寶潔市場調查的啟示

A. 寶潔公司公共關系的經驗和教訓

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業績傑出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。1990年，公司銷售額為240億美元，利潤為16億美元。寶潔公司生產39個產品大類，其中許多都在市場上佔領先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin紙巾在美國排名第一；UtraPampers尿布在法國是最好的一次性尿布；在當時作為公司最大的國外市場的原西德，其產品如牙膏和絲織品柔軟劑在當地市場上也是銷售量最大的。公司總銷售額的40％都是來自美國本土以外的市場。

市場變化

然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有：

1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。

2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。

3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。

4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。

5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。

6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。

因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。

品牌管理創新

寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。

然而，盡管寶潔公司曾是行業權威，他們的自上而下的官僚式組織結構意味著為了得到總經理關於重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的"一頁紙的備注"（重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應該是什麼顏色）。這些耗費了品牌經理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷，品牌經理常常是與銷售、生產、市場調研與開發部門的同事們分開而單獨設立的。

事實上，寶潔總經理指出，公司的品牌管理制度是一個"狗拉雪橇"的方式，只有領頭的"狗"--品牌經理才能清楚地知道前方是什麼。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質的口味和偏好的消費者。然而，本世紀80年代中期，消費者市場的分割迫使寶潔組織結構有所改變。這些變化直接影響到品牌經理。例如，寶潔公司成立了業務項目小組，以使產品經理能參與決策，並分擔責任。項目小組方法實施的初期收到了良好的效果：一個項目小組開發出一種新風味的Pringles土豆片，並改變了廣告策略，不再強調包裝設計而是強調味道，結果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項目小組的監察有助於防止由於品牌管理制度造成的失誤。如Eimo品牌經理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發現這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規格。

1987年底，公司又一次實施了組織結調整，將寶潔的產品劃分為39個產品大類，設置一個新的職位"產品大類經理"。每個產品大類經理負責一種指定產品大類的所有品牌，品牌經理負責向產品大類經理報告工作，而產品大類經理則對他們各自的產品大類的盈虧負有完全的責任。例如產品大類經理決定很基本的JOYIVOYIAWN三個品牌洗碗液的包裝瓶的變化，在不影響產品大類前提下用生產成本較低的包裝瓶，以此縮減費用。從全局性考慮，產品大類經理還將幫助減少品牌經理相互之間的破壞性競爭。

例如，兩個洗滌劑品牌經理同時採用優惠券促銷活動，產品大類經理有權迅速及時地作出決策，並可將100萬美無公配給品牌經理們，使用一種稱為"交談卡片"的革新方式，通過此種交談而非傳統的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見的目的。正如，mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言："品牌經理並沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到必須對每個業務單位的組織結構進行裁員，以支持其各自的戰略。

除了產品大類經理外，公司還增設了一個新職位即"產品供給經理，產品供給經理將與諸如生產、工程、特流等其他職能部門的經理合作。一位品牌經理說："我們過去沒有和生產或銷售部門保持足夠的聯系，常常是去調研和詢問一些事情，若他們回答說不可以，我們只好說隨你們的便，怎麼做都成。另外，產品供給經理的出現也由於受到另一個事實的刺激，即寶潔分司在引進新產品和改良產品上總是慢於競爭對手。

例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。

結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。

銷售方法創新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。

例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。

實施全球化戰略

寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。

日本即是一個很好的市場選擇。日本作為當時世界第二大消費市場，就產品質量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔公司是用日語配音的純正美國話的商業廣告，嬰兒尿布本身也是根據美國人的喜好設計的，比起競爭對手的產品來說吸濕性也較差。寶潔公司錯誤地認為，其在美國很適用的營銷戰略同樣也能在日本成功。然而，在損失了上百萬美元之後，寶潔進行了廣泛的市場調研活動，接受了一些關於日本市場簡單卻又基本的教訓。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨後引入了一種吸水性更強的一次性尿布--Uta尿布，其設計目的是使嬰兒保持乾燥的狀態。由於日本家庭的櫃架的壁櫥的空間很小，寶潔還將其尿布改進得更薄，這樣就能裝在一個更小的盒子里出售，並要求在日本的任何經理必須學習日語、日本文化，與經銷商建立較密切的私人關系。同時，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出，因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司。

所有這些變化的結果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領先者，年銷售額很快達到10億美元的高峰。然而，如果公司應用了在拉丁美洲的經理們吸取教訓得出的經驗，在日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲，盡管文化差異和經濟、政治問題的存在，銷售仍然空破了10億美元。早在50年代，寶潔公司已認識到調整市場營銷戰略以適應墨西哥和其他拉丁美洲家的當地偏好的重要性。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中，並突出南美消費者偏好的低泡沫的特點。但同樣的產品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中或當地的小河中洗衣服，所以，希望有更多的泡沫。

因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。

另外，在比利時和歐洲其他地方，水中礦物質的含量也是美國的兩倍，布魯塞斯的寶潔實驗室就研製出軟化硬水的成分顧客的需求。汰漬產品開發項目小組的負責人約翰·克菜姆說?quot;我們從全世界收取意見和技術。據公司國際分部預計，消費品的開發將呈現越來越少的當地化趨勢。"寶潔公司全球化營銷戰略得到了回報；1990年，寶潔公司在美國之外的銷售總客達96億美元，而在1988年還僅是72。9億美元。

B. 寶潔公司怎樣體現以消費者為中心的營銷理念的

郵件群發一直很好的營銷推廣方式，下面是一米軟體的智能QQ郵件營銷系統，你可以內了解一下。

1、自動切容換IP登錄多賬戶發送 保證第三方發件郵箱系統發送成功率

2、自定義html格式發送，自動轉碼敏感內容 有效提高郵件的送達率和進箱率

3、多模式發送支持 可根據需要選擇smtp或http協議發送

4、隨機發件人,多內容模板隨機發送 盡可能保證每次發送信息都不一樣

C. 寶潔公司的成功之路是什麼

希望對你有所幫助
寶潔的品牌管理體系
寶潔獲得消費者忠誠的答案是兩點：第一，寶潔將企業的生存目標定位於消費者價值之上；第二，寶潔通過獨特的產品經理體制與優異的產品細分，成功做到了將消費者價值清晰地「量化」。

寶潔品牌戰略體系的指導思想是：如果某一個種類的市場還有空間，那麼最好那些「其他品牌」也是寶潔的品牌。

當我們說到消費者價值，無非是在強調兩個道理：

第一，我們說每個顧客心中都有一桿無形的秤，顧客會用從產品或服務中獲取的利益來評估價值。

第二，價值是一個完全「主觀性」或者說「個性化」的概念，這個概念的內涵是隨著人們對生存與生活價值判斷的改變而改變的，這就意味著企業只有從「人的需求」，而不是從「產品功能」出發，才會真正理解和把握消費者價值。

全世界很少有公司能做到像寶潔一樣，通過理解和把握消費者價值，將食品、紙品、葯品、洗條用品、肥皂、護膚、護發產品以及化妝品等300多個品牌，成功地暢銷於150個國家及地區。

寶潔是如何「精耕細作」建立起消費者價值體系，並最終獲得消費者忠誠的？答案在兩點：第一，寶潔將企業的生存目標定位於消費者價值之上。第二，寶潔通過獨特的產品經理體制與優異的產品細分，成功做到了將消費者價值清晰地「量化」。

這一切甚至上升到企業宗旨的地步。在寶潔的網站里，寶潔非常明確地向世人表明，寶潔公司成功歷史的關鍵在於對消費者的深入了解，以及不斷地開發具有突破性技術的新產品滿足消費者的需求。

事實上寶潔在消費者市場研究方面始終處於領先地位，目前大量的被廣為應用的市場調研技術都是寶潔開創的。早在1924年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司之一。寶潔發明的逐門逐戶訪問的「現場調查員」方式，至今仍然是商家了解消費者需求重要方法,寶潔是最早使用免費電話與消費者溝通的公司之一。

到今天，寶潔公司每年要通過各種市場調研工具和技術與全球多達700萬消費者進行交流。通過入戶訪問、觀察、舉辦消費者座談會、問卷調查、訪問商店、跟蹤調查系統、消費者信件以及接聽消費者電話等措施，寶潔建立起龐大的資料庫。寶潔非常清楚地要求，只有在明確的消費者事實和數據基礎上，市場部才能開始去創作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，產品開發部才能開始去開發領導潮流的新產品，銷售部也才能開始去制定滿足客戶需求的銷售計劃。

正是在這種對消費者價值有清楚了解的基礎上，寶潔構造了一套獨特的品牌戰略體系。這套體系的指導思想是：如果某一個種類的市場還有空間，那麼最好那些「其他品牌」也是寶潔的品牌。

寶潔的多品牌策略的目的非常清楚，就是使寶潔在各產業中擁有極高的市場佔有率，為了實現這一目標，寶潔建立了稱為「寶潔營銷秘訣」的兩大體系：以品牌為單元的產品經理體制與獨立品牌體系。

D. 寶潔公司簡介範文

寶潔公司建立於1837年，是全世界最大的日用消費品公司。其發展速度、規模之大，到如今，寶潔公司已成為中國最大的日用品消費公司。中國寶潔業務增長速度十分迅速。本文是寶潔公司的簡介 範文 ，僅供參考。

寶潔公司簡介範文篇一：

寶潔公司(Procter&Gamble)創立於1837年，是世界上規模最大、歷史最悠久的日用消費品公司。寶潔公司2001年全年銷售額達400億美元，在世界500強企業中名列前茅。公司全球雇員超過10萬人，在北美、拉美、歐洲、亞洲的80多個國家設有工廠及分公司，所經營的包括美容美發、婦幼保健、食品與飲料、紙品、家居護理、洗滌、醫葯等300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區。

一九八八年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業-廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資於中國市場的歷程。為了積極參與中國市場經濟的建設與發展，寶潔公司已陸續在廣州、北京、成都、天津等地設有十餘家合資、獨資企業。寶潔公司大中華區總部及主要生產基地均設在廣州。迄今為止，寶潔公司在中國的投資額已達10億美元以上。 十四年來，寶潔公司一貫奉行「生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活」的企業宗旨，在華生產出了眾多質量一流、家喻戶曉的產品，其中包括洗發護發產品，洗滌用品，婦女衛生用品及口腔保健用品等。自一九九三年起，寶潔公司連續八年成為全國輕工行業向國家上繳稅額最多的企業。僅去年一年，寶潔公司通過廣東省向國家上繳的稅收就達15億8千萬元，雄居廣東省利稅榜首。

寶潔公司在中國的發展一直受到了中國政府的極大關懷與支持。國務院朱釒容基先生曾先後於1998年及今年年初接見了寶潔公司董事長白波先生。黨和國家領導人李鵬、田紀雲、李鐵映等也曾分別參觀過寶潔公司位於廣州黃埔經濟開發區的生產廠，並給予了高度的評價。

多年來寶潔公司一貫恪守「取諸社會，用諸社會」的原則，做有高度社會責任感的企業公民。近幾年，寶潔公司在中國已累計向社會捐助五千多萬元人民幣，用於支持發展 教育 、健康、城建、環保、助殘及賑災救濟等各項社會公益事業。

寶潔1996-1998年向希望工程累計捐款1，200萬元，在全國27個省、自治區興建了75所希望小學。1997年還向春蕾計劃捐款50萬元，支持女童教育，幫助她們重返課堂。寶潔公司多次為廣州市教育基金捐款以資助貧困的學生。

1998年，寶潔向清華大學捐款1，070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用於承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目。同時向教育部捐款700萬元人民幣，用於支持中、小學青春期健康教育。此外，寶潔公司還將向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣，以保護國寶大熊貓。2001年，為配合政府開發大西部的戰略，寶潔公司還向教育部捐款200萬元人民幣以支持「健康教育西部行」的學校健康教育項目。

寶潔公司目前在中國銷售的產品有：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發護發系列，舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉蘭油護膚系列、SKII，護舒寶衛生巾，佳潔士牙膏、佳潔士牙刷，碧浪、汰漬洗衣粉，幫寶適紙尿片，品客薯片，得寶紙巾等。

1980年，寶潔已發展成為全美最大的跨國公司之一。通過收購Norwich Eaton制葯公司(1982)，Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活躍於個人保健用品行業;通過80年代末，90年代初收購了Noxell，Max Factor，Ellen Betrix公司，寶潔在化妝品和香料行業扮演著重要角色。這些收購項目也加快了寶潔全球化的進程。為了充分發揮跨國公司的優勢，寶潔建立了全球性的研究開發網路，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名的品牌，是市場上的佼佼者。

2001年，寶潔公司從施貴寶公司收購了全球染發、護發領導品牌伊卡露系列。2003年，寶潔收購了德國威娜公司。

1988年寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業--廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔投資中國市場的歷程。目前，寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業。寶潔在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。 寶潔公司一直崇尚消費者至上的原則，在中國也不例外。為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統。開展消費者追蹤並嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的資料庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。

寶潔公司在中國獲得巨大發展的同時也造就了一大批高素質的本地人才。公司把人才的現代化本地化作為公司發展的重要策略，公司高度重視人才培養關心每個員工的成長並提供獨具特色的培訓計劃，使每個員工的潛能得到最大限度的發揮。公司的目標是盡快實現員工本地化，計劃在不遠的將來，逐漸由國內員工取代外籍人員擔當公司的高級領導職位。 在爭取盡早實現原材料本地化的進程中，寶潔公司積極幫助中國吸引外資，加速原材料工業的發展。在寶潔的影響下，已有眾多國際原材料供應商來華投資，寶潔與羅納普朗克公司的合作就是其中的一例。寶潔公司每年在國內市場所購原材料已超過45億人民幣。 在中國的市場經濟改革中，寶潔公司與國家政府部門合作，先後為國營 企業管理 人員多次舉辦了全面質量管理及 廣告 經營策略的培訓。

寶潔公司積極參與促進中美關系正常化的工作。寶潔公司深信中美關系的盡快發展對人類和平與進步有著重大意義。在是否延長對華最惠國待遇及中國重返世界貿易組織的問題上，寶潔公司積極與美國政界、商界合作，為推動這一問題的早日解決發揮了巨大的作用。寶潔堅信，只有徹底解決這一問題，才能給美中貿易帶來勃勃生機，也是實現政治、 文化 、經濟發展的最佳途

途徑. 使用效果：含專業PPT多肽水

養保濕因子，相似於發絲內含元素，特有水分運動技術能自動補充頭發表面缺水部分。滲透性水滋潤配方，能滲透乾枯脆弱的發絲，提供充分保濕和額外水養效果，令直發垂順服貼，即使被打亂後也能輕松回復原來的型態。

其他想說的：蠻喜歡VS沙宣的這款洗發產品——深層水養洗發露。一是因為性價比高，這款洗發露是大眾牌子，超市裡就能買得到，性價比比較高。二是效果不錯，我的頭發到了秋天特別容易起靜電，有時候都能聽到噼啪的響聲，最外邊的幾根還會飄起來，很難打理，後來用了這款深層水養洗發露，我發現效果真是很不錯呢，洗完之後即使沒有用護發素，頭發也沒有起靜電，也不會到處飄。三是手感好，洗完之後頭發很順滑，不打結，摸上去覺得頭發上有一層保護膜。四是深層水養，覺得頭發也需要保濕啊，這款洗發水讓頭發得到水潤，卻不會油膩，在南方也不需要天天洗頭，2-3天剛剛好。五是用了這款洗發水之後，掉發的現象沒那麼嚴重了，以前頭發掉的很多，但是梳頭的時候也會掉很多，現在梳頭只掉四五根了。綜上，在大眾品牌里，還是非常推薦這款洗發水的呢，大家可以試試。

OLAY的誕生源於意外。二戰時，一位軍醫精製了一種治療灼傷的葯，軍醫太太誤當作乳液使用，沒想到幾個月後皮膚竟然變得有彈性，皺紋也減少了，OLAY保養品便誕生了。 這位傑出的化學家就是Graham Wulff，一直致力於護膚方面的研究。終於他調配出一種可以恢復滋潤、保濕、保護皮膚，而且在使用後十分鍾內就會讓皮膚看起來柔嫩而不泛油光的產品，這就是第一款OLAY的產品——OLAY滋潤霜，從此開啟了這個品牌超過半世紀的美麗傳奇。

在之後的產品研發過程中，Wulff的妻子Dinah一直在旁邊協助他，提供讓配方更完美的建議，她不斷試用他所發明的產品，直到達到最佳的功效為止。他們不但一起修改產品的特性，例如吸收性與油脂，也選擇了女性化的粉紅色及香味。等到他們對配方感到滿意，才開始製造首批產品。

秀發護理專家挖掘內心美麗光彩

煥然一新的潘婷所變化的不僅僅是包裝給人的感覺，產品系列也進行了重組。潘婷Pro-V維他命原作為潘婷產品的核心成分，全系列的新潘婷更加升級了護發科技。將產品分為「深層修復」系列和「健康美發」系列，針對基礎護理需求和風格美發提供更有針對性的解決方案。幫助修復各種秀發損傷問題，同時提供完美風格的秀發打造方案。

潘婷攜手心理學家，研究證明秀發與肌膚的健康和美麗，會影響到人的認知能力與心理印象。一個美麗健康的外在形象，能夠影響心情及生活的諸多層面。基於這一理論，潘婷的轉變就是要從美麗健康的頭發開始，幫助所有女性獲得更多。通過專業的秀發護理科技，讓人們享受專業護發專家的呵護，在增加頭發的健康感與活力光澤的同時，每個人的自信與內在美麗感受自然綻放!

保潔潘婷相信，每一個你都是最獨特的自己，擁有無限的美麗潛能。那麼，從現在開始和全球頂級護發科技與閃亮新主張同行，相信每一個女人由內而外的轉變可能，與新潘婷一起，綻放屬於你的獨特光彩

蘊含2倍 維他命原， 精準修護秀發損傷

溫和潔凈秀發，特有的垂順配方-直順因子，提升蓬亂毛燥頭發至筆直順滑，顯著增加秀發垂感，回復秀發順直

寶潔公司簡介範文篇二：

寶潔公司

1、企業簡介:寶潔公司(Procter & Gamble)，簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位於美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110，000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

2、 產品介紹：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、 烘焙 油、 蛋糕 粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作，等品牌約300個。

3、 企業營銷目標和定位：公司的遠景目標是成為並被公認為提供世界一流消費品和服務的公司。寶潔的宗旨是在現在和未來的世世代代確保每個人有更高的生活質量。宗旨是引領，為我們公司的抉擇及行動帶來了靈感與指導。

4、 網路營銷策略：寶潔公司擁有自己的官方網站，客戶可上官方網了解寶潔公司，此外寶潔公司在各大購物網站播放廣告，佔了許多的私人放鬆時間，其他產品公告漸漸被寶潔公司收復並填飽肚子。常在網上付運費。

5、 總結 ：展望未來，寶潔將秉承公司的根本宗旨，成為並被公認為全球最優秀的日用消費品公司。寶潔將以「親近生活，美化生活」為本，努力向中國的消費者提供更多、更好的品牌產品及服務，使他們的生活日臻完美。單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受。也進行定位策略、訴求策略、表現策略、媒體策略、投放策略、差異化營銷、增強廣告針對性等。品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。

寶潔公司簡介範文篇三：

一、企業簡介

(一)成立的背景及其發展歷程

寶潔公司(Procter & Gamble)，簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位於美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近140，000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

1、1837-1890 公司的創立

寶潔建立於1837年，總部在美國俄亥俄州辛辛那提市。1837 年並不是創業的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業中心，但是當時的美國正遭受金融危機的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經濟危機籠罩著這個國家。然而，PROCTER和GAMBLE這兩位創始人依然決定開創自己的事業。他們更關注於如何與城內的另外14家肥皂和蠟燭製造商一比高低，而不是那場席捲全國的金融風暴。他們的鎮定充分顯示出他們對商業所具有的長遠規劃策略：一種後來成為寶潔公司標志的經營策略。

1859年在公司創立二十二年後，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。

1886年Ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，並同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。

1887 寶潔首創美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。

1890年，寶潔已經具有幾百萬美元的資產。然而寶潔並不滿足於現狀，依然放眼未來。

1890寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂製造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。

1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。

2、 1890-1945 創新與發展

1892寶潔正式實施員工認購公司股份制度。

1904為了滿足日益增長的國內市場需求，寶潔開始在辛辛那提以外設廠。

1919-1920批發商季度性購買寶潔產品導致生產需求的不穩定以及工廠的裁員。寶潔因此宣布實施新 措施 ：直接向零售商銷售產品，並僱傭了450名銷售人員。這一改變使生產穩定，減少了裁員，同時改變了雜貨店行業的運作方式。

1924寶潔成立 市場調查 部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。

1931寶潔的品牌管理系統萌芽。這一系統使每一品牌都具有獨立的 市場營銷 策略。

3、 1945-1980 年嶄新的領域迅猛的發展。

1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。

1952寶潔在辛辛那提市成立了一個全新研究中心，這是公司第一個專 門從事未來技術開發工作的研究中心。1973年寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本製造並銷售公司產品。1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業務，銷售額直逼110億美金，利潤比1945年增長了35倍。 1937寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。1980年，寶潔150年大慶在即，公司已為迅猛的發展做好准備。寶潔已發展成為全美最大的跨國公司之一。

4、1980-2003 跨國公司

1985年寶潔成為最大的非處方類零售成葯製造商。

1987年寶潔創立一百五十周年紀念，公司在「財富雜志」全球五百強企業排名榜上被列入全球最大五十家企業的行列，並且是這五十家企業中歷史最長的第二家公司。

1988年寶潔在中國建立合資企業，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

1993年寶潔銷售額超過300億美元。在公司歷史上，國際分部的銷售額第一次超過總額的50%。

1993-1994年寶潔在中國發展更多合資企業，連續建立了四間公司和五個生產基地。寶潔重新進入南非市場。寶潔榮獲美國勞動部頒發的「機會2000」大獎。這是一個年度性頒發的獎項，鼓勵企業提供公平的就業機會，建立多元化的員工隊伍。

2002寶潔慶祝165周年。雷富禮當選董事長寶潔擁有12個年銷售過10億美元的品牌。

2005年寶潔公司機構改革方案開始實施。寶潔公司已經成為一家真真正正的跨國企業，在全世界70多個國家經營業務，產品暢銷140多個國家和地區。

2008寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業務基本完成整合，當年寶潔全球銷售額高達835億美元，實現凈利潤120億美元。每股收益增長20%(增長達3.64美元)，10億美元品牌達到24個。 從寶潔的公司紀事我們知道了寶潔公司的規模一直處於擴大的狀態，不斷的收購案例也說明了寶潔公司的不斷壯大。在收集信息的同時我們也發現，寶潔公司一直引領著企業成功的步伐，例如開創新型員工管理制度，開創電視廣告的先鋒。然後以自己的實力一步步開闊國際市場。鞏固他的是世界頂級地位。

(二)寶潔公司的定位 一個外來公司如何能迅速佔領中國市場呢?其中原因與他們對目標市場的選擇是分不開的。

1、選擇青年消費者為目標市場。

寶潔公司以日用消費品為主，日用消費品是指直接滿足人類生活需求的物品。這類商品與生活關系密切，周轉速度快，因而也被成為快速消費品。寶潔公司針對日用消費品這一特點，針對中國市場根據人口來進行市場細分。寶潔公司看中了年輕男女富有個性的生活和先到消費的特點，將青年消費者作為其日用護理類產品進入中國的目標市場，以高價位，高品質的形象進入中國市場，研製和開發了滿足年輕人消費追求的產品，推出多個品牌，利用具有青春活力的青年男女做廣告，引

導和刺激青年人的消費心理。一舉佔領青年消費者市場，擁有了高份額的市場佔有率。寶潔公司最初進入中國市場時，洗發水價格是當時國內品牌的3~5倍，但以其高品質的形象，新穎的包裝以及邀請當時的青春偶像作為廣告模特使其具有競爭力。

2、選擇中低端市場為目標市場。 日用消費品與日常生活關系密切，市場規模大，成長性好，從事該行業意味著相對穩定的經營額、利潤率和成長率。其強大的市場容量和增長潛力是國內企業的生產力所難以滿足的，而日用消費品的市場沒有明顯的進入障礙，既沒有生產技術障礙也沒有規模障礙，轉化成本和對工業用品要低得多，投資需求小，是一個典型的擁有眾多買家賣家的自由競爭市場，價格策略就成為了品牌發展的最重要的因素。日用消費品與家庭收入關系密切，需求價格彈性較高，定價過高導致產品滯銷，市場份額減少，反之又會造成低質量的不利品牌形象。 近年來，寶潔日化產品在中國的高端市場趨於飽和，進而轉向中低端市場。寶潔從主要精力放在創新產品、投放廣告方面降低產品成本方面轉型。

3、選擇其他品牌的成熟市場為目標市場。

大量的研發投入造成成本的上升，而在日化用品的領域里寶潔由於多強大的競爭對手，如果其他廠家以更低的成本生產同樣品質的產品，消費者就會轉而購買其他公司的產品，所以，在這樣一個極具競爭性的行業里成本控制非常重要。 寶潔公司選擇其他品牌成熟的市場作為目標市場，以並購品牌的方式進行品牌創新，充實產品種類，壯大企業實力

4、選擇沿海開放城市作為最初目標市場。

廣州地處珠江三角洲腹地，是中國14個沿海開放城市之一，投資環境優越，投資政策優惠。並且廣州地區是國內消費水平和購買力居高的代表性區域，符合寶潔產品的高價位，高品質理念，所以寶潔公司將廣州作為進軍中國大陸的第一個目標市場，1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，為投資中國市場礎。

(三)寶潔公司的目標

1、開發並銷售「可持續創新產品」，滿足消費者的需求，減少對環境的污染。

2、改善寶潔的運營環境，將工廠的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄物進一步減少20%(每生產單位)，實現十年至少減少50%的目標。

3、通過寶潔的社會責任活動改善 兒童 生活。

4、鼓勵員工把可持續發展的思維和實踐融入日常生活中。

5、以負責任的方式實現創新自由，與利益相關方密切合作、共創未來。

(四) 寶潔公司的經營業務及經營模式

眾所周知，為實現打造成全球最強的技術推動型的公司這一重要目標，寶潔公司主導著大規模的數字技術和領先分析應用，涵蓋寶潔經營活動的所有方面。 「數字化革命」的經營模式使得寶潔創新力增強、生產力提高、成本縮減以及更快速的增長。毋庸置疑，寶潔的經營模式值得業界的關注與借鑒。

寶潔公司的目標是觸動和提高人們的生活質量。數字化技術應用後，寶潔有機會和全球每位消費者建立一對一的關系，它越是親密，就越不可被取代。數字化技術使得寶潔實現了成為一家與消費者建立一對一關系的公司的願望。顧名思義，通過客戶反饋是與消費者建立關系的一種傳統 方法 ，寶潔開發了 「消費者脈搏」技術，運用貝葉斯分析方法(Bayesian analysis)查看所有客戶評論，並按照品牌分類，最後與相關聯的個人對接，此舉措令公司對市場的一舉一動立即作出反應，同時也讓寶潔即時改進產品。

從運營的觀點來看，寶潔相信成功同樣取決於不斷提高生產效率，通過數字化能夠實現這一目的。因此，寶潔處處開展數字化運營，從生產工廠到門店。寶潔確信數字化是一種競爭優勢。例如，在工廠中，寶潔的系統可以讓工人從iPad下載最新的生產線數據，並傳輸到整合數據的地方。毋庸置疑，寶潔將運營系統和財務系統整合起來，朝未來的方向邁進。

對運輸和物流，寶潔創建了一個稱為控制塔的加強型數字運營平台，可以看到所有進行的運輸活動，包括廠內、廠外、原材料和產品。寶潔可能是全美第二或第三大的貨車使用單位，通過這項技術，能夠降低15%的死循環活動1 ，並且降低成本和二氧化碳排放。在使用分銷商時，寶潔創建了稱為分銷商連接的界面，與分銷商直接對接，幫助他們開展業務。通過提高整條供應鏈的服務，降低庫存，所有各方均能獲益。此外，寶潔希望數字化鏈接到零售商，希望能藉助自己的規模效應，將最新技術帶給哪些用不起的零售商。

數據建模、數據模擬和其他數字化工具正在重新塑造寶潔進行創新的方式。以前進行創新研究時，需要大量人力物力設計消費者調查小組，要合適的種族和年齡分布才能讓調查具有代表性。而現在，寶潔擁有的數據之大，樣本容量之全，隨時可以建立一個有代表性的消費者群體。

(五)結論

從寶潔公司的歷史事紀，公司的運營主體，運營模式及經營現狀。我們整理了寶潔公司需要在市場日益擴大的同時，需要改進的一些地方。

1、大量的廣告投入造成成本上升。寶潔公司每年都不惜重金花在廣告上，寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1/8，這樣龐大的廣告費用必然導致公司用於科研研發的資金減少，加大寶潔的成本投入。

2、寶潔多品牌產品易使消費者產生品牌混淆。寶潔公司現在擁有300多個品牌，這眾多的品牌是消費者感到眼花繚亂，而且容易把各品牌產品的特點、功能混淆起來，給消費者購物帶來極大的困難。

3、寶潔向低端市場延伸將會使高端市場銷售額下降。寶潔高度高價的定位滿足了高收入群體以及一些追求個性的青年的消費心理，展示了他們與眾不同的社會地位以及個人價值。寶潔一旦走入大眾消費市場將會挫敗一些高收入人群的自我張揚以及年輕一代追求個性的消費心理，使得高端市場的銷售額下降。

(六)啟示

1、寶潔公司自從進入中國市場以來，憑借其自身的優勢，其產品逐漸為中國消費者所接受，並佔領了越來越多的市場，這與寶潔公司在中國的目標市場選擇策略與營銷策略等有著密切的關系。但是，寶潔公司就整個市場的營銷活動來說還存在著一些不足和缺陷。寶潔公司必須要不斷的自我完善才能升得更高，走得更遠。

2、寶潔公司的成功給我國同類行業乃至其他行業給予了極大的啟示。首先，我們要不斷的法則優勢品牌，提高產品的品牌效應。其次，這這個商品琳琅滿目的時代，我們要不斷尋找市場的空缺點，做消費者需要的產品。再次，我們要充分、合理、有效的利用媒體的宣傳作用，提高產品的知名度。

寶潔公司自從進入中國市場以來，憑借其自身的優勢，其產品逐漸為中國消費者所接受，並佔領了越來越多的市場，這與寶潔公司在中國的目標市場選擇策略與營銷策略等有著密切的關系。但是，寶潔公司就整個市場的營銷活動來說還存在著一些不足和缺陷。寶潔公司必須要不斷的自我完善才能升得更高，走得更遠。寶潔公司在洗護發產品的品牌建立和維護都做的非常完善，上文已經提到過一次，就僅僅在洗護發產品市場上的品牌都有許多，其產品涵蓋范圍之廣令人驚嘆。然而要明白市場飽和永遠是 個極限狀態，一定會還有一些市場需求沒被發掘，一旦被挖掘出來，也許又會成就一個具有影響力的企業。 寶潔公司的成功給我國同類行業乃至其他行業給予了極大的啟示。首先，我們要不斷的發展優勢品牌，提高產品的品牌效應。其次，這這個商品琳琅滿目的時代，我們要不斷尋找市場的空缺點，做消費者需要的產品。再次，我們要充分、合理、有效的利用媒體的宣傳作用，提高產品的知名度。另外，在市場重心由賣方市場逐漸轉移到買方市場的營銷時代，用戶的任何需求只要是合法的都有可能成為企業的營銷機會，時刻關注顧客需求，即時調整產品的生產以適應消費者的需求是企業從激烈的市場競爭中存活的王道，因為產品能不能得到認可是由用戶決定的。

寶潔公司簡介範文相關 文章 ：

★ 保潔公司簡介範文6篇

★ 寶潔公司簡介範文3篇

★ 寶潔公司簡介範文

★ 公司基本情況介紹範文

★ 保潔公司簡介範文帶自我評價

★ 寶潔公司簡介英文

★ 清潔公司簡介範文

★ 寶潔化妝品公司簡介

★ 公司介紹範文3篇

★ 公司員工簡介範文3篇

E. 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

F. 從寶潔公司尿布成功開發的案例談談企業市場營銷調研的

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業績傑出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。

市場變化

然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有：

1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。

2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。

3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。

4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。

5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。

6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。

因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。

1、品牌管理創新

寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。

例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。

結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。

2、銷售方法創新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。

例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。

3、實施全球化戰略

寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。

因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。

G. 寶潔公司成功的應收賬款管理經驗可以給我們哪些啟示

應收賬款因賒銷而存在，所以，應收賬款從產生的那一天起就冒著可能收不回來的風險，即發生壞賬的風險，可以說壞賬是賒銷的必然結果。

對於整個賒銷而言，可以將個別壞賬理解為賒銷費用，為了縮小企業的損失，根據配比原則，發生的壞賬應同收益進行配比，從收益中扣除，從而列示企業的實有資產，同時不虛誇所有者權益及收益，這也是謹慎性原則的要求。

企業對壞賬的處理有直接核銷法和備抵法兩種，比較而言，備抵法更符合配比原則與謹慎性原則，因而受到青睞。備抵法又分為賒銷百分比法、應收賬款余額百分比法和賬齡分析法，三者各有優缺點，對這些方法，不同的人有不同的偏好。而實行嚴格的壞賬核銷制度，不以方法的採用而區分，它主要包括以下三個方面的內容：

1、准確地判斷是否為壞賬，壞賬的核銷至少應經兩人之手。准備地判斷壞賬及其多寡並不是一件容易的事情，而兩人以上的經手為防止舞弊提供可能。如某位銷售員對已收回的應收賬款裝入自己的口袋而向上級申報為壞賬。

2.在應收賬款明細賬中應清晰地記載壞賬的核銷，對已核銷的壞賬仍要進行專門的管理，只要債務人不是死亡或破產，只要還有一線希望都不能放棄。同時還為以後的核對及審查留下信息。

3、對已核銷的壞賬又重新收回要進行嚴格的會計處理，先做重現應收賬款的會計分錄，後做收款的會計處理。這樣做有利於管理人員掌握信息：客戶希望重塑良好形象的願望。

(7)寶潔市場調查的啟示擴展閱讀

應收賬款可以用於企業的流動資金貸款的基本條件，根據其大小及應收下游企業性質可以向銀行申請流動資金貸款，用於企業的擴大經營與生產。

在市場競爭日益激烈的情況下，賒銷為促進銷售的一種重要方式。企業賒銷實際上是向顧客提供了兩項交易：向顧客銷售產品以及在一個有限的時期內向顧客提供資金。賒銷對顧客來說十分有利的，所以顧客在一般情況下都選擇賒購。賒銷具有比較明顯的促銷作用，對企業銷售新產品、開拓新市場具有更重要的意義。

H. 因為市場調查成功而成功的公司

個人覺的寶潔應該算這方面的先驅者吧 不僅讓自己成功的發展狀大，還把市調中的先進方法也帶進了中國。
當然。這只能說明市調對寶潔來說是一個重要的組成部分，它幫助寶潔的發展起到了非常重要的作用。
並不足以說明寶潔是因為市場調查的成功而成功[這個句子有些鑽牛角尖]。一個公司的成敗，不會完全取決於市場調查，你要是說謀個產品麻，倒是更合理一些

I. 現代企業市場調查有何啟示

現代市場調抄查的目的，主襲要是針對既有產品、最新產品和未來產品，徵得特定范圍內的人員需求的意見。對企業而言，其作用有三：
1、收集大眾對既有產品的意見，主要是決定產品數量的增減和質量的改進等問題。
2、收集對最新產品的意見，主要是決定生產的繼續或改進後繼續、中止、或打開銷路等問題。
3、收集對未來產品的意見，主要是獲得（對未來產品）最終用戶可能接受的范圍，為未來產品的定型鋪墊基礎。
另一方面，許多產品並不需要做市場調查即可獲得廣大消費者的青睞。例如，愛迪生發明的電燈、美國學者艾略特「閉門造車」發明的列印機、寶潔公司總裁從剛出生不久的孫子那兒得到啟發，而發明了「尿不濕」等等。綜上所述，市場調查的局限可略見一斑。
簡而答之，僅供參考。

J. 寶潔的理論

寶潔品牌的五項法寶

多品牌佔領市場

關於品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。

寶潔推出「邦寶適」紙尿褲時，由於質量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質量可以讓人願意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，於是它採用一個不一樣的策略來達到降價的目標：設法提高生產效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在葯房裡，「邦寶適」卻減少利潤，降價進入超市。由於它的銷量大，超市願意賣；又因為銷量大，降低了單位生產成本，從而產生良好的循環，使「邦寶適」成為一個成功的產品。

廣告成功方程式

在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。

品牌管理的嚴格培訓

一般人只看到寶潔的行銷和廣告，事實上，背後支持寶潔產品維持較高市場佔有率的，是不斷開發的新產品。每年寶潔在研究開發上大約花13億美元，共有7000多位科學家在全球各地的研究中心研發新產品，因此寶潔手中每年握有2500項專利。

寶潔的品牌管理主要體現在嚴謹地人才培訓上。品牌經理競爭激烈、工作緊張、升遷很快，但極容易「不成功，便成仁」。從1931年以來，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理，由此可見品牌管理是寶潔的核心領域。

品牌經理承擔一切責任

對於自己所負責的品牌，品牌經理必須比公司里任何人都要了解，而且不斷會有人挑戰他們這方面的知識。例如美國一位負責洗發精的經理曾經被最高主管問起，究竟中國人的頭皮屑成分是什麼。

嚴謹的備忘錄訓練

寶潔公司絕不從外面找「空降部隊」，而是採取百分之百的內升政策，因此內部的培養制度非常重要。他們非常重視訓練員工解決問題、設定順序、採取行動、追蹤質量以及領導、合作的能力。公司隨時都提供各種課程和研討會，來幫助員工提高。

在寶潔的訓練制度中，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養成一種習慣，清楚、簡單地把信息呈給上司。備忘錄大致可以分成兩種，「信息備忘錄」和「建議備忘錄」。「信息備忘錄」內容包括研究分析、現狀報告、業務情況、競爭分析和市場佔有率摘要；「建議備忘錄」則是一種說服性的文件，重點包括：建議目的、背景信息、建議方案以及背後的邏輯討論和下一步的做法。備忘錄大多不會超過4頁。品牌管理人員如果想要升遷，最好先學會寫備忘錄。

在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當作一種訓練的工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事；成為品牌經理後，一個備忘錄仍有可能被要求重寫五六次。憑借不斷地重寫備忘錄，寶潔希望能夠訓練員工更加周密地思考問題。

當許多公司希望能夠抓住消費者口味，在市場成功出擊的時候，寶潔重視扎實基礎的行銷訓練應該是很重要的參考。

寶潔與奧美的啟示

品牌管理作為經濟發展的國際性時代趨勢，可以視實業領域與廣告傳播界的兩大行業巨子為碑記，他們的理念在兩部以公司名稱 觀點冠名的著作中分別得以彰顯，即：《寶潔的觀點》與《奧美的觀點》。作為全球廣告傳播界執牛耳者的奧美、作為全美最大廣告主的寶潔，二者在新的營銷時代聯袂演繹當今風靡全球的品牌管理理念，同為各自領域最受崇敬的企業，長袖善舞，相得益彰。

品牌管理雖非企業經營的不二法門，卻被許多企業視為市場制勝的終極運作模式，這與寶潔和奧美的顯赫地位、卓著成績及二者對品牌管理不遺餘力的倡導不無關系。

一、寶潔：品牌管理先驅

寶潔連續多年被評為美國10大最受尊敬企業，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品，遠勝過世界上任何一家企業。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一。

始創於1837年的寶潔公司，1931年引入品牌管理系統，成為日後品牌管理的先驅。寶潔公司品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，此管理系統是品牌管理的鼻祖。這一管理理念目前已成為寶潔公司經營運作的基石之一。

1930年，理查德•杜普利（RichardD-EuprEe）出任寶潔公司總裁。寶潔公司自1923年推出了新的香皂品牌佳美後，佳美的業務發展業績一直不盡如人意。市場部的人員認為：這主要是由於佳美的廣告及市場營銷太過於象牙皂化的思維。象牙皂是寶潔公司的重要產品之一，自1879年誕生以來，象牙皂通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產品，銷售業績一直很好。寶潔市場部的人員感覺到：佳美皂之所以不能暢銷的原因是佳美的廣告受到象牙皂廣告的影響，廣告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。

確實，佳美和象牙香皂都是針對同一市場的產品，當時寶潔公司還不允許佳美皂和象牙皂進行自由競爭，這一新產品已明顯成為避免利益沖突的犧牲品。有鑒於此，寶潔當時的副總裁羅根提議公司專為佳美請一家新的廣告公司。從前，負責佳美和象牙品牌的廣告公司是紐約的布萊克曼廣告公司，也是寶潔自1922年起唯一指定的廣告公司。根據羅根的建議，寶潔選擇了紐約的派得勒＆瑞恩廣告公司。這家新廣告公司得到了寶潔公司的許諾，絕不為競爭設定任何限制。從此，佳美和象牙品牌必須在市場中相互競地、毫無顧忌地同象牙皂競爭，就如同與當時別的公司的品牌如力士 、棕欖等品牌競爭一樣。佳美皂有了自己的廣告公司以後，銷售業績迅速增長。

此時，公司認為指派專人負責該品牌的促銷和與廣告公司的日常聯系是非常必要的，這一重任落在了尼爾•麥凱瑞的身上。1931年，麥凱瑞來到寶潔總部，發現當時市場部規模仍然不大。這與麥凱瑞心目中所設想的特別的管理系統無法匹配。麥凱瑞於是和羅根副總裁談起了他的一個人負責一個品牌的構想。羅根雖然很喜歡這個構思，但他指出如果公司總裁不批准在市場部增設人員的話，這個計劃就不可行。麥凱瑞說：我想我們能說服他，這個系統絕對超值。這個他，就是當時的總裁杜普利。在寶潔的歷任總裁中，杜普利以醉心於改革創新而聞名。杜普利有一句名言：對我來說，寶潔的經營運作沒有什麼是不可以不斷發生改變的，而且應該越變越好。羅根讓麥凱瑞起草了一份文件。這份註明寫於1931年5月31日的文件成了具有歷史意義的文件。雖然杜普利嚴格要求任何公司內部文件不可長過一頁紙，但麥凱瑞還是斗膽寫了三頁。文中詳列了品牌經理、助理品牌經理和調查人員（指絕大部分時間都在商場里調查促銷情況的市場部人員）的工作職責。麥凱瑞在文件里寫到：品牌經理應能夠把銷售經理工作的大部分接過來，使銷售經理能將主要精力放在銷售產品的工作上。羅根副總裁閱批了同意的意見後，文件被遞到杜普利手裡。這次，杜普利沒有隨手批上壓縮字數，相反，他仔細閱讀了文件。杜普利贊同這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發生了改變。就如任何新思想在初期都會遇到的情況一樣，麥凱瑞的方案也遇到了來自公司內外的阻力。反對者認為這個新方案是打著優質品牌的旗號鼓勵品牌間互相殘殺，而且就像在家庭內部開戰，不會有好結果。而麥凱瑞堅持認為不會發生內部戰爭。他認為，公司的各品牌就像是一個家族裡的兄弟，而不是敵人。這種內部的競爭，將促使品牌經理運用他所有的智慧、能力和辦法，使自己管理的品牌贏得成功。美國的《時代》雜志總結道：麥凱瑞贏得了最後的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發展的策略其實非常簡單：讓自己和自己競爭。

曾任寶潔公司品牌經理、後來加盟於廣告界的專業程度與營銷界的寶潔齊名的奧美公司（Oglivy ＆ Mather）的查爾斯•戴克（Charles L. Deckeer）在其所著《寶潔的觀點品牌王國的99條成功准則》中，揭示了寶潔得以創造出350億美金資產的成功營銷、經營法則及範例。《寶潔的觀點》指出寶潔的品牌管理系統之所以成效卓著，乃是因為一個促使此系統蓬勃的基本信念：消費者購買品牌而不是購買產品。由於品牌是寶潔的致勝核心，其企業組織也以品牌經理人為中心。當研發部門發明出一個新產品並准備上市時，品牌經理被授予營銷的任務。品牌經理群由品牌經理領導，負責所有與品牌相關事務以及其福利，尤其是與消費者的關系。品牌經理就像輪子的中心，資料的匯集與人才招募構成一個類似輪輻的圖案，其中包括產品開發、研製、包裝設計、市場研究、業務拓展、電視廣告製作、促銷支援以及其他種種的部門。從1931年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理。

如今，寶潔的品牌管理系統已經被全世界很多公司企業承繼和演繹，成為營銷戰略中的一種模式，其品牌管理系統更被哈佛大學列為教學課程。

二、奧美：品牌管家

奧美是全球第六大廣告公司，在64個國家設立了總數約280個機構，擁有員工約1萬餘人，散布在全球的分支機構，大部分都在其國家名列前茅。

奧美的創辦人大衛•奧格威在1995年即開始宣揚這一觀點：每一則廣告都是建立品牌個性長期投資的一部分。在奧美公司的每一個辦公室牆壁上都掛有一幅陳述其企業任務的標語：對最珍惜品牌的人而言，奧美是最被重視的代理?quot;，而這信念一直都是奧美文化的基礎。在奧美廣告人看來，廣告的目的必須是建立品牌。奧美為實現建立品牌的承諾建立了一套理念與作業方式，並稱之為品牌管家之道。奧美深信其角色是提供傳播策略與執行，而這些是了解品牌並使之發揚光大，而不僅僅是滋養並保護客戶的品牌，因此才稱之為品牌管家之道。

奧美將品牌管家之道定義為一種創造、建立並活化各種有利潤品牌的藝術。而當他們在向客戶說明品牌管理的概念時，又會強調它在操作上的涵義：一項為確保所有與品牌相關的活動，都能反應品牌的核心價值與精神的全盤計?quot;，即，企業經由這樣全盤性的規劃，才能真正建立其品牌在消費者心目中的價值。品牌資產有六大層面：形象、聲譽、產品、顧客、通路和視覺，透過360度的思考和執行，可以從這六個層面對品牌產生一個正面的作用。

奧美宣稱其目標是要成為一個無限的品牌公司（unlimited brand company）,在999年即開始施展360度品牌管家。360度品牌管家就是在品牌與消費者接觸到的每一個點，都呈現一個適當切中的訊息，才能在關鍵時刻產生最大的沖擊力。另外，360度品牌管家的最終目的是在幫助客戶管理並累積品牌資產。

奧美品牌管理的突出案例是全球知名的客戶IBM。當奧美被指定為代理商時，IBM的品牌形象在走下坡路。IBM曾是個傑出的品牌，科技的龍頭老大，美國品牌的最高標准，成功地成為全球主導力量。但在90年代初期，IBM的聲譽直線下降，被視為古老、傲慢、冷漠且無葯可救的尾隨新一代高科技公司之後。

IBM破碎不堪、雜亂不已的全球形象來自全球超過50家以上的不同的廣告代理商（沒有人知道有多少其他的傳播公司）。IBM在500件不同的事情主題里，品牌根本產生不了震撼力。當時一項立即的解決之道就是將IBM所有的廣告轉移到奧美，在當時這成為廣告史上最巨大的一件整合工作。

當時IBM家喻戶曉，太有名了。產品雖然受人稱贊，但潛在的消費者完全無法突破對品牌的感受去買IBM的產品。沒有一個品牌象IBM一樣，在那種廣度，在土地的資源、人才、渠道以及全球無所不在。問題是如何再一次使IBM的深藍成為一大利益點。必須傳達一個和人們認知180度不同的IBM，必須同時在全球各地做這一件事。奧美