170多年的醫學歷史，在近代醫學方面有著極高的造詣，在長江三角地區的醫療市場中，占據著重要的角色。仁濟醫療在其運營的前10年間，主要做的是醫院的託管：第一類、絕大部分託管對象，是公立醫院;第二類、即是社會資本投資的醫院。從2011年開始，仁濟醫療就開始進行直接投資的探索，其主要的業務發展方向就是自投自建的產權醫院，原來的託管業務被維系在一旁。到了2015年1月，仁濟醫療自建了新的醫院4家，2家開業，另外2家正在籌建。

醫院的自投自建，最大的一個問題就是前期需要巨大資金和成本的投入，為了打開出路，仁濟醫療開始通過嘗試與政府進行深入的合作，即非典型性的PPP合作模式，在這種模式下，仁濟醫療主要負責投資醫院，政府負責給予仁濟醫療相應的支持和扶持，政府可以進行多方面的支持：比如土地價格的優惠，政策的放寬，政府作擔保等等手段把成本降下來;在運營之初，政府把采購所得的訂單給予仁濟醫療，購買仁濟醫療的醫院服務;並且將它與管轄內的公立醫院同等對待。政府給予的這些支持，可以在很大的程度上保障仁濟醫療能夠在社會辦醫上很快走上正軌。

點評：

仁濟醫療之所以取得成功，其很重要的一點即：選擇了投入和風險都比較小的輕資產模式，通過醫院託管來介入醫療行業。託管雖然在起步階段是一個比較好的起步方式，但覺不應該成為一個社會資本紛紛效仿的模式，畢竟託管只是管家，雖然在管理措施執行的時候會有所優惠，但是作為乙方，很難去改變甲方的固有的東西，並且託管模式也是一種契約式的模式，合同到期之後，是否能夠繼續的進行續約，這個問題很不確定。從社會資本的長遠來看，建立產權明確的產權醫院，由前期的輕資產模式，到後期的重資產模式，這是一個民營醫院發展的好的態勢，也是目前很多社會資本想通過PPP模式來轉型的重要途徑。

而仁濟醫療做的精細和可以學習的地方，其基於託管模式的豐富經驗，這是其它想要做託管醫院不能比擬的，在自投自建醫院的時候，它們會盡力開發政府的有效資源，來減輕初期的投資壓力，使得它們的起步不會低於公立醫院，仁濟醫院的非典型的PPP模式，還是值得新建的民營醫院學習和借鑒

『肆』 有沒有關於PPP項目相關的官方機構組織的培訓啊

中國投資協會項目投融資專委會決定舉辦PPP項目系列培訓、研討活動。

嘉賓專及專家

1、中國投資協會相關領屬導

2、中國城鎮化促進會相關領導

3、國家開發銀行研究院相關領導

4、國家發改委及有關部門專家

咨詢電話：010-58423768

報名傳真：010-68349098

E-mail：[email protected]

『伍』 PPP咨詢服務機構需要什麼資質

目前國內PPP項目並不會對咨詢機構提出具備工程咨詢資質的要求。如財政部PPP中心、河南省PPP中心，吉林省PPP中心，福建省PPP中心等，都沒有對咨詢機構設置資質要求，而是更加註重咨詢機構在商務、財務、法律、風險控制方面的專業能力和同類項目的咨詢業績。
顯而易見，作為全國在PPP領域探索的典型，江蘇在PPP項目第二批專業咨詢服務機構庫名單的選擇上的「方法論」已有了根本性變化。
根據《江蘇省關於推進政府與社會資本合作（PPP）模式有關問題的通知》（蘇財金〔2014〕85號）、《江蘇省PPP項目首批專業咨詢服務機構庫名單公布》（蘇財金〔2014〕77號）等相關規定，均沒有對PPP咨詢服務明確規定資質要求。
多位從事PPP研究的人士建議，江蘇在第一批咨詢機構評選中也沒有這個資格條件，應保持要求的一致性，因為相關法律政策是嚴禁設置不合理條件排斥投標人的。
根據《中華人民共和國招標投標法實施條例》第三十二條規定：「招標人不得以不合理的條件限制、排斥潛在投標人或者投標人。」因此，在相關法律法規沒有要求的情況下，不設置資質要求是合法合規的。

『陸』 哪個行業吃香!一個項目咨詢費就近百萬

最近隨著東方園林等相關企業新聞頻發，PPP這個行業再次進入了人們的視野。

所謂PPP，即政府和社會資本合作的投資模式。一個PPP項目投資額從千萬元到上百億元不等，而這些項目的咨詢費也成了「螃蟹腿上的肉」：看著分量很少，實則豐腴味美。

PPP咨詢機構人才門檻高

PPP項目咨詢費由誰來承擔？一位社會資本方人士說，按規定由政府部門來承擔。這個「公家」飯碗端起來也並不容易。

什麼樣的人才能夠為投資額千萬甚至上百億的項目來編制方案？記者從業內多家咨詢機構了解到，PPP咨詢機構招聘門檻較高，應屆生多為985/211學校畢業。

一家北京的PPP咨詢機構總經理說，「近年來我們的招聘門檻沒有太大改變，我們是非常注重人才的，整體員工以985院校為主，而總監團隊一半畢業於清華北大，此外，在各地的辦事處，浙大、西安交大的畢業生也比較多。」

值得關注的是，自去年底以來，PPP進入整改規范期，上千個項目被清理退庫，多位接受采訪的專家表示，PPP的理性發展對咨詢行業從業者提出了更高的要求。

丁伯康認為，從2017下半年，PPP進入理性發展階段以後，對項目採用PPP的適用性及規范程度要求越來越嚴格，項目屬性向准經營性及經營性項目轉移，未來對醫療、養老、教育、環保等短板項目支持力度可能會加大。這樣對第三方機構及人員要求也就越來越高，招聘門檻也一定會越來越高。

來源：網易新聞

『柒』 政府PPP項目管理機構的主要任務有哪些

項目管理機構的主要任務集中八個方面,這八方面任務分別為：
開發項目儲備池，保障項目可行性，使項目獲得市場認可，保障項目落地實施，管理項目合同，管控項目風險，解決項目過程中的爭議或糾紛，實施合理有效的監管與考核。
1.開發項目儲備池
政府PPP項目管理機構的任務是根據地方經濟發展狀況、社會發展需求、自然資源稟賦等開發出一系列項目，形成PPP項目池供進一步論證和選擇。開發項目的基本要求是有效地將PPP項目開發與政府頂層設計緊密地聯系起來，並能夠解決或滿足地方社會經濟發展過程中的公共服務等需求。換句話說，PPP項目最好能夠符合地方戰略發展意圖或滿足地方社會經濟發展的迫切需求。
2.保障項目可行性
在PPP項目管理中，第二項重要任務是進行全面充分的項目可行性研究。PPP項目的可行性研究將決定著項目能否成功實施。可行性論證應該包括的關鍵內容有法律法規和政策可行性、對社會和環境的影響、技術可行性、商業和財務可行性等方面。因為PPP項目全生命周期長和復雜度高等特點，沒有進行充分論證的項目在實施過程中可能存在著諸多或重大隱患。
3.使項目獲得市場認可
PPP項目通常資金需求量大，復雜程度高，所以項目管理機構不僅要保證項目的可行性，而且還要與市場進行有效的溝通和交流。良性的溝通和交流是PPP項目執行中非常重要的工作，但通常被忽視。PPP項目的落地實施需要社會資本和技術的支持。項目管理機構的工作焦點要將前期項目論證結果通過合適的方法和渠道，向市場公開發布，與市場進行良性互動。這樣既保證了項目的公開與透明，同時也可以提升項目對社會資本的吸引力。從項目的識別與開發到正式招標，項目管理機構要邀請社會資本積極參與和支持，不斷地獲得市場反饋，進而修改和完善項目商業計劃。一方面，項目管理機構通過與市場的不斷溝通，可以保證項目的可行性和實用性；一方面，項目管理機構通過溝通激發廣泛的投資興趣和熱情，為項目的招標奠定堅實基礎。
4.保障項目落地實施
在完成上述基礎工作後，項目管理機構的工作要轉移到項目招標、
合同談判和最終協議的簽署上來。為了保障項目落地實施，項目管理機構既要對整個招投標流程進行合理設計和優化，又要與潛在的意向投資者進行充分信息溝通和交流，確保其理解項目招標說明書和項目合同的具體要求，以保障有效投標比率。保障一定的投標比率即可以為項目融資營造有利的競爭氛圍，也可以在一定程度上迫使項目承包方加快項目融資和資金到位速度，或獲得其他有利的條件。
5.管理項目合同
在項目進入實施階段後，項目管理機構的主要工作任務轉向對項目合同執行情況的監督和管理，以保障項目最終輸出滿足公共服務需求，滿足政府頂層設計意圖，達成戰略發展目標。項目的合同管理分為兩個部分，即項目的施工建設階段和項目服務遞交階段。在這兩個階段的合同管理過程中，PPP項目工作中心需要確保合同執行過程與協議本身不出現巨大的偏差；在必要的情況下，果斷採取適宜的措施予以糾正。
6.管控項目風險
項目風險的管控是政府PPP項目監管機構重中之重的任務。在項目開發和論證階段，項目監管機構就要將項目實施和後期運營過程中潛在風險予以識別，並進行科學的分析和論證，制定相應的風險管控措施或設計風險管理體系，以保障項目的順利實施和運營。除此之外，能否制定出合理的風險分配機制是項目對社會資本是否具有一定的吸引力，或能否獲得較多社會資本青睞的先決條件。風險在政府公共部門和社會資本之間的合理分配將影響市場對風險的評估定價，直接影響著項目的財務可行性和融資成本，即對社會資本的吸引力。
7.解決項目過程中的爭議與糾紛
項目執行過程中出現爭議與分歧在所難免。項目監管機構要將這種爭議或分歧所帶來的危害程度盡可能地降到可容忍和接受的范圍內，以保障項目整體規劃、實施的質量、進度和績效。在項目尚未正式開工前，爭議的解決主要通過與利益相關方多頻次、高質量的溝通來保障，使項目各方對項目的理解達成一致，減少項目後期分歧發生的概率；在項目執行後期，主要通過合同事先約定的條件和程序來疏導和管理項目的分歧，以保障項目執行的穩定和持續性。
8.實施合理有效的監管考核
PPP項目采購的是公共服務，而非傳統意義上的基礎設施資產。項目最終所移交的資產質量和狀態有效地保證了公共服務質量和水準才是PPP項目的目標所在。為了保障項目最終服務采購的質量、水準和運營效果，項目管理機構必須在項目整個周期中實施有效的監管與考核。在項目開發前期，項目管理機構必須對最終輸出的服務質量和水準做出詳盡的表述和清晰的定義，以保障監管和考核有據可依；在建設施工期間，監管重點要放在對項目進度和質量的監督與認證上；在項目服務正式遞交階段，項目管理機構要對項目服務方所提供服務的質量、水準和價格變化等進行持續監督和考核。對於項目服務方所提供服務質量、水準和價格變化等考核，項目管理機構可通過設置有效的績效考核指標體系（KPI）來保障和制約項目輸入和輸出環節。這個環節的工作才是PPP項目的意義所在，其直接關繫到PPP項目的成敗。監管不到位可能給政府和地區帶來重大社會和經濟影響。

『捌』 公私合作模式培訓手冊包含哪些內容

一、背景
在2014年3月份舉辦的政府和社會資本合作（PPP）培訓班上，財政部王保安副部長指出：「要抓緊開展全方位、多層次的培訓。要使財政部門和企業的相關人員熟悉PPP的運作模式與管理要點，更好地在實踐中運用PPP模式。」
但由於我國PPP模式推廣尚處於起步階段，相關資料較少，不成體系，不利於開展系統化的培訓工作。目前有組織編制了《公私合作（PPP）模式培訓手冊》（下稱《手冊》），藉助本《手冊》，可以快速而全面地熟悉PPP模式的基礎知識、政策體系、發展經驗、操作實踐、法律框架、實施流程和相關案例等。
《手冊》分為四篇，每一篇下面分為若干章節，分別闡述相關方面的問題：
第一篇為環境概述篇。主要內容包括PPP模式的基本概念、發展回顧和發展政經環境，建立起PPP模式的基本認識；
第二篇為模式研究篇。主要內容包括PPP模式的分類和選擇、PPP合同的分類和優劣勢、PPP項目的一般實施流程、PPP模式的SWOT分析、潛在風險分析與防範措施、最後介紹PPP模式推廣的動態；
第三篇為典型案例篇。分別選取了軌道交通領域、水務領域和垃圾處理領域的PPP典型案例進行深入剖析；
第四篇為項目指引篇。選取了北京市、廣州市和杭州市，對這三個城市的PPP模式推廣實施方案和推廣項目進行闡述，希望對其他城市或者是想進入這些城市進行PPP項目投資的企業起到借鑒和指引的作用。
二、公私合作（PPP）模式培訓手冊目錄
第一篇 環境概述篇
第一章 基本概念
第一節 公私合作（PPP）定義
一、廣義PPP定義
二、狹義PPP定義
第二節 公私合作（PPP）模式特點
一、PPP的三大特徵
（一）夥伴關系
（二）利益共享
（三）風險共擔
二、PPP模式的實質
三、PPP模式優勢
四、PPP模式門檻
五、PPP項目適應性
六、PPP項目收益保障
七、PPP項目風險分擔機制
第二章 PPP發展回顧與環境
第一節 PPP模式發展回顧
一、起源
二、成熟
三、推廣
第二節 發達經濟體PPP開展情況
一、加拿大
二、英國
三、美國
四、法國
五、比荷盧聯盟
六、澳大利亞
第三節 PPP模式發展政經環境
一、PPP模式制度環境
二、地方政府債務分析
（一）債務規模結構
（二）債務主體構成
（三）債務用途結構
第二篇 模式研究篇
第三章 PPP模式選擇方法論
第一節 PPP模式分類
一、融資性質
（一）建造、運營、移交（BOT）
（二）民間主動融資（PFI）
（三）建造、擁有、運營、移交（BOOT）
（四）建造、移交（BT）
（五）建設、移交、運營（BTO）
（六）重構、運營、移交（ROT）
（七）設計建造（DB）
（八）設計、建造、融資及經營（DB-FO）
（九）建造、擁有、運營（BOO）
（十）購買、建造及營運（BBO）
（十一）只投資
二、非融資性質
（一）作業外包
（二）運營與維護合同（O&M）
（三）移交、運營、移交（TOT）
三、股權/產權轉讓
四、合資合作
第二節 PPP應用領域
第三節 PPP運作模式選擇
一、現有基礎設施
二、擴建和改造現有基礎設施
三、新建基礎設施
第四節 不同領域化債模式的選擇
一、市政建設
二、土地收儲
三、交通運輸設施建設
四、保障性住房
五、教科文衛
六、農林水利建設
七、生態建設和環境保護
八、工業和能源
九、其他領域
第五節 PPP模式選擇注意事項
一、選擇直接效益相對好的項目
二、提供靈活的政策和有力度的激勵措施
三、將一部分BT模式的項目轉為BOT
四、積極探索狹義PPP概念下的SPV形式
五、加強PPP項目的監督管理
第四章 PPP合同
第一節 PPP合同概述
一、合同基本類型
二、合同選擇原則
第二節 PPP合同優劣勢分析
一、服務合同
（一）基本概念
（二）潛在優勢
（三）潛在劣勢
二、管理合同
（一）基本概念
（二）合同結構
（三）潛在優勢
（四）潛在劣勢
三、承租合同或租賃合同
（一）基本概念
（二）合同結構
（三）潛在優勢
（四）潛在劣勢
四、特許權
（一）基本概念
（二）合同結構
（三）潛在優勢
（四）潛在劣勢
五、BOT和類似安排
（一）基本概念
（二）合同結構
（三）潛在優勢
（四）潛在劣勢
六、合資企業
（一）基本概念
（二）合同結構
（三）潛在優勢
（四）潛在劣勢
七、混合安排
第五章 PPP項目實施
第一節 PPP項目實施流程圖示
第二節 PPP項目實施流程剖析
一、收集潛在投標方的意見反饋
（一）競標會議
（二）招標文件協商
二、公告和資格預審
（一）資格預審必要性
（二）資格預審文件
三、定義采購流程
（一）非應標建議書或直接談判
（二）競爭性談判
（三）競爭性投標
四、定義評標流程
（一）初步入圍結果
（二）技術和商務評估
五、一攬子投標
（一）投標邀請
（二）投標者指引
（三）投標數據表
（四）合同草稿
（五）表格和流程樣本
六、合同關鍵要素
七、談判與合同生效
八、主要實施事項
第六章 PPP模式SWOT和風險分析
第一節 企業參與PPP項目的SWOT分析
一、優勢分析（Strengths）
（一）優勢
（二）對應於優勢的措施建議
二、劣勢（Weakness）
（一）劣勢
（二）對應於劣勢的措施建議
三、機會（Opportunity）
（一）機會
（二）對應於機會的措施建議
四、威脅（Threat）
（一）威脅
（二）對應於威脅的措施建議
第二節 PPP模式主要風險分析
一、主要風險
二、風險承擔機制
（一）發揮稟賦優勢
（二）風險收益匹配
（三）做到量力而行
三、風險防範原則
（一）風險分類承擔
（二）做好前期評估調查
（三）談判確定風險分擔比例
（四）多種方式降低融資風險
（五）轉移不可抗力風險