營銷效能分析

1. 廣告主如何在場景營銷時代優選高ROI媒體

消費升級時代，競爭愈發激烈，消費個性化尤為明顯，海量的信息與海量的消費需求讓營銷環境的不確定性越來越大，這就要求品牌方主動出擊，針對現實場景中的需求進行主動傳播。

眼下還剩不到十天的時間雙十二就要來了，緊接著又是雙旦、新春佳節這一連串的營銷節點，這對廣告主來說是沖刺業績的最後階段，那如何在場景營銷時代實現2017年KPI終極指標?

ADHUB鈞雲科技認為，在移動用戶碎片化的即時場景下，廣告主之間的競爭也轉向場景競爭。廣告主只有基於精準的碎片化場景定位和用戶數據分析，以高ROI移動媒體為傳播載體，為用戶提供符合其需求的產品和服務，從而有效吸引用戶注意力，實現品牌傳播與推廣。

所以，優選高ROI移動媒體就成為廣告主制定媒介策略的關鍵一環，而衡量移動媒體是否為優選媒體需要看重以下三個要素：

一、用戶價值

用戶價值是一切營銷的起點和終點。從根本上講，場景營銷的核心是要滿足用戶在特定場景下的「即時」需求，為用戶創造「即時」價值，以此為基點，為廣告主提供特定場景下的營銷解決方案，從而為廣告主創造價值。

而擁有高質量受眾群體的移動媒體是廣告主進行廣告投放的理想傳播介質。ADHUB創始人及CEO聶子堯表示，移動媒體的用戶價值可根據流量匹配度和流量規模兩個維度進行區分。高流量匹配度，高流量規模的移動媒體，可稱之為「頭部媒體」，此類媒體可以通過篩選對流量進行細分與適配;高流量匹配度，低流量規模的移動媒體，可稱之為「小而美」媒體，此類媒體特點是有非常明確的目標客戶群，便於廣告主聚焦性投放廣告。

為迎合廣告主在雙十二年終營銷季的場景營銷需求，ADHUB專門推出「首屆移動互聯網廣告聯盟雙十二年終流量大促」活動，將頭部媒體和小而美媒體打包組合，推出「流量鉅惠套餐包」、「個性化定製套餐包」等多種套餐形式，幫助廣告主廣告投放實現品效合一，促使用戶價值最大化。

二、場景適配性

移動互聯網時代，傳播的本質是對場景的感知和信息適配性，所以場景適配是移動媒體服務的核心目標。「要真正實現場景適配，要依託大數據、移動設備、移動媒體、感測器及定位系統」，聶子堯提到。

ADHUB採用智能演算法、數據挖掘及多重定向技術，深度洞悉雙十二年底營銷環境，將用戶、廣告內容、場景及品牌傳播理念進行匹配，有效對接雙邊需求和媒體資源，以此來實現移動廣告程序化場景營銷。比如通過LBS定位技術，獲取用戶歷史地理位置，根據用戶經常出入的場合，判斷用戶需求;根據用戶在移動搜索引擎、社交APP、購物APP對於某一類相關產品的搜索行為，判斷用戶屬性及需求。

三、互動溝通效能

移動場景營銷中，用戶角色一方面是移動媒體用戶，另一方面是廣告主產品的消費者。用戶的日常消費場景是場景營銷的核心，移動媒體對於廣告主的品牌效能，可以從媒體的傳播效能和消費驅動效能兩方面去考量。根據艾瑞《2017中國移動用戶洞察報告》顯示，62%的90後願意進一步關注廣告信息，並願意將其分享;其中43%的人會通過移動搜索引擎關注相關信息，40%的人會進一步關注所看到的品牌/產品;44%的用戶會和其他人談論或分享廣告信息。所以，移動媒體作為流量入口，可以滿足用戶的實時需求，實現所見即所得，通過移動廣告引發二次傳播還能產生廣告主所期待的連續效應。

「而廣告創意及需求相關性很大程度決定移動廣告轉化效果，也會影響廣告與用戶產生互動溝通的效果，」聶子堯說道，ADHUB目前廣告創意素材庫可根據同一廣告適配多種廣告創意素材。廣告形式支持業內所有現存廣告形式的技術支持，包括原生信息流、深度激勵、開屏/插屏廣告、視頻廣告等其他展示類廣告形式，能滿足用戶的個性化需求。

2. 什麼是效能型營銷

效能型銷售
這種模式的銷售過程環節比較多，拜訪的復雜程度也比較高。比如工業回用品、各類解決方案或答者是大型的設備，類似產品或者相關服務的銷售過程，總體來看有四個特點：
1、 采購方一般為政府、企業或是社會組織，而很少是個人或家庭，即便是個人或家庭用品也是昂貴的耐用品；
2、 客戶決策過程比較復雜，並且非純粹的個人決策，許多都需要內部醞釀和招標過程才能最終決定購買；
3、 產品或解決方案的價值都相對較高，對采購方來講都十分重要，絕非低值易耗或可隨意采購的產品；
4、 一個訂單，無論大小，其銷售過程都比較復雜，銷售周期比較長，對售前、售中和售後的要求較高，往往需要公司兩個甚至更多的部門與銷售部密切配合，才能得到客戶的最終認可從而實現銷售；具有以上大部分特點的銷售過程，我一般把他們稱之為以「效能」為導向的銷售。

3. 如何提升網點效能

隨著銀行業競爭的不斷加劇，加快機構網點建設，擴大網點輻射能力已成為銀行佔領市場、做大做強、提高競爭力的戰略措施，那麼如何提升新建網點效能，著眼全局，使新建網點盡快產生效益，在競爭激烈的市場中分得一杯羹，進而拉動全局，我認為應該著重做好以下幾點：
一、做足內功，打牢基礎。
新建網點，就像蓋新房子，基礎很重要，基礎打的好，就能在市場中經得住風雨，在強手如林的競爭中立於不敗之地，因此，新建網點不應是急於上場征戰，而是眼睛向內，做足內功。
一是搭好班子。俗話說「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，商場如戰場，領導班子是一個組織的核心、靈魂，領導班子團結合作，有做為、敢於擔當，那麼，這個組織肯定是出色的，否則，如果領導者無所作為，固步自封，那麼，整個團隊也不會有戰鬥力。因此，對於新建網點來說，選擇帶頭人很重要。
二是定好目標策略。由於是新建網點，一切從零開始，要起好步、定好位，因此，新建網點要根據當地經濟發展狀況、支柱產業及人文環境，制定符合自身實際的發展目標及發展策略，將市場佔比做為關鍵發展指標，眼睛要隨時盯住的應是當地市場份額，而不只是具體的業務增長數據。
三是帶好隊伍。事業成功與否的關鍵是人，是員工，根據新建網點年輕員工較多的特點，要著力培養員工的責任意識、服務意識和競爭意識，從業務素質和服務技能兩方面打造素質、技能過硬的客戶經理、綜合櫃員兩支隊伍，為客戶營銷和服務打好人力資源基礎。
二、狠抓服務，樹立形象。
隨著銀行業務國際化及利率市場化改革的不斷深入，銀行業賴以生存和發展的高利差時代不會維持長久，銀行業即將走入薄利多銷的時代，服務水平、品牌效應、外部形象將成為其可持續發展的關鍵因素，尤其對於新建網點來說，給客戶的第一印象至關重要。
一是高標准，建設全能網點。為盡快打入市場，站穩腳跟，新建網點標准要高，硬體設施功能要齊全、先進，服務標准要規范、統一，業務品種要成熟、多樣，讓客戶一進入網點就有耳目一新、快樂享受的感覺。
二是高效率，提供快捷服務。隨著現代生活節奏的不斷加快，客戶對服務的要求不僅僅是質量，更注重效率，去銀行辦理業務等待時間過長不時為社會所詬病，因此，要通過優化業務流程，強化櫃員技能，確保在較短的時間內，為客戶提供高質、快捷的服務。
三是靠特色，打造銀行品牌。現代營銷學告訴我們，客戶的口碑是最好的廣告，在眾多的銀行、眾多的銀行業務產品中，客戶能夠記住的，就是人無我有、人有我優的特色服務，因此，對於新建網點來說，一開始就要確定一、兩個產品或服務，比如出國金融服務、貿易融資等，強力推動，將產品做出特色、做出品牌，以此樹立網點良好的口碑形象。
三、科學考核，策略營銷。
在做好基礎工作的同時，要想將新建網點業務做大做強，在競爭激烈的市場中分得一杯羹，進而不斷擴大自己的市場份額，還必須走出去，深入研究市場、研究同業、研究客戶，向市場爭份額，向同業取經驗，向客戶要業務，科學考核，策略營銷。
一是研究市場，制定實用有效的市場營銷策略。面對日新月異、調整震盪的金融市場，我們應該靜下心來，通過深入分析研究當地的經濟發展，市場環境，同業情況，支柱產業，政策導向，居民的生活、消費習慣等，制定符合新建網點實際的市場營銷策略，尋找業務產品切入點，將爭取客戶開戶做為首要目標，解決客戶實際問題，逐步擴大市場份額。
二是研究同業，建立科學合理的績效考核辦法。俗話說，「知已知彼，百戰不殆」，近年來，中小銀行異軍突起，業務發展迅猛，與其科學合理的績效考核辦法是分不開的，新建網點，沒有業務存量、沒有歷史包附、沒有遺留問題，完全可以研究借鑒中小銀行績效考核辦法，從客戶營銷、業務操作、事後維護三個階段進行登記考核，實行客戶維護終身制，實現穩定、連續的業績登記考核制度，這樣，時刻把握同業動向，實現「將同業的金融存量看做自已的增量」的目標。
三是研究客戶，巧用產品，借勢營銷。做為市場經濟主體的客戶，在其運行中有著多種多樣的需求，做為銀行，就要深入研究這些需求，拿出適銷對路的產品，反應要迅速，應用要及時，巧用產品，扎扎實實做好產品下沉工作，滿足不同客戶的各種需要，達到銀企共贏；同時，要注意加強與地方政府及職能部門的溝通與協作，廣種人脈，利用各種人脈資源，借勢營銷。

4. 效能型營銷行業有那些

效能型與效率型銷售模式的不同及管理管制要點 2010-12-12 16:07:25| 分類： 銷售 | 標簽：銷售 效能型 客戶 效率 管理控制 |字型大小大
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效率與效能的說法，是借用了《管理學》中的兩個名詞，效率的原意是速度快動作精確；而效能的原意是達到了所期望的結果彼此有著非常明顯的區別，也有著截然不同的要求。

一、兩種銷售模式的區別
（一）效能型銷售
這種模式的銷售過程環節比較多，拜訪的復雜程度也比較高。比如工業用品、各類解決方案或者是大型的設備，類似產品或者相關服務的銷售過程，總體來看有四個特點：
1、 采購方一般為政府、企業或是社會組織，而很少是個人或家庭，即便是個人或家庭用品也是昂貴的耐用品；
2、 客戶決策過程比較復雜，並且非純粹的個人決策，許多都需要內部醞釀和招標過程才能最終決定購買；
3、 產品或解決方案的價值都相對較高，對采購方來講都十分重要，絕非低值易耗或可隨意采購的產品；
4、 一個訂單，無論大小，其銷售過程都比較復雜，銷售周期比較長，對售前、售中和售後的要求較高，往往需要公司兩個甚至更多的部門與銷售部密切配合，才能得到客戶的最終認可從而實現銷售；具有以上大部分特點的銷售過程，我一般把他們稱之為以「效能」為導向的銷售。
（二）效率型銷售
與效能型的銷售不同，效率為導向的銷售，其銷售過程相對比簡單，每個訂單的數額小但簽訂訂單的頻次較多，目標客戶數量大且分散，像食品、飲料、化妝品、個人壽險、手機、照相機、家用電器產品的銷售，都屬於效率型銷售，總體看來也有四個特點：
1、 最終采購方一般為個人或家庭；
2、 無論是組織采購還是個人家庭采購，其決策過程會非常快，並且基本上是純粹的個人決策，最多也就是家庭或組織的主要成員，進行一些簡單的協商決策；
3、 價值相對較低，對一般個人、家庭或組織來講，都是重復購買（如手機、家電），有的甚至是高頻度重復購買（如食品、化妝品）等產品；
4、 銷售過程相對簡單，以櫃台銷售或簡單的一對一銷售模式為主，通常在純粹銷售的過程中，不需要公司其他部門太多的支持。
二、不同銷售模式對管理風格的要求
（一）效率型銷售對管理風格的要求
1．注意控制整體過程
在管理控制效率型銷售隊伍的時候，需要控制的是全部的銷售過程。比如針對櫃台導購銷售，就要控制導購員的每一個銷售動作，包括如何與來到櫃台前的客戶打招呼、如何詢問顧客的個人情況、如何探詢顧客的需求、如何有效的進行產品展示、如何有效處理客戶異議、到最後的如何推動客戶購買、如何幫助客戶包裝、最後祝福客戶等環節，都要進行標准化的分析，然後在實際工作中強化控制。
2．注意銷售細節的固化
效率性銷售，要求業務代表盡量把每一個銷售動作都盡量固化，例如，櫃台導購員在探詢顧客需求時，需要將所應當問的五大類問題、八個提問的方式和十幾種常用問句都牢記在心（通過系統嚴格的訓練完全可以達到），最終要達到的要求就是：在面對客戶的時侯，基本不需要現場再組織語言。
對於效率型銷售，為什麼需要每一個業務推廣細節盡量熟記在心哪？因為這是效率型銷售的特點所決定的，由於效率型銷售的客戶數量都非常大，好的效率型的銷售員都是要靠完成訂單的數量足夠才可以達標。比如，在櫃台銷售的過程中，如果銷售進程中的細節固化得不夠，推銷語言沒有進入到售貨員的潛意識的話，每次在櫃檯面對客戶的時侯還需要調動很多思維和情緒去思考、去判斷、現場再去組織語言。。。那麼以一個售貨員一天上櫃台六小時計算，不出兩個小時，這個售貨員就已經身心疲憊了，就根本不可能以良好以上的水平，再去面對他另外四個小時的櫃台時間里所接觸的客戶，也就很難保持高的業績水平。
3． 注重團隊的積極氛圍
所謂注重團隊的積極氛圍，是指利用各種各樣的場合，利用各種互助的團隊游戲或高喊各種激勵性的口號，或是在銷售部的辦公室里，掛滿各種激勵性的標語、先進員工的照片和員工的決心書等，用以強化大家進取心的一系列管理動作。效率型的銷售隊伍，通過各種辦法塑造積極的團隊氛圍。其目的只有一個，就是要使大家的精神始終保持亢奮的狀態，因為銷售人員在這種亢奮的狀態下，才會漠視挫折，才能從容應對一天里，大量的、重復性的銷售活動。
4．注重內部競爭意識
注重內部競爭意識包括三個重要方面：
（1）強調末位淘汰。這個月做得不好，就要警告了，如果下個月還是做得不好，那就只有走人。
（2）強調業績競賽。雖然銷售人員數量並不多，但也要分成兩個小組，因為那樣才可以相互展開競賽——不僅組與組之間展開競賽，每個人跟自己、這個月跟上個月、以及今年與往年等等都要比一比。
（3）重將超額和模範。超出平均的業績，要享受超額的獎勵水平；還有設置各種銷售獎，比如月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、年度銷售冠軍等等。每項冠軍都有不同的令人羨慕的獎勵措施，以此來激勵銷售隊伍中的每一個成員向這些銷售模範學習。

典型案例：狂風烈火，打造泰康壽險精英團隊
1996年成立的泰康人壽保險，相對於平安、人保來講，當時算是後來者，但他們通過對銷售隊伍的強化鍛造，塑造出了一支精英團隊，實現了「後來者居上」的目標。
個人壽險的銷售，是典型且幾乎於殘酷的「效率型」銷售模式，要求一個業務員每天要面對盡量多的不同客戶，他們走街串巷，以職業化的微笑、語言、動作、舉止和推銷話術，面對各類人群。因此，泰康每一個針對銷售隊伍的管理舉措，無一不切中「效率」型銷售的管理要害。
每天的早會，雷打不動，特別是針對前半年處於生死期的新業務員；各式各樣的團隊口號，各式各樣的團隊激勵活 動，激勵大家的工作熱情，讓大家笑著出門。
晚上的夕會，大家傾心分享，談一天的感受，分析一天的得失，倒出一天的苦水，甚至讓大家哭著回家。
超額重獎，鼓勵收入的兩極分化，做得好的業務，一個月的個人所得稅是四位數；做得差的，無法維持生機，只得無奈而去。
系統的、強化的業務培訓，固化每一個業務細節，如何接近客戶、如何探詢客戶需求、如何介紹險種、如何處理異議。要求一定要按標准來做，並且必須過關，否則不準外出展業。
設計精細的管理表單，從出公司大門開始控制，直到一天拜訪結束，詳細了解每個業務的信息和過程，這些表格積累下來，為經理督促和輔導每一個業務員是提供著最強有力的基礎素材。
在系統的管理模式的配合下，泰康的業績一路上揚，迅速成為個人壽險市場上的佼佼者，他們「狂風烈火」般的管理模式，也被傳為佳話。
（二）效能型銷售對管理風格的要求
1．注重銷售過程中的關鍵點
管理控制效能型銷售模式的第一個側重點，就是注重銷售過程中的關鍵點。
以效能為導向的銷售模式，其銷售過程往往比較長，也比較復雜，控制銷售的全過程不太現實，所以應該把重點放在控制關鍵點上。
比如對於大型設備、工業用品或解決方案的銷售，只要控制到「了解客戶背景、有效的展示和引導客戶、如何建立與客戶的私人和公司級的信任、簽訂訂單、服務跟進中的關鍵點」這五個效能型銷售中的核心環節即可。而沒有必要去控制諸如：每次見客戶應當怎麼樣開場、應當怎樣與客戶寒暄、應當怎樣給客戶遞名片等細節。
2．注重發掘銷售代表的個性能力和創造力
第二個管理控制要點是注重激發銷售人員的個性能力和創造力。具體一些，就是對效能型銷售的業務代表，如果他有一些個人想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經理應該抱寬容的態度。
銷售經理在與效能型的團隊成員彼此溝通時也是一樣，要有平等的心態，這樣才能使他有創造力；如果用各種條條框框將手下的銷售人員完全限制住了，那麼有創造力的人要麼呆不住，要麼被管成了麻木盲從——「乾脆你怎麼說，我就怎麼辦」——這樣的銷售代表是很難做好效能型的銷售工作。
3．注重整體配合
第三個管理控制效能型銷售團隊的要點，就是要注重銷售隊伍的整體配合。即使一個人就能拿下一個單子，也要避免讓他孤軍作戰，必要的時候，技術或其他部門的銷售支持人員、和我們銷售經理一定要出面給予支持，三個角色，共同參與一個項目。這樣才便於管理控制項目的進程及售後工作，才能完美地拿下一個項目。
4．注重長線穩定的管理方式
第四個控制要點是注重長線和穩定的管理模式。在這一點上，有兩點需要注意：首先，效能型銷售模式的考核周期，要相對比較長，絕不能像效率型團隊那樣，一個月就下結論，對一個效能型的銷售人員，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪設計相對要比較高，以使業務員有一種穩定和長遠發展的感覺。如果「考核周期和底薪比例」這兩點控制不好的話，就很容易激發效能型銷售人員的短期行為，反而欲速則不達。

案例：外松內緊，實達大客戶銷售成績斐然
實達，在電腦行業是一個響亮的名字，但是其起家打天下的產品，是他的商用列印機和終端機，（終端機，是金融行業專用的一種設備，我們在銀行辦理存取款時，營業員所操作的「專用電腦」，就是終端機），並且目前仍然是實達持久創利的產品。
把幾百上千台列印機和終端，賣給「工農建中交」等幾大銀行，每次動則幾十萬甚至上千萬的訂單量，這是典型的效能型的銷售模式，但是實達做到了國內效能型銷售的佼佼者，我在1996年接觸實達的時候，所見到的已經是一個百煉成鋼的銷售隊伍了。
那麼這支銷售隊伍是如何通過管理控制打造出來的呢？實達的銷售隊伍管理和文化都有哪些特點呢？
首先是強調每個人的主觀能動性，實達非常強調每個銷售代表的主觀能動性，鼓勵每個銷售代表自己想辦法解決自己面臨的客戶問題，包括如何約見到客戶、如何有效的對客戶進行產品展示，如何建立與客戶的信任關系等等，都強調要自己開動腦筋，經理可以給你做拜訪示範，可以幫著你出主意，但最終取做得還是你自己，在實達的文化當中，很少有手把手教做業務的氛圍；
其次，鼓勵大家多往外跑，少在家停，多到客戶那裡去，公司很少關注銷售人員是否按時上下班，而是倡導大家在業務緊的時候，一定要能頂上勁，不能掉鏈子，至於在平時，更多的是鼓勵大家自己調配時間，自己調配項目的推進步調，自己調配與關鍵客戶的接觸進程。
實達對銷售隊伍的考核周期也比較長，最少的也有半年，在這期間里，每個分公司的銷售主任，都會給新業務員充分的鍛煉機會，不怕他們失敗，甚至鼓勵他們：「沒關系，搞不好有我」
效能型銷售一上戰場就必須委以重任，因此，選人非常重要，實達每一批銷售代表都要從社會或學校里精挑細選，並且再分到各個銷售分公司之前，還要進行系統的集訓，並通過培訓過程進一步觀察和選擇，以保證進人的質量，實達進人的原則一定是「寧缺勿濫」，但是一但進來，一定認真培養，推動其成才。
實達銷售隊伍中，管控最嚴的是客戶訂單意向的管理，某個銀行一旦有了采購的意向，銷售經理和整個團隊馬上就會警覺起來，那時你就會看到銷售部燈火通明，大家都在一塊出主意、想辦法、找突破點、打配合，遇到項目緊集或是關鍵的招投標會議，你看挑燈夜戰的，既有銷售、也有技術支持、甚至包括財務物流等部門的同事都在並肩戰斗。
實達這種表面松，核心緊的管理文化，造就了一批批IT行業效能型銷售的精英，到現在我都認為，就國內企業來講，實達做大客戶的業務隊伍是一流的，他們的主打產品在金融客戶中的佔有率，也一直是獨占鰲頭。

案例回顧：點評「陳經理的成功與失敗」
參照效率與效能的分類，以及針對性的管理控制要點，我們不難看出，前面案例中所談到的陳經理，為什麼在同一家公司，相同的管理模式，會有不同的管理效果，其原因就在於對銷售隊伍的管理風格把握失准；
在家用電腦銷售部，銷售人員每天基本重復相同的銷售動作，或是按照固定的程序巡查各個售點，或是給固定的代理商打電話聯絡，重復性的推薦機型、商討價格、催收回款等等，工作狀態較傾向於效率型的銷售模式，陳經理運用的也是其從個人壽險行業帶來的純粹的「效率型」的模式，因此，管理模式與銷售方式是基本相匹配的，並且陳經理的執行力非常強，因此促使家用電腦銷售部的業績快速增長；
但是到了商用電腦銷售部，每個銷售人員面臨各個行業不同的客戶群，客戶的采購個性各不相同，客戶的變數也在迅速增加，客戶決策的周期和復雜程度也都大大提高。
客戶群各不相同，客戶的決策周期變長、銷售過程復雜性也大大增加，商用電腦銷售，已經是典型的「效能」型的銷售模式，但是陳經理沒有改變，依然沿用「效率」型的管理模式強行對原來的管理進行整改，因此起到了相反的效果；
比如：降低底薪並且縮短考核期限，直接導致了大家急功近利的銷售行為，帶著這種急功近利的銷售意識，到了客戶哪裡必定是心裡「惴惴不安」但嘴上「大話連篇」，聰明的客戶肯定會有所察覺而產生抵觸心理，反而不利於銷售的完成；再有，強化對大家的管理控制力度，堅持開早夕會，不但沒有提升大家的工作效率，反而可能打亂了銷售人員的拜訪計劃，妨礙了銷售代表與客戶的溝通；（因為，效能型銷售所拜訪的對象，也是競爭對手的拜訪焦點，這些目標客戶每天都會被各企業的銷售代表包圍，他們大都會對銷售人員採取迴避或拒絕的態度，所以，銷售人員想要與目標客戶見一面都要煞費苦心，有時必須採取諸如「坐地泡、堵門口、憋家門、趕飯點」等方式才能有機會與目標客戶達成溝通），因此嚴格的早夕會，控制了大家的行為，也束縛了大家的行為，對銷售是明顯弊大於利的；
總之，是銷售隊伍的管理風格與銷售方式的匹配程度不同，最終導致了陳經理「一種管理風格但兩種管理效果」。

四、兩種銷售模式的共同特點
效率型銷售與效能型銷售，雖然有很多的區別，在對團隊的管理控制方向上，它們也有著不同的側重點，但是效率與效能在許多方面，還是相通的：
（一）最終目標一致
效率型銷售與效能型銷售的第一個共同點，就是兩者的最終目標都是一致的：都是為了促成銷售隊伍業績最大化，或者說是要實現客戶最完美的采購。
（二）目的都是要最造出最接近成功的團隊狀態
效率型銷售與效能型銷售的控制目的，都是要達到最接近目標的理想狀態。
什麼意思呢？以效率為導向的銷售模式，其嚴格管控的目的，是要求銷售人員每天有效地重復做銷售動作，因為「群體有效的重復正確動作」這個團隊狀態，離成功的目標最近；而以效能為導向銷售模式，則要求銷售人員每天都要創新，創意自己和公司的產品與客戶需求的對接點，自然創新這個點就離目標最近。
因此說，效率與效能的管理控制要達成的業務隊伍狀態，都是最接近成功的狀態。
（三）都盡力追求自成體系的成熟風格
成熟的管理風格有兩種，一個是「形整」，另一個是「神聚」。
所謂「形整」，指的是整個銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動作都非常整齊。這種風格往往是以效率為導向的銷售模式所追求的。
所謂「神聚」，則是指銷售部辦公室有些零亂，銷售人員看上去有些個色，好像缺乏一個章法，但其實每個人都很有創造力，每個人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實現銷售目標。以效能為導向的銷售模式更加適合這種風格。
「形整」也好，「神聚」也罷，兩者都是管理風格的成熟表現，而成熟的管理風格正是效能型銷售與效率型銷售都在追求的目標。
（四）效率與效能，你中有我、我中有你
就某一個具體的產品銷售而言，很難找到一個純粹效率或效能的模式，只是以某種模式為主而已。
比如個人壽險的銷售，雖然是典型的效率型，但在面對「個人大客戶」的時候，客戶的決策時間也會很長，決策過程也會出現反復，也就是在效率為主的模式中，也存在著效能的因素；
同樣，大型設備和配套工業用品的銷售，一般屬於效能型，但面對一些中小客戶的時候，哪個業務員跑得勤，哪個業務員拜訪的次數多，其取得理想業績的概率就高，而通過勤跑拜訪次數多而取得好的銷售業績，正是效率型銷售的特點。
因此，效率與效能，不能純粹的割裂，也不存在一種純粹的效率或效能型的模式，對於某一種產品來講，只是以某種模式為主而已。

5. 如何實現營銷管理效能化

一是要加強來營銷指導和幫扶。源加強直線管理者的指導作用，並不斷建立完善征詢基層機構及其人員意見、建議的常態機制。
二是要建立健全營銷工作規劃和執行記錄機制。逐步引導建立營銷人員「管理表格」機制，通過表格化來清晰記錄營銷人員及管理者的工作情況。
三是要建立客戶信息動態跟蹤機制。

6. 葯企營銷效能管理，SFE系統怎麼才不讓人討厭

長時間來，我一直對團隊這個概念抱有一種安全感和踏實感，總感覺到團隊應該給每位成員的是與我有著同樣感覺的一個組織，是寒冷時遮風擋雨的褶傘，是酷熱時蔭庇納涼的大樹。但經過多次的經歷與分析之後，我發現，許多的團隊並非是我們所想像中理想化了的東西。 很多時候，我們都已經把團隊這個詞和這個存在於身邊的組織過於的強大化和賦予高期望值了，以至於使在企業界對團隊力量的唏噓與追捧到了神乎其神的步了。 團隊畢竟由一個個單個的人組成，如果每個人的素質無法提高，那麼，團隊往往即使再如何發揮效力，其總和卻是無法達到你所期望高度的。就象我們所知道到的，如果平均每一個人可以拉動85公斤重的一個物體，那麼，對於一個由7個人組成的團隊，一共能夠拉動多少公斤重的東西？毫無疑問，你也許會很快的回答出應該是595公斤重的東西。原因是你運用的是協同作用原理：整體要比其個別部分的總和均等或偏大，事實果真如此嗎？實際上，並非如此。這7個人總共能拉動僅有450公斤重的物體。 也就是說，在一個團隊里，並不是每個人都會使出渾身的力量或解數去完成一項目標或任務的。那麼，對於管理著的團隊而言，能否將團隊中每個人的力量完全的發揮出來，手段是非常關鍵的，這其中就包括激勵。從另一方面也說明的另一個問題，管理一個團隊，如果這個團隊大到一個數萬人的企業集團，或許能夠將其管理好，但對於一個數十人的團隊組織卻未必能夠得心應手理順它。 一位朋友講了他的一段經歷：這位朋友以前在一個大型企業里擔任高層，管理著數百人。在充分發揮了他的管理才能後，工作業績與團隊效率都能夠得以不同程度的提升。但是他為了兌現自己的一個承諾，放棄了這個收入、待遇和地位都很優越的職位，去他答應過的一個以前曾經的領導（自己創業了）企業里幫忙。當他隻身投奔這位朋友而來時，這位領導兼朋友對他的到來表現出來很大的感激，同樣讓他在企業中擔任了高層，相當於營銷總監的職務，而不同的是他僅僅管理著數十人的一個團隊。 後來，在每次見到我之後，他都會向我訴苦，這個小團隊管理起來實在太累了，比我以前管理的數百人還麻煩和復雜。裡面的人素質差別大不說，團隊中的人際關系與人事情況以及風氣非常不好，這是他管理團隊最累的地方。這樣導致的結果就是團隊的績效很不盡如人意，既無法向他的領導朋友交待，也不能令團隊員工信服，更使他個人對自己的許多做法而感覺到很不滿意，更無法自我原諒，所以倍感苦悶。 這也就是管理上常說的「團隊惰性」，也就是指當個人的努力與別人的努力結合在一起時，他們工作起來就沒有分開來考慮那麼起勁。當人們在團隊裡面，他們的工作不能被明顯地區別開來，並且不容易評價，他們就會傾向於少花點力氣。如果加之團隊在風氣不正，人員素質參差不齊，缺乏必要的凝聚力與合理的激勵機制，就很容易導致團隊的績效不及個人績效，團隊的整體目標不明確，鬆散的狀態，使這種過程所預約的結果表現出來的，是不言而喻的低效能。 在遇到團隊管理上的瓶頸時，管理者往往對自己以往所採取的方式方法產生懷疑，有時哪怕是一些正確的做法，也會出現管理團隊上的錯覺。於是，團隊的管理越來越被動，最後幾乎是到了「邯鄲學步，笑失本步」的尷尬境地。在進行團隊管理時，引入正確的機制和合理的方法則顯得至關重要了。這使我想起了管理當中，許多人熟知的「分粥的故事」，講的是： 有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐-敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。 然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。 最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 同樣是七個人，在團隊中不同的分配製度，就會有不同的風氣。所以一個團隊如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴格的獎勤罰懶，如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。應當讓團隊中的每個成員清晰的去理解團隊是為完成一項共同目標而互相依靠和協作的，而不是以個人目標去自私的損壞團隊的目標，以團隊的目標作為打造高效能銷售團隊的重要保證。 探討有關團隊的管理與高效能的相關內容，最終的目的就是為了能夠實現團隊整體績效的提升，那麼高效能團隊從何而來呢？我們應該考慮哪此因素，通過何種管理方式法與手段來成功的打造出高效能團隊並發揮其作用呢？ 構建團隊統一的價值觀 要想發揮團隊核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團隊，就必須在團隊中建立統一的價值，也就是具體凝結為團隊中的理念和團隊精神（這里的團隊既可是小團隊，也可以是企業一樣的大團隊），實現的是價值共守、精神共通、情感共流、命運共擔。讓團隊中的每一位成員清楚明確團隊這些價值觀對每個人的影響，從而發揮團隊成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識的觀念，用希望別人對待自己的方式對待別人。 明確基於心目中的目標 高效能團隊的目標往往是「目標存於高遠」的。既對上級組織和領導負責，也會對下級做出表率。不論從橫向的還是縱向，團隊的目標都會使眾人矚目的。別人要看看你這個高效能團隊的目標是不是能夠名副其實，還是浪得虛名。 此時，對於團隊的管理，對於高效能團隊的打造，就要樹立明確的團隊目標，基於這個目標而不斷的努力。但在實現團隊目標時，也不要忽略團隊中個人業績目標和個人人生目標。這既是實現團隊目標的需要，也是對團隊中的每位成員負責任的一種表現。但是，這前提是個人目標必須服從於團隊目標。 勇於兌現承諾 高效能的團隊不斷的要勇於兌現承諾。不僅是團隊對公司的承諾，個人對團隊的承諾，公司對團隊和個人的承諾，也是個人對自己的承諾。這些承諾是相互的，不能隨便割裂的。如果對於團隊對個人的承諾不兌現，那麼就會出現團隊績效無法提高，成員沒有積極性；如果團隊對於企業的承諾無法兌現，同樣高效能團隊也只是個易碎的花瓶——起到的是擺設作用。如果團隊成員中，個人對個人的承諾無法兌現，又怎麼可能兌現團隊的承諾呢？ 這些承諾又都是在實現高效能團隊過程中必須要經歷的一個環節，要麼不要輕易承諾，要麼承諾了就一定要去勇於兌現，哪怕困難再大。 知識與技能的後天「充電」 無論是哪一種類型的團隊，要想成為一支能夠打硬仗，素質過人的高效能團隊，歸根結底還是要「打鐵還須自身硬」，不斷的給予自己充電學習，彌補知識與技能上的先天不足。對於營銷團隊而言，不但要深入了解公司產品、競爭者產品及相關產品專業知識，而且還要進行拜訪技能、銷售技能、客戶服務的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業務成交技能、營銷管理技能等等方面知識與技能的培訓、學習與充電。 對於經濟與社會迅猛發展的今天，衡量一個團隊中職業經理人真正能力與水平的不在於先天的學歷，而在於後天的知識與技能的後天「充電」。 積極參與加深信任 高效能團隊要求每一位團隊成員對團隊的每一項活動都表現出積極參與的態度與，團員間相互交往、信息共享的一種義務。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠對作決定的影響。 近而使信任也進一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團隊而工作；表現出你的才能得到開誠布公的發揮，在團隊中你是一個說到做到的人。這種團隊成員間的相互信任的加深並對團隊中的活動與決策等積極參與，就會使團隊在進行制定目標時精準，分解任務時表現出科學合理，解決問題時也會大大提高效率。 激勵團隊士氣 團隊的高效能不僅來自於共同認可的價值觀，更重要的是需要團隊成員用一種正確的態度去對待。而如何使團隊成員達成這種既能夠獨立高效的完成工作目標，也使團隊間的凝聚力得到強化，激勵團隊的士氣就是一種最有效的手段。 這使團隊成員能夠感受到團隊的高效能的取得，除了他們良好的人際關系能夠在一起度過的有效時間，耗費的精力而達到對成果的認知與共享及珍惜外，更使團隊成員切身的感受到外界的威脅，以及大規模的來自於各方面的壓力而隨時都會擊垮團隊這種警惕性，就必須有高昂的士氣做保障，而不斷的以波浪的去激勵這種團隊的士氣，則會使團隊中每位成員的潛力超常發揮，團隊的高效能和高業績也就是水到渠成不難的事了。 #2樓回目錄 銷售團隊管理：銷售總監如何培訓和管理新銷售員 營銷總監如何管理團隊 2015-10-29 16:57 所謂的新銷售員的融合就是使新招聘銷售員接受公司價值觀與行為模式的過程。這個過程始於應聘者正式到公司工作之前，而一直持續到他們完全為公司文化所同化。成功的融合不僅可以幫助應聘者和新銷售人員適應新工作，更為重要的是，它還能長期使銷售人員對工作更加投入和更加滿意。本文主要探討述銷售管理工作中，銷售總監如何管理銷售團隊和培訓新銷售員。 筆者在1995年應聘了一家企業，通知上班的第一天，參加了半天的產品介紹與公司政策，下午就被要求去拜訪客戶。筆者覺得這種公司很不安全，預計這家沒有前途，就拒絕了這家公司。現在看來這家公司不重視銷售員的融合，我國很多企業都是如此。很多企業朋友說，我們非常重視員工的融合，我們在招聘的時候就開始了融合，我們公司的理念是對新銷售員的教育始於第一分鍾的接觸，我們為他們提供公司宣傳資料與員工手冊。在正式錄用後，我們為他們提供入司入職培訓，之後把他們分配到用人部門。不錯，這些企業有新銷售員的融合，但是缺乏融合管理。其實，很多企

7. 本人市場營銷和客戶管理專業，優點:有責任心，細心，親和力強。不知有沒有緣分為你公司效力的。

你最好去專業的人才市場。這里畢竟不是招聘網站。

8. 營銷渠道的效能

營銷抄渠道在營銷過程中可創造以下三種效能： 即營銷渠道能夠實現商品所有權的轉移。
網路市場使營銷渠道的三種作用得到了進一步的加強。在時間和地點上，它使產需不一致的矛盾得到了較為有效的解決，消費者在家中能以最近的地點，以較快的時間獲得所需的商品。商家也能在較短的時間內，根據消費者的個性化需要進行生產、進貨，並在最近的地點、以最小的費用將貨物送到消費者手中。 （1）目標市場。
目標市場的狀況如何，是影響企業營銷渠道選擇的重要因素，是企業營銷渠道決策的主要依據之一。市場因素主要包括：目標市場范圍的大小及潛在需求量，市場的集中與分散程度，顧客的購買特點，市場競爭狀況等。
（2）商品因素。
由於各種商品的自然屬性、用途等不同，其採用的營銷渠道也不相同。主要包括：商品的性質，商品的時尚性，商品的標准化程度和服務，商品價值大小，商品市場壽命周期等。
（3）生產企業本身的條件。
主要包括：企業的生產、經營規模，企業的聲譽和形象，企業經營能力和管理經驗，企業控制渠道的程度等。
（4）環境因素等。

9. 如何讓銀行網點效能高起來

找准目標多開口，從小單做起，組合營銷
一、做足內功，打牢基礎。
新建網點，就像蓋新房子，基礎很重要，基礎打的好，就能在市場中經得住風雨，在強手如林的競爭中立於不敗之地，因此，新建網點不應是急於上場征戰，而是眼睛向內，做足內功。
一是搭好班子。俗話說「兵熊熊一個，將熊熊一窩」，商場如戰場，領導班子是一個組織的核心、靈魂，領導班子團結合作，有做為、敢於擔當，那麼，這個組織肯定是出色的，否則，如果領導者無所作為，固步自封，那麼，整個團隊也不會有戰鬥力。因此，對於新建網點來說，選擇帶頭人很重要。
二是定好目標策略。由於是新建網點，一切從零開始，要起好步、定好位，因此，新建網點要根據當地經濟發展狀況、支柱產業及人文環境，制定符合自身實際的發展目標及發展策略，將市場佔比做為關鍵發展指標，眼睛要隨時盯住的應是當地市場份額，而不只是具體的業務增長數據。
三是帶好隊伍。事業成功與否的關鍵是人，是員工，根據新建網點年輕員工較多的特點，要著力培養員工的責任意識、服務意識和競爭意識，從業務素質和服務技能兩方面打造素質、技能過硬的客戶經理、綜合櫃員兩支隊伍，為客戶營銷和服務打好人力資源基礎。
二、狠抓服務，樹立形象。
隨著銀行業務國際化及利率市場化改革的不斷深入，銀行業賴以生存和發展的高利差時代不會維持長久，銀行業即將走入薄利多銷的時代，服務水平、品牌效應、外部形象將成為其可持續發展的關鍵因素，尤其對於新建網點來說，給客戶的第一印象至關重要。
一是高標准，建設全能網點。為盡快打入市場，站穩腳跟，新建網點標准要高，硬體設施功能要齊全、先進，服務標准要規范、統一，業務品種要成熟、多樣，讓客戶一進入網點就有耳目一新、快樂享受的感覺。
二是高效率，提供快捷服務。隨著現代生活節奏的不斷加快，客戶對服務的要求不僅僅是質量，更注重效率，去銀行辦理業務等待時間過長不時為社會所詬病，因此，要通過優化業務流程，強化櫃員技能，確保在較短的時間內，為客戶提供高質、快捷的服務。
三是靠特色，打造銀行品牌。現代營銷學告訴我們，客戶的口碑是最好的廣告，在眾多的銀行、眾多的銀行業務產品中，客戶能夠記住的，就是人無我有、人有我優的特色服務，因此，對於新建網點來說，一開始就要確定一、兩個產品或服務，比如出國金融服務、貿易融資等，強力推動，將產品做出特色、做出品牌，以此樹立網點良好的口碑形象。
三、科學考核，策略營銷。
在做好基礎工作的同時，要想將新建網點業務做大做強，在競爭激烈的市場中分得一杯羹，進而不斷擴大自己的市場份額，還必須走出去，深入研究市場、研究同業、研究客戶，向市場爭份額，向同業取經驗，向客戶要業務，科學考核，策略營銷。
一是研究市場，制定實用有效的市場營銷策略。面對日新月異、調整震盪的金融市場，我們應該靜下心來，通過深入分析研究當地的經濟發展，市場環境，同業情況，支柱產業，政策導向，居民的生活、消費習慣等，制定符合新建網點實際的市場營銷策略，尋找業務產品切入點，將爭取客戶開戶做為首要目標，解決客戶實際問題，逐步擴大市場份額。