⑴ 關於人力資源管理方面的案例分析
要應聘人數至少1000人，
合理規劃應該是，本年度可以加班加點趕工或者是派遣出去讓別的公司代勞。招聘不能急於一時，特別是有經驗的人，不但要培訓，還要適應公司環境和業務流程，所以應該慢慢招攬培養。
⑵ 人力資源管理案例分析
人力資源分很多個階段，
其中
招聘階段， 是傳達工作招聘信息，宣傳崗位和收集應聘員工簡歷的階段。
僱傭階段， 是HR分析應聘人員簡歷並結合招聘時映像通知面試並錄取的階段。這一階段應該對員工的簡歷，尤其是工作背景進行調查。（打電話給以前employer了解該員工的一切表現情況）然後才能錄取。面試也可要求做一些道德方面的測試。大部分行業不允許問員工是否坐過牢，這會構成歧視罪，這是違法的。當然員工檔案登記，一定要復印身份證和家庭住址。這樣以備追訴。
從有人動用大型設備幫忙來看，公司缺乏個人職責規范。也就是HR招聘的第二步 job analysis沒寫明白，誰有權動用設備是很關鍵的。 沒有職責的人是不允許動用的。
門衛的問題，同樣是job analysis沒寫清楚，到底門衛要做什麼事，負什麼責。這應該會同保安部門，管理部門，HR共同討論門衛的職責，具體來說就是討論怎麼做才能確保安全，並記錄入檔。這也是Job analysis的一部分（針對門衛工作）
政府機構推舉： 但簡歷上留下時間空白，HR應該問明原因，要求員工說明去向，並查證。
開計程車：依據中國國情，開計程車必須要掛靠公司的，除非黑車（社會陰暗面）。那麼可以要求員工提供公司名字，電話號碼。一定能查到記錄的。他們每開一天都要交份的，那天工作，那天不工作掛靠公司很清楚。
（建議你打車的時候嘴巴甜點，可能司機師傅會給你講很多行規）
HR挨罵很正常，最難的是跟工會打交道。HR應該規范自己僱傭過程，一視同仁的招聘，按正規步驟來，同時通報老闆審核步驟，下次就不會被罰錢了。
這次被罰，是漏了簡歷審計這一環。同時門衛的職責方面也有疏漏。有一定責任。
⑶ 如何做人力資源管理案例分析
案例分析：西門子公司的人力資源開發
一、背景資料：
西門子公司是一家擁有40萬名員工，以電子、電器為主產品的高科技跨國公司，迄今為止已整整定完了150年的發展歷程。據有關人士調查結果表明，歐洲的企業平均壽命通常都在20年～40年之間，許許多多的競爭者在國際工商業大舞台上來去匆匆，轉瞬即逝，起落無跡。那麼，西門子公司為什麼能夠一改故轍，不僅成功地走出了一條長盛不衰之路，而且在強手如林、競爭劇烈的今天仍然保持著一股強勁的發展勢頭，令世人所數矚目呢?這個問題的確耐人尋味，發人深思。
目前西門子公司已在世界上190多個國家和地區設立了代表處，經濟全球化戰略已經實現。西門子公司在50多個國家建有400多個生產廠家，僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業40多家，投資額已超過10億美元，西門子公司還設有投資公司l 000多家，業務擴展到能源、交通、信息、醫療、家電等15個大的商務領域，1996年度訂單額已達1000多億馬克。
二、案例內容：
第四級別：基礎管理教程
培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員
培訓目的：讓參與者准備好進行初級管理工作
培訓內容：綜合項目的完成、質量及生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及 團隊行為、有效的交流和網路化
培訓日程：與工作同步的一年培訓、為期5天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次
第三級別：高級管理教程
培訓對象：負責核心流程或多項職能的管理人員
培訓目的：開發參與者的企業家潛能
培訓內容：公司管理方法，業務拓展及市場發展策略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文化間的交流、改革管理、企業家行為及責任感
培訓日程：與工作同步的18個月培訓，為期5天的研討會兩次
第二級別：總體管理教程
培訓對象：必須具備下列條件之一者
（1）管理業務或項目並對其業績全權負責者；
（2）負責全球性、地區性的服務者；
（3）至少負責兩個職能部門者；
（4）在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員
培訓目的：塑造領導能力
培訓內容：企業價值，前景與公司業績之間的相互關系，高級戰略管理技術、知識管理、識別全球趨勢、調整公司業務、管理全球性合作
培訓日程：與工作同步的兩年培訓；每次為期6天的研討會兩次
第一級別：西門子執行教程
培訓對象：已經或者有可能擔任重要職位的管理人員
培訓目的：提高領導能力
培訓內容：根據參與者的情況特別安排
培訓日程：根據需要靈活掌握
西門子的培訓內容根據管理學知識和公司業務的需要而制定，隨著二者的發展變化，培訓內容需要不斷更新。
通過參加西門子管理教程培訓，正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國文化學習中受益，在公司員工間建立了密切的內部網路聯系，增強了企業和員工的競爭力，達到了開發員工管理潛能、培養公司管理人才的目的。
西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域，為公司儲備了大量的生產、技術和管理人才，不斷增強員工的知識、技能、管理能力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。
三、案例分析：
（1）西門子的人才培訓體系的特點：培訓形式多樣化，有新員工培訓、大學精英培訓和在職員工培訓。培訓的內容根據管理學知識和公司業務的需要而制定，隨著二者的發展變化培訓內容不斷更新。
（2）西門子的員工在職培訓的意義和特點：在世界性競爭日益激烈的市場上，在不斷變動的商務活動中，人是最重要的力量，知識和技術必需不斷更新換代，才能適應商業環境。西門子公司的在職培訓，不斷增強了員工的知識、技能、管理能力，從而提高公司整體競爭力，成為西門子不敗的重要保證。
（3）西門子的人力資源開發方式對中國企業的借鑒意義：
1.人事部門地位高、有權威:各層的人事主管都是領導班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會的董事。
2.實施「愛發談話制度:愛發談話是西門子公司實行的一項人事制度，主題是「發展、促進、贊許，德文縮寫是EFA。 在西門子公司40萬員工中，有26000名是高級管理者，實行年薪制，其餘一律按工資稅章表領取工資。「愛發談話的對象是實行年薪制的各領域高級管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發談話由職員、上司、主持人三方參加。職員，即26000名高級管理者；上司，即談話對象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。
3.大力開發國際化經營人才:西門子公司的業務幾乎覆蓋了整個世界。經濟一體化和經營國際化程度之高都是其他企業不可及的。西門子公司的戰略是：把西門子公司的發展融入所在國的經濟發展之中。為此，公司作出規定，選拔領導幹部必須具有1至3年的國外工作經驗，而且把外語以及對所在國家文化狀況的了解作為重要條件。
你看看行不行！！
⑷ 誰會人力資源管理案例分析：五月花公司的培訓。急啊
1、缺點：培訓地點不合適，可以在現場工作中進行。培訓方法簡單，可以由學員討論產品質量控制是否可以降低次品；培訓與實際質量控制不能結合。培訓缺乏組織。
2、培訓需要應該由學員和幹部共同討論決定；
3、研討班、拓展等
⑸ 人力資源案例分析
問題
①與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低於市場水平。
②對一般員工而言，由於該公司基礎管理薄弱，現行的技術等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。
③對中級管理人員而言，由於該公司現行的職務等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現。
④對高級管理人員而言，除對"我的薪資反映了我的崗位特點"外，動他們的積極性。
建議
①通過市場調查，掌握同行業同類崗位三類人員薪資水平的相關信息。根據對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或達到市場同類企業薪資水平。
②加強企業的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統的分析和評價，為薪資制度體現崗位的工作價值提供依據。
③確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內部和對個人的公平公正性。
④由於該公司屬於製造加工型企業，為了提高生產效率，保證產品質量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，採用組合型薪資制度。
⑤在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員現行職能工資制度進行必要的調整，實行寬泛薪資結構，以體現中級管理人員工作的特點。
⑥公司高層管理人員應當在改革現行中級管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。
⑹ 人力資源管理案例分析
一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別: 1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。 2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」...... 二,現代人力資源管理的職能: 現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。 把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那麼各層次的職能為: 1,人員甄選 確認企業長期經營所需的人員特製，建立HR預測工具 設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃 招聘工作管理、人員面試等 2,績效評估 決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工 設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具 績效考評的組織實施、資料的收集、匯總、分析、反饋 3,員工發展 規劃企業未來主要骨乾的發展計劃，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑 涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展 提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯 4,薪資福利 薪資與企業長期戰略結合 設計資福利制度 調薪、核薪、發薪及日常福利
⑺ 人力資源管理案例分析題
（1）馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。
五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況；一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量；五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬於低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現的需要是高級需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要佔支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發展後，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
（2）案例中的小李，對原公司感到滿意，並且「銷售額一直呈現上升勢頭」，工作積極性強，是因為「不僅工資高，而且採用的是固定工資制，令他不用擔心傭金少了丟人」，這是因為原工作在安全上給了他滿足；
但當他安全的需要得到滿足後，更重要的是需要得到尊重和自我實現，而不僅僅是安全的穩定的待遇。新公司「多勞多得」可以極好地滿足小李自我實現的需要，因此小李選擇跳槽。
⑻ 人力資源管理案例分析 十萬火急 希望能得到幫助
1、這樣打擊員工的積極性，臨時招募來的員工的忠誠度低，工作熱情低，不利於發揮自身真實實力以及工作熱情低下。
從實際情況來看，久而久之該公司信譽度低下後，即使開出高薪也很難繼續吸引員工。
從企業管理方面來看，這樣的企業難以形成員工對於企業的向心力，難以延續原有企業文化，容易使得人才流失，難以長期發展。一個不存在創新的企業肯定不存在發展。而且，對於銷售部門來說，不斷的對於人員的更換容易造成管理上的困難和困惑，而且對於上下游的合作商來說，不斷對於銷售人員的更換容易使其失去對該企業的信心。這樣按照長期來看，絕對對於企業發展有百害而無一利。
2 不能，從勞動合同的角度上來看，大多數人對於短期不穩定合同招聘信心不大，而使用長期可續簽合同的話，解聘時候則有一個違約金的問題。所以光從表面上來看，其實成本就沒有節約下來。
而從長期來看，不斷對於人員的更換更是一種成本上的浪費，企業需要多花很多人力成本來進行員工的培訓來更新員工的教育和培養，因為如果沒有教育的過程，那麼員工勢必是低效的（這是一家化工企業，對於專業營銷知識的要求勢必不低）。如果不斷進行反復的員工培養，那麼人工成本將遠遠超出預想。
⑼ 有關人力資源管理的案例分析
京泰鋼管需要處理的：
1.張岩辭職
2.提拔新的員工
⑽ 求企業人力資源管理案例 及 案例分析
給您提供一個人力資源管理其中一個模塊—人員招聘與配置的案例分析吧：
上海通用汽車有限公司(SCM)是上海汽車工業(集團)總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產企業，是迄今為止我國最大的中美合資企業之一。
SGM的目標是成為國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。一流的企業需要一流的員工隊伍。因此，如何建設一支高素質的員工隊伍，是中美合作雙方都十分關心的首要問題。同時SCM的發展遠景和目標定位也註定其對員工素質的高要求：不僅具備優良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔到高素質的員工來配置到各個崗位，對SGM來說無疑是一個重大的挑戰。
一、「以人為本」的公開招聘策略
「不是控制，而是提供服務」，這是SGM人力資源部職能的特點，也是與傳統人事部門職能的顯著區別。
首先，根據公司發展的戰略和宗旨，確立把傳遞「以人為本」 的理念作為招聘的指導思想。SGM在招聘員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應聘者和公司雙向需求的吻合。應聘者必須認同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心，安全，團隊合作，誠信正直，不斷改進與創新。同時，公司也充分考慮應聘者自我發展與自我實現的高層次價值實現的需求，盡量為員工的發展提供良好的機會和條件。
其次，根據公司的發展計劃和生產建設進度，制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結構、各部門崗位的實際需求出發，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經理、骨幹工程師、行政部門管理人員和各專業工程師、工段長的第一層次的招聘計劃；1998 年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產人員的招聘工作與拉動式生產計劃同步進行。
其次，根據「一流企業，需要一流員工隊伍」的公司發展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。並根據崗位的層次和性質，有針對性地選擇不同新聞媒體發布招聘信息，採取利用媒介和人才市場為主的自行招聘與委託招募相結合的方式。
再次，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規范化、程序化、科學化的人員評估原則。並出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓，借鑒美國GM 公司及公司已有的「精益生產」樣板模式，設計出具有SCM特點的「人員評估方案」，明確各類崗位對人員素質的要求。
最後，建立人才信息庫，統一設計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表等。
兩年來，公司先後收到50000多封應聘者的來信，最多一天曾收到700多封信，收發室只能用籮筐收集。這些信來自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。為了准確及時處理這些信件，SCM建立了人才信息系統，並開通了應聘查詢熱線。成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對SGM人員招聘策略成功與否的最好檢驗。
二、嚴格規范的評估錄用程序
1998年2月7日到上海科學會堂參加SGM招聘專場的人士無不感慨：「上海通用招聘人才門檻高!」那天，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進入二樓的面試台，由用人部門同應聘者進行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經初步面試合格後進人評估的僅有百餘人，最後正式錄用的只有幾十人。
1．錄用人員必須經過評估
這是SGM招聘工作流程中最重要的一個環節，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業、一流產品需要的高素質員工，借鑒通用公司位於德國和美國一些工廠採用人員評估中心來招聘員工的經驗，結合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構之一。整個評估中心設有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過專門培訓，評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
2．標准化、程序化的評估模式
SCM的整個評估活動完全按標准化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業面試、體檢、背景調查和審批錄用九個程序和環節。每個程序和環節都有標准化的運作規范和科學化的選拔方法。其中筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，並進一步獲取信息，其中專業面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法，如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導慾望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，來評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優孰劣，涇渭分明。
3．兩個關系的權衡
SCM的人員甄選模式，特別是其理論依據與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內的心理測驗相比，更注重以下兩個關系的比較與權衡：
(1)個性品質與工作技能的關系。公司認為，高素質的員工必須具備優秀的個性品質與良好的工作技能。前者是經過長期教育、環境熏陶和遺傳因素影響的結果，它包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等；後者是通過職業培訓、經驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等。兩者互為因果；但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關注其個性品質。
(2)過去經歷與將來發展的關系。無數事實證明：一個人在以往經歷中，如何對待成功與失敗的態度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經歷中所表現出的行為，能夠預測和判斷其未來的發展。
SCM正是依據上述兩個簡明實用的理論、經驗和崗位要求，來選擇科學的評估方法，確定評估的主要行為指標，來取捨應聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應聘者已進入第八道程序，經背景調查卻發現其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事，當對其進行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬於個人品質問題，個人品質問題會影響其今後的發展，最後經大家共同討論一致決定對其不予錄用。
4．堅持「中缺勿濫」的原則
為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息後，發現符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經評估，遺憾的是結果一個人都不合格。對此，中外雙方部門經理肯定地說：「對這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。」評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內錄用的200名員工隨機抽樣調查了其中的75名員工，將其招聘評估的結果與半年的績效評估結果作了一個比較分析，發現當時的評估結果與現實考核結果基本一致，一致率達84％左右，這證明人員評估中心的評估有著較高的信度和效度。
希望上述資料對您有所幫助！