紅桃K的目標市場定位

1. 市場營銷 目標市場 市場定位

所謂市場細分，就是企業根據市場需求的多樣性和購買行為的差異性，把整體市場劃分為若干個具有某種相似特徵的顧客群（稱之為細分市場或子市場），以便選擇確定自己的目標市場。經過市場細分的子市場之間消費者具有較為明顯的差異性，而在同一子市場之內的消費者則具有相對的類似性。所以，市場細分是一個同中求異、異中求同的過程。
* 市場細分原因
n 消費者需求的差異性
n 生產者競爭的日趨激烈
n 企業資源的有限性
* 消費者需求模式
n 同質需求
n 聚類需求
n 分散需求
*1、同質偏好——所有消費者有大致相同偏好的市場。這個市場顯示出並不存在慣常的細分市場。
*2、集群偏好——市場可能出現有獨特偏好的密集群，這些密集群可稱為自然的細分市場.
*3、擴散偏好——在另外一個極端，消費者偏好可能在空間四處散布，這表示消費者對產品的要求存在差異。
市場細分的意義
1、有利於挖掘市場機會，開拓新市場
2．有利於按目標市場的需要推出新產品
3、有利於針對目標市場制定適當的營銷組合，合理配置資源。
4、減少競爭的強度，增加獲利的可能性。
市場細分的依據
* 一、細分消費者市場
* 1、消費者市場的細分變數
* 地理變數——地區、人口密度、氣候、城市規模
* 人口變數——年齡、性別、收入等
* 心理變數——社會階層、生活方式、個性
* 行為變數——購買時機、尋找利益、用戶狀況、使用率、忠誠程度
* 2、細分變數組合
* 單一變數的細分
是根據影響消費者需求的某一個重要因素進行市場細分。如服裝企業，按年齡細分市場，可分為童裝、少年裝、青年裝、中年裝、中老年裝、老年裝；或按氣候的不同，可分為春裝、夏裝、秋裝、冬裝。當企業生產的產品通用性比較強，消費者的偏好比較一致時，企業可以選擇其中一個影響消費者需求最強的因素來進行細分。但是，按照單一變數來細分的市場顯得過於粗略，不能把消費者對同一商品的不同需求和偏好明確地區分開來。所以，更多的情況下，企業是採取多種變數來進行市場細分。
* 多變數的細分就是根據影響消費者需求的兩種或兩種以上的因素進行市場細分。如生產者市場鍋爐生產廠，主要根據企業規模的大小、用戶的地理位置、產品的最終用途及潛在市場規模來細分市場。方式是把各種地理、人文統計資料與消費者的行為方式相結合。
n 根據企業經營的特點並按照影響消費者需求的諸因素，由粗到細地進行市場細分。
n 這樣可使目標市場更加明確而具體，有利於企業更好地制定相應的市場營銷策略。
n 如自行車市場，可按地理位置(城市、效區、農村、山區)、性別(男、女)、年齡( 兒童、青年、中年、中老年)、收入(高、中、低)、職業(工人、農民、學生、職員)、購買動機(求新、求美、求價廉物美、求堅實耐用)等變數因素細

2. 怎樣寫洗衣粉的市場定位

每天，當我們看到那麼多的品牌象流行一樣一閃而過，我們不禁感慨品牌長生不老的秘方在哪裡？因為我們為樹起一個品牌付出了太多的代價，我們不甘心傾注了我們「畢生精力」的品牌就這樣煙消雲散。可是我想知道，您在經營您的品牌的時候，您是否忽視了一個最基本的而又是核心的問題：消費者心智研究，即所謂的品牌定位，定位決定一切，這就是秘訣，其實最簡單的也就是我們最容易忽視的，您會發現品牌營銷的中心都在圍繞著它－「品牌定位」在開展工作，我稱之為品牌營銷的原點回歸。

品牌定位是針對目標市場確定、建立一個獨特品牌形象並對品牌的整體形象進行設計、傳播等，從而在目標顧客心中占據一個獨特的有價值的地位的過程或行動。其著眼點是目標顧客的心理感受；其途徑是對品牌整體形象的設計；實質是依據目標顧客的種種特徵設計產品屬性並傳播品牌形象，從而在目標顧客心中形成一個企業刻意塑造的獨特形象。品牌定位並不是針對產品本身，而要求企業將功夫下到消費者的內心深處。

品牌定位的基礎

心理基礎

簡單說品牌定位就是樹形象，目的是在目標顧客心中確立產品及品牌與眾不同的有價值的地位。從某種意義上說，品牌定位實際上是一個基於心理過程的概念。

因為消費者購買多具有非專家購買的特點，購買過程中存在信息不對稱問題，那麼決定買或不買某一產品很大程度上取決於對該產品認知的積累及其鮮明的個性和品牌知曉程度。根據美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的一項觀察表明，消費把商品從貨架上拿到購物筐里平均要用12秒，平均只能仔細考慮1.2品牌，消費者選擇某品牌主要依據在於該品牌所能給消費者帶來自我個性宣洩的滿足，在於品牌形象對他們持續而深入的影響，而品牌定位是塑造成功品牌形象的重要環節，是求得目標顧客認同與選擇的重要手段之一。

所以對企業來講，為自己產品在消費者心目中樹立一個鮮明的形象即進行品牌定位是非常必要的，特別是在買方市場條件下，同類產品競爭激烈時，品牌定位更是影響企業成功的重要因素。企業要善於分析消費者對商品需求的心理特徵，通過理性的，感性的或情感的品牌定位方式來達到塑造形象，贏得發展的目的，從這個意義上說，企業要善於「攻心」。

市場細分基礎

品牌定位不是盲目的，而是對有針對性的目標市場的，目標市場是企業品牌定位的歸著點，但前提是：市場細分。通過市場細分，能使企業發現市場機會，從而使企業設計塑造自己獨特的產品或品牌個性有了客觀依據。實踐中，如美國鍾表公司通過市場調查，把美國手錶市場分為三個子市場：第一個是想買價格低廉，能夠計時的手錶的顧客，佔美國手錶市場的23%；第二個是想買價格適中計時准確且耐用的手錶的顧客，佔46%；第三個是想買各種名貴手錶，追求其象徵性價值的顧客，佔31%，當時美國著名的鍾表公司幾乎都將這三類顧客群作為自己的目標市場，而美國鍾表公司當機立斷，選擇一、二類顧客群作為自己的目標市場，開發名為「天美時」(TIMEX)的物美價廉的手錶，並大力促銷，結果贏得了消費者厚愛，塑造了自己強力的品牌形象。

所以，以市場細分為前提選擇目標市場，在目標市場進行市場定位、品牌定位（核心），已是企業贏得市場、開拓市場塑造品牌形象的必然選擇。

品牌定位策略

心理迎合

目的：使品牌的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配。

消費者的認同和共鳴是產品銷售的關鍵。定位需要掌握消費者心理，把握消費者購買動機，激發消費者的情感，不失時機的進行市場調查。成功的定位一是必須簡明扼要，抓住要點，不求說出產品全部優點（但要以產品真正優點為基礎），但求說出異點。一個公司廣告詞是「留你十塊錢，也留下你的痔瘡」就是一種以創造性方式傳達了「便宜又有效」的定位。二是應能引起消費者共鳴。定位要有針對性，針對目標顧客關心的問題和他們的欣賞水平，如「養生堂」魚鱉丸的廣告：兒子上大學回家，賣了一盒魚鱉丸，父親很不高興訓斥他亂花錢，但到晚上睡了之後卻又打開燈在想：「這兒子還真想著我。」定位十分清晰，易引起正在上大學的孩子們的共鳴。三是定位必須是能讓消費者切身感受到的，如不能讓消費者作為評定品質的標准，定位便失去了意義。

事實上，消費者認知和選購某個品牌的產品，可能是出於理性，也可能出於感覺（如味道），還可能是因為感情共鳴，甚至是直覺喜歡，對不同的產品，企業可根據不同的目標市場，通過透視該市場消費者消費心理，採用不同的定位。如「娃哈哈」果奶「甜甜的，酸酸的，媽媽我要喝娃哈哈果奶」，其訴求重點是感覺和感情；而AD鈣奶「受國際營銷學院推薦，國家保健協會唯一推薦」又改為理性定位。如「喝貝克啤酒，聽自己的」，年輕人，追求獨立個性的人，為了顯示要「聽自己的」會選「貝克」。所以市場調查中把握消費者消費心理動機是定位的基石。

審視品牌環境

目的：使品牌定位與企業資源相協調。

首先，產品上，受品牌產品有用性等因素的限制，品牌定位應有所區別。有的產品使用范圍大，可以以品牌的不同定位滿足不同消費者的不同需求。如在白酒市場上，既有國宴佳釀的茅台，又有為普通百姓所鍾愛的二鍋頭。但也有些產品使用局限性較大，如家庭洗碗用的白潔布，你無論如何都難以使它與「高檔」結緣。這就是說，產品本身的用途決定了無論如何通過品牌宣傳訴求的提升都難以使品牌標定下的產品成為「高檔」。因此，品牌定位必須考慮產品本身的特點，突出產品特質，使之與消費者需求相匹配。

另外，在競爭優勢上。品牌定位的成功與否並不一定取決於企業的綜合實力而在於誰能將自己的優勢有效融合到品牌定位的過程中，從而塑造出個性化的品牌。如百事可樂公司發現自己較短的生產歷史竟是一種優勢（即在消費者心中是一個生產新產品的企業），將百事可樂定位於「新一代可樂」，成了「年輕，活潑，時代」的象徵。

創造品牌差異

目的：尋求差異點，提煉個性。

應該注意，從競爭角度分析競爭者的定位信息，是為了贏得與競爭產品的比較優勢，而這種比較優勢是針對同一顧客群的，所以，只有目標市場與本企業相同或相似的競爭者定位信息才對本企業有價值。一個小轎車生產商的品牌定位信息對一個卡車生產商的品牌定位是沒有任何意義的。如紅桃K集團在競爭者定位信息分析時發現：在貧血者市場上，大多廠家在滿足市場需求時多以傳統中醫的氣血理論為依據，強調採用一些中葯材進行補血，這些產品符合傳統型消費者對補血用葯的需求，而紅桃K拚棄了同類產品「補血」的叫法，第一次使用了「生血劑」一詞，變被動補血為主動生血，突出了產品高效的形象，營造了自己的品牌優勢，找到了獨特的市場定位。

然而，隨著科技的發展，不少產品已進入「同質化」時代，產品內在差異很難找到，怎麼辦？策劃專家葉茂生認為，這就看誰先說出來了。別人沒說，你先說了，你就迎合並贏得了消費者，你就成功了。如娃哈哈和樂百氏純凈水，其實都經過了27層凈化，但娃哈哈始終沒說，樂百氏把它說出來，因而獲得了消費者的認同與選擇。

品牌定位應從整體產品概念出發，首先看產品內在功能、品質上與競爭者有何差異？如果有，就應以此作為定位依據；如果無，則看形式產品有何差異？如果「型式」差異也沒有，則尋找延伸差異，比如你服務是否到位、快捷？品牌是否有某種身份、地位的象徵？如果有，就可以此作為定位依據。

總之，要善於分析競爭者定位信息，尋找差異點，這是成功定位的重要因素。

擊中消費者心弦

目的：輸送差異點，展露個性。

這里注意一點，就是品牌定位一定要與目標市場個性化需求相吻合。如許多洗衣粉的品牌定位中只籠統強調去污能力強似乎成為亘古不變的主題，從而使產品「千牌一面」，在這樣的品牌面前，消費者由於無從比較，往往感到無所適從，究其原因沒有結合特定目標市場定位是其中一個重要因素。應該說，品牌定位後的產品是為特定消費者群量身定做的產物，企業應牢牢抓住這部分消費者，沒有必要也不可能奢望通過品牌定位去吸引目標市場上所有的顧客，品牌定位應個性化需求而產生，也將在個性化需求中實現其主要價值。

凝煉品牌定位理念

目的：建塑品牌形象。

品牌定位理念是品牌定位的靈魂，它是企業通過品牌定位活動力圖傳達給消費者的一種概念。比如紅桃K的定位理念是「高效、快速、獨一無二」。品牌定位理念藉助質量定位、功能定位、包裝定位、渠道定位、價格定位、廣告定位等幾個方面得以實現，消費者也是從上述方面來了解和接受企業的品牌定位理念的。一般來說，品牌定位理念是附著在一定的品牌定位方式之上的，而品牌定位方式則通過質量、功能、直至廣告等方面中的一個或幾個的組合表現出來。如勞斯萊斯汽車「高貴、王者、顯赫、至尊」其品牌定位理念主要是從質量、渠道、價格、廣告四個方面的組合進行傳達的。另外還須強調品牌定位理念形成以後，如得到市場認同就應該保持其穩定性，當然企業可根據市場需求據此對定位方式進行調整，但切忌不要輕易否定自己的定位理念，要知道使企業的品牌定位理念根植於市場是需要有一個漫長的過程的。

傳遞品牌定位

目的：提升品牌形象。

最初品牌定位能否在消費者及社會公眾中樹立預期的品牌形象，實現品牌與目標市場的有效對接，使品牌獲得增值，品牌定位傳播也起著重要作用。

品牌定位的傳播要達到兩個目的：一是希望消費者相信什麼？二是憑什麼使他們相信？

比如「舒服佳」，它希望消費者相信「舒服佳」有殺菌和防止細菌再生的功能，通過宣傳它是中華醫學會推薦產品，用權威性使人不能不信其產品的這些功能。

這裡面的關鍵點就是：要在深入了解消費者及目標市場的基礎上，針對不同的消費群體，從他們的「期望需求」上找到與目標品牌的價值契合點，通過廣告、公關、銷售促進等手段大力宣傳、重現、強化公司個性化的定位理念，不斷傳播公司品牌的利益點。需要提及的一點是廣告，很多公司喜歡用廣告完成定位的傳播，誠然，廣告在擔負傳遞品牌定位上固然起著種要作用，但存在一些問題，那就是：廣告濫，創意水平低，形象模糊，表達過於復雜，還停留在說教式的層次上，不知道想傳遞什麼樣的定位，訴求目標不明確。必須明白，定位過程的信息傳遞不只是靠廣告，還必須有各項營銷活動來溝通，因為每個環節都可能具有使消費者產生好印象的特點。以環保及關心個體為訴求的「美體小鋪」(Bodyshop)為例，它雖未進行全面的媒體廣告，卻能在全球各地暢行無阻，通過強調產品的自然成份，不經動物實驗；包裝簡單，可在回收；採用現場詳細說明的銷售方式，使消費者全盤了解品牌特性，成功傳播了定位。

品牌定位傳播的渠道和方式不是絕對的，關鍵是結合自己預期希望塑造的品牌形象進行整合，重視各策略（廣告、公關、銷售促進等）的相互配合。

品牌定位理論是市場經濟的必然產物，他說服企業經營者，在市場競爭過程中，企業之間不再是產品競爭，而是品牌競爭，企業如果要想擁有較大市場，較長的產品生命周期，較好的經濟利益，就必須注重「品牌定位」、「品牌運營」否則，企業也許在產品競爭中得以生存，也許會有所發展，但卻危機四伏。

http://www.pconline.com.cn/pce/sj/pm/photoshop/rm/0511/719867_1.html
http://www.missyuan.com/viewthread.php?tid=42506
http://www.86qiye.com/famen/187/197/2006_04/185438_1.html
請參考，希望對你有所幫助！

3. 紅桃K集團股份有限公司的發展歷程

1993年
1993年5月8日，紅桃K集團第一批產品上市，當年銷售額即達1700萬元。
1994年
7月18日，凌晨3點鍾，在湖北省委大院5號樓一間辦公室里，謝聖明董事長打著赤膊，奮戰三個晝夜，紅桃K第一張健康海報誕生。
7月21日，盛夏中的武漢忽然颳起一陣鋪天蓋地的「紅桃K」旋風，數千輛電車、公共汽車上幾乎同時出現了紅桃K的招貼廣告，「呼兒嗨喲，中國出了個紅桃K」的廣告詞不脛而走。
9月14日，《人民日報》報道：「半個世紀以來，世界公認最好的治療缺鐵性貧血的營養成份卟啉鐵（血紅素鐵），因受提取方法的限制，一直無法批量生產。最近，武漢紅桃K集團採用生物工程技術使這一難題得以解決」。
12月31日，武漢東湖新技術開發區無形資產評估事務所組織國內享有盛譽的七位專家，對紅桃K生血劑的技術價值進行評估論證，確認紅桃K生血劑這一高科技生物產品的技術價值為6802萬元人民幣。
紅桃K生血劑被國家科委推選為國家火炬計劃項目，政府撥專款予以推廣。
10月11日，公司與南湖漁場簽署關於合資開發建設湖北省第一個高檔住宅小區麗島花園的協議。
1995年
集團公司在全國建立153個銷售公司，銷售網路遍布全國。
集團公司成為中國百強民營企業。
紅桃K被列入國家級重點高新技術企業集團暨國家級火炬計劃重點項目。
開拓新加坡、泰國、南韓等境外市場。
為搶佔世界科技制高點，集團公司投入一億元尋科技成果。招標的1700多個項目中有100多個項目有深入下去的前景。
1996年
6月30日，經國家級評估師嚴格採用「收益現值法」，評估紅桃K集團資產達6.5億元。從7月以來，紅桃K繼續高速發展，其固定資產和無形資產又新增數億元。
8月6日，集團公司向武漢市政府捐助災區100萬元，全年捐贈超過300萬元。
8月至12月，公司組織5個月生產會戰，月生產能力突破5個億。
10月8日～10日，湖北日報頭版頭條大篇幅連續三天報道《紅桃K奇跡解析》，闡述紅桃K集團發展思路。
11月23日，武漢市政府向全市號召：「內學紅桃K，外學小天鵝」。
1996年，開發了4個新產品，其中1個國家新葯，3個保健食品。「生物蛋白鈣」1996年12月經國家科委審定，被列入國家級火炬計劃推廣項目。
提前一個月完成了全年銷售目標，按上交利稅、銷售回款、產值產量、資產增長等經濟指標分析，紅桃K集團名列武漢市15家特大型工業企業集團。
1997年
經具備證券業務資產評估資格的國家級資產評估師評定，1997年度紅桃K集團整體無形資產價值達26.5億元。
1月至10月，集團公司月銷售回款突破2億元大關。
4月7日，國家工商行政管理局批准「武漢紅桃開集團股份有限公司」更名為「紅桃開集團股份有限公司」。公司成為無地域名稱限制的全國性綜合大型股份制企業集團。
6月26日，紅桃K集團被國家科委列為「國家火炬計劃重點高新技術企業」。
1998年
紅桃K集團在全國生物製品行業中實現銷售收入第一，利稅總額第一。
7月8日，紅桃K集團兼並武漢市第九制葯廠，成立武漢聯合葯業有限責任公司。
7-10月，紅桃K集團為抗洪災捐款捐物1300多萬元。
10月，紅桃K集團收購上市公司東湖高新集團股份有限公司，成為第一大股東。
11月25日，紅桃K集團一期投資3.6億元，佔地350畝，符合GMP標準的關南生物制葯基地奠基。該基地被列為市重點項目。
11月，紅桃K集團出資8000多萬元收購並組建湖北武漢紅桃K職業足球俱樂部。8月，國家劃船隊冠名為中國紅桃K劃船隊。
1999年
謝天健研究員等13名專家集體加盟紅桃K控股的上市公司——武漢東湖高新集團股份有限公司，這一事件引起社會強烈反響，中央政治局常委李嵐清同志1999年6月12日批示予以充分肯定。
湖北省教委和紅桃K集團聯合在全省高校中設立「優秀大學生楚才獎」。1999年11月，第一批59名湖北地區高校優秀大學生獲得「楚才獎」。
12月29日，「紅桃K」被國家工商行政管理局認定為「中國馳名商標」。
紅桃K生血劑市場佔有率連續三年保持全國同行業第一。
2000年
2月23日，湖北日報發表《按「智」分配造就億萬富翁》一文，開展「張廷璧現象透視」系列討論，海內外數十家媒體競相轉載，引起社會強烈反響。
4月13日，國際生物材料最高榮譽獎（International Fellow）獲得者、中國科學院院士卓仁禧教授與紅桃K集團合作，組建武漢瑞爾康生物材料有限公司，開發具有世界先進水平的生物材料產品；9月18日，中國工程院院士張高勇教授代表中國日化所與紅桃K集團簽定科技合作協議，共同開發具有國際先進水平的表面活性劑產品。
6月12日，公司獎勵留學歸國博士生吳曉嵐新型轎車一輛。12月，公司16位中高級管理人員獲得亞洲國際（澳門）公開大學工商管理碩士學位（MBA）。
集團公司取得了良好經營業績，實現了全年經營目標，銷售收入、利稅指標連續四年保持全國同行業第一。
集團科技創新項目取得重大進展。「生血寧片」於11月21日被國家葯品監督管理局批准為國家中葯Ⅱ類新葯；「天然蜂膠抗氧化技術及產業化項目」列為2000年國家重點科技創新計劃項目；採用納米微囊技術提高卟啉鐵的水溶性和穩定性的技術取得重大突破，填補國內空白，達到國際領先水平。
同年，集團公司多產業、分品牌經營取得重大進展。葯品歡快益腎靈上市，好思佳卟啉鐵VC功能飲品上市；麗島花園銷售取得良好業績，「麗島」成為武漢房地產界知名品牌；天姿堂系列產品在試點市場銷售。
2001年
7月30日,謝聖明董事長和謝天健教授分別代表紅桃K集團公司和科諾公司在韓國錦湖集團總部，與錦湖集團高級副總裁朴勝永簽訂合作協議。根據協議，集團公司與錦湖合作共同研究開發植物助長基因項目。
9月18日, 「中國保健食品行業2000年統計數據發布暨表彰大會」在北京舉行，會議表彰了紅桃K集團等50強企業。會議由中國保健食品協會主辦。
謝聖明董事長被聘為第三屆湖北省人民政府咨詢委員會委員。
公司被國家經濟貿易委員會、財政部、國家稅務總局、海關總署確認為國家級企業技術中心。
2002年
3月，集團公司聘請國際管理咨詢公司羅蘭貝格對公司進行診斷，提出指導方案，完善法人治理結構，全面推進營銷組織結構變革。營銷體制發生了兩大變化：在全國六大重點營銷地區，230個銷售型子公司調整到22個，全面退出直銷活動，各地銷售交給具有專業水準的大經銷商。子公司主要從事與經銷商配套的市場宣傳和售後服務工作。經過篩選，這些地區的經銷商，也從數千家剩下不到200家。
3月17日，國家統計局中國行業企業信息發布中心在人民大會堂發布統計信息，紅桃K生血劑榮獲2001年度全國市場同類產品銷量第一名。 11月30日，生血康被國家葯品監督管理局審核確定為兩個國葯「准」字型大小中葯品種，一個是「生血康合劑」，一個是「補血片」，並被批准為「一個包裝、兩個批文」的新品種。
2003年
4月30日、5月2日，紅桃K集團公司向湖北、浙江兩省防治非典指揮部分別捐贈價值120萬和28萬元的葯品，以支援兩省抗擊非典型肺炎的戰斗。
截止2003年5月，公司已擁有產品102個，其中國家新葯7個，獨家生產及傳統中葯74個，保健品轉葯品5個，保健食品16個，同時正在開發的現代中葯及保健食品29個，多個項目被列入國家重點創新計劃。
5月，國家發改委批准紅桃K集團國家三類新葯當歸芍葯顆粒為國家高技術產業化項目，總投資7200萬元。
9月19日，國家科技部授予紅桃K集團「火炬計劃優秀高新技術企業」榮譽稱號。
2003年，紅桃K集團控股公司10名股東中3名股東分家。
2004年
1月，紅桃K集團股份有限公司被正式認定為「國家中葯現代化科技產業（湖北）基地骨幹企業」。
3月24日，公司被國家勞動和社會保障部、中華全國工商業聯合會評定為全國就業和社會保障先進民營企業。 5月初，集團公司總部正式遷至位於「中國光谷」的關南工業園。
9月，紅桃K關南葯業基地正式通過國家食品葯品監督管理局GMP認證。
2005年
12月15日，2005年度「湖北省具有帶動力民營龍頭企業」推選揭曉，紅桃K集團上榜。
2006年
2月17日，湖北省委常委、武漢市委書記苗圩一行專程視察紅桃K集團。至此，紅桃K集團已累計銷售近百億，向國家交稅過10億元。
年4月29日，武漢東湖新技術開發區召開年度有突出貢獻企業家獎勵大會，對2005年度納稅額名列前茅的16位生產型企業負責人進行重獎。紅桃K集團董事長謝聖明獲獎轎車一輛。
7月，2006年第二屆中國質量信用峰會在北京人民大會堂新聞發布廳舉行，紅桃K集團被授予全國質量信譽AAA等級殊榮。
2007年
2月，國家發改委批准紅桃K集團國家認定企業技術中心創新能力項目：大孔樹脂精製純化立項，總投資1380萬元。
3月，「武漢市2006年度工業經濟運行先進企業」名單出爐，紅桃K集團股份有限公司榜上有名。
2007年，公司發貨回款率一直控制在95%以上，生血康分銷覆蓋達8省14個區域，與歷史數據相比處於較高水平。以生血康為代表的葯品，成為葯業公司發展的重要平台。
2008年
5月15日，紅桃K集團向四川汶川縣地震災區捐贈100萬元葯品。
2009年
5月，紅桃K集團電子商務平台投入營運，成為化妝品、保健食品新的銷售平台。
9月4日，國家知識產權局受理紅桃K集團「雙葯准字型大小」葯品「生血康合劑·補血片」發明專利申請，發明專利的名稱為《一種用於補血的葯物組合物及其制備方法》。
2010年
公司成立臨床推廣事業部，葯品進入醫院銷售。
公司受理或獲得國家發明專利10項，外觀設計專利25項。
1月6日，紅桃K集團與福星集團共建的武漢國家生物產業基地關南福星醫葯園奠基。規劃總建築面積29萬平方米，總投資8億元，建有國際生物企業總部、科研孵化器、生物診斷試劑生產基地、中小生物企業基地以及相關服務配套設施等。
2010年，集團地產公司高位嫁接，年銷售額過七億元。
2011年
紅桃K純派電子商務公司入選「2011年湖北省十佳誠信網商」，銷售居全省行業第一。
地產公司新增三個項目，建築面積將超過50萬平米。
葯業公司獲政府環境保護先進單位，污水處理在線監測物聯網系統建成使用。
生血康葯品國家試行標准轉正，烏雞養血、垂陰茶地方標准升級為國家標准，17個保健食品及營養食品新標准通過審評並啟用。
2012年
2月24日，紅桃K集團電子商務公司向湖北省婦女兒童基金會捐款100萬元，用以資助社會留守兒童和婦女。這筆捐款由紅桃K淘寶官方旗艦店支出，成為我國網店單筆數額最大的公益性捐款。
紅桃K生血康進入醫院推廣，醫學專家稱紅桃K生血康治療缺鐵性貧血無可替代。
紅桃K集團啟動愛心助考行動，向湖北、陝西、廣東、浙江等部分中學的高考學生贈送補血健腦產品：鐵卟啉DHA，以及《高考狀元寶典》、《考生備考專用筆記本》、等學習裝備和生活用品。面向全國開通了高考健康咨詢熱線電話，為考生和家長提供考前健康指導、心理減壓、備考輔導等咨詢服務。
7月，紅桃K品牌保健食品全網主流電子商務平台銷量領先。

4. 營銷人如何進攻競爭對手

營銷人進攻競爭對手的方法：

1. 知己知彼、百戰不殆 要與競爭對手過招，知己知彼是關內鍵，以便制定進攻容策略，不打無准備之戰。系統搜集競爭對手的信息，分析競爭對手的優劣勢，尋找對手的薄弱環節進行進攻。盡可能多的獲取競爭對手的信息。
   

2. 避實就虛、攻擊軟肋 在與競爭對手進行交鋒時要選擇對方的薄弱市場的薄弱環節進行攻擊，不要選擇競爭對手的強項與競爭對手發生正面的交鋒，要避實以就虛，在競爭對手控制進攻所需付出的代價往往比在其它市場進攻或者防守要高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對競爭對手的薄弱環節制定市場策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手。

3. 快速強攻、先發制人 兵法有雲：「先發制人，後發制於人」。自身無論是在產品的賣點、媒體資源、還是渠道、終端上，都要先聲奪人，先發制人，才能以勢壓倒競爭對手。
   
   

5. 紅桃K集團是干什麼的

紅桃K集團是國家科學技術部評定的重點高新技術企業，主要產業為現代中葯、健康食品、內服外用功能化妝品等生物醫葯產業、電子商務和房地產。

公司主導產品連續13年中國市場佔有率第一名。紅桃K商標被國家認定為中國馳名商標。公司技術中心被國家發改委、國家稅務總局等四部委認定為國家級企業技術中心。

6. 如何對保健品進行市場定位

隨著現代經濟的發展，生活水平的日益提高，人們用於保健品的消費的支出也越來越多，保健品市場這塊蛋糕不斷變大，與此同時，分搶這塊蛋糕的廠商也如雨後春筍般地涌現出來，競爭異常激烈，要想分得更多的蛋糕和長期擁有蛋糕，我認為最重要的是對保健品進行市場定位。市場定位是指企業所採取的勾畫自身形象及所提供價值的行為，意在樹立企業及產品的鮮明個性，使目標市場上的顧客了解和認識本企業有別於競爭者的特徵。主要包括市場細分、目標市場和產品定位。社會競爭的加劇使得營銷變革不斷，從產品至上時代（USP理論）到形象至上時代（奧格威品牌論），再到如今的定位至上時代（定位觀）。對於保健品的定位，筆者認為主要有兩種形式：一是以使用者定位，一是以產品功能定位。以使用者定位是指按其適應於某種特定的顧客來進行定位，主要有中老年市場、女性市場和青少年市場。據調查所知，在目前的保健品市場中，中老年市場佔55%，女性佔25%，青少年佔15%。對於中老年人市場，主要是抓住延年益壽、降低血壓等特點，如「哈慈五行針」、「祝強降壓儀」、「樂糖安」等。對於女性市場，關鍵是抓住美容、補血、滋補調理、減肥等特點，如「女人緣膠囊」、「太太口服液」、「紅桃K」、「強生減肥茶」等。針對青少年市場，則主要抓住抗疲勞、補腦、增強體質等特徵，如「腦輕松」、「生命一號」以及含雙歧因子的鈣奶等第。通過使用者的定位方式，找准相應的目標市場，有的放失，從而投消費者所好。以產品功能定位是指按產品給消費者帶來某種特殊的利益來進行定位。當前，人類最大的敵人就是老化，其主要表現在如下幾個方面：一是健忘。對以前發生的事情記得一清二楚，但對今天早上的事情卻忘得一干二凈。二是煩躁。莫名的緊張和無謂的情緒不穩定，悲傷時哭不出來，快樂時卻熱淚盈眶。三是失眠。該睡覺的時候睡不著，在上班、看書、看電視的時候卻昏沉欲睡。據中華醫學會精神病分會的調查顯示，約42%的人睡眠質量不好。四是脫發。隨著生活質量的提高，脫發現象卻時有發生。五是性能力減退，該硬的不硬，不該硬的全硬了，如血管硬化、膽固醇增高、血糖血壓上升。六是腸胃不好。據市場調查公司調查結果顯示，人們在購買保健品時，考慮到抗疲勞的佔55%，調節免疫的佔51%，美容的佔47%，延續衰老的佔40%，治療高血壓的佔35%，治療失眠或精神衰落的佔23%。因此，保健品的定位就應該緊抓人們關注的熱點，大致可以按如下功能進行定位：一是減肥美容類。如各種減肥茶，「黃金搭檔」、做女人挺好的「豐韻丹」、讓女人更自信的「太太口服液」等。二是補血壯身類。如「東阿阿膠」、「血爾口服液」、「匯仁腎寶」等。三是調理腸胃類。如「昂立一號」、「珍奧核酸」、「腦白金」、「靜心口服液」等。四是保心護腦類。如「腦心舒」、「龍舒泰」、「晚安」等。當然，保健品的定位方法還有很多，如按購買者來定位、按產品特色來進行定位等。通過對保健品市場的細分，從而對其進行合理准確的定位，使其品牌與定位點緊密結合在一塊，以此來提升產品在市場上的競爭力。（作者王喚明，安徽財貿學院管理學碩士，龍脈營銷咨詢有限公司項目總監。

7. 什麼情況要對市場有靈敏的反應

沒有悟性的管理者，反應就不夠靈敏，很難把自己的公司辦得「火」起來。因此，辦好公司，要有一個「靈」字，靈活的策略、靈活的營銷，都是必須的。

世界上許多事物都會隱含著一些決定未來的玄機，經營也是如此。在經營實踐之始，如果能對市場走向保持一種悟性，培養一種靈動的觸覺，就可以更好地解析市場。這悟性和觸覺實際上也是一種必要的素質准備。

打個比方來說，運行的市場如同一列不停賓士的列車，而每一個打算搭乘這列火車的人，要想順利地攀上它，就要提前活動筋骨，非要從精神到身體上做一些必要的准備不可，還要在列車到來之前先行起跑，以確保列車從身邊飛馳時能順勢攀援而上。而事先對市場的調查、了解和預測也是准備工作的題中之意。

社會上的任何一種潮流或者趨勢，都是一些由過去很細微因素積累而成的，例如今日電腦的應用就不是一朝一夕、一夜間才爆發的革命。我們所見到的一些現象往往是未來的一個大趨勢。人們若能確切地預測到未來，就能有方法去按照未來市場的需求，做好思想准備和物資准備，等待時機成熟，就能抓住機遇，成功地闖入商海，揚帆遠航。

由於人們的思想觀念不同，對未來和現在的觀察也有所不同。有些人憑著其過去的經驗，有對事物仔細入微的洞悉；而有些人則對未來完全是茫然的，他們經常會對商機視而不見，不知不覺錯失了很多機會。所以形成一些公司能持久把握市場優勢，而大部分公司被川流不息、變動不止的潮流淘汰。因此，培養自己的市場觸覺，掌握先機，就能在商場中獲勝。

一般來說，市場預測必須配合公司內現有的情況。生意人必須要從未來市場的角度，來觀察公司內的現有資源，才能在其間尋求達成目標的方案。

既定未來理想的公司經營能力，是不斷創新的力量。公司能因環境而設定目標是生意人本身必須具有的先見之明。若老闆固執守舊，沉湎於過去的成績，那就沒有發展前途，沒有遠大的未來。做生意應以公司環境為導向，因為公司外部環境的改變，一定會使其受到影響。變化也表示了機會，若老闆能抓住此變化的機會，就可能是成功的契機；若漠視了變化，公司就會失卻靈活性，喪失商機，以致在新時代中被逐漸淘汰。

公司若要仔細捕捉市場變化契機，應先盡可能充分地搜集市場資料，並作為市場預測之用，要建立好一個公司的銷售預測。一個完整的信息來源，對資料的分析是很重要的，有了這一努力，才算在經商中初步地沾了一些商海的泡沫。

假若先前經過商，你就有可能拿著已經過期的資料來預測市場，然而你必須重新來，要在日新月異的市場弄潮，你的資料必須最新，甚至要走在市場之前。假如你計劃開發的產品已在市場上成為趨勢，那就根本無需搜集資料，因為已經遲了一步。

搜集回來的資料，只是一些現象和數據。如不加以分析，就是一堆沒有用的東西。老闆面對細微的事物所帶來的微小轉變，不要嫌它細小而掉以輕心，當轉變成了大趨勢，公司就可能失去機會。所以企業家應客觀冷靜地去感受信息的影響力。書本雖可以教人做事，但做生意必須因時、因地、因事制宜，將理論知識和市場的現實情況結合起來，才能正確做出判斷和分析。

如果你發覺有幾項生意很有潛力，就要在預測未來以後，考慮一下自己的現有資源是否足以應付趨勢帶來的機會?現時的人力物力是否足以應付新計劃?現時公司的科技水平是否足以滿足市場新需求?發展計劃所需的資金要多少?若資金不足，有沒有辦法向外舉債而獲取資金?公司做市場預測之時，即使找到不錯的賺錢門徑，但本身的實力如果不足以完成計劃，公司就無法把適應未來的方案加以實施。所以，考核自己的實力，應從各個方面進行考察並做好准備，使自己的計劃成為可行性方案。

對市場未來趨勢的預測，有賴於自身的經驗和判斷力，或多或少總會帶有風險，而有效的信息情報可將風險降至最低。自以為懂而盲目樂觀，一廂情願地以為某行業大有可為而不加以研究分析，或不顧自己實力去做，就真正具有風險。也就是說，在預測市場之前，首先要備有完善的、充分的、准確的資料，在此基礎上留心細辨，抓住其中隱含的有潛力的信息，確定自己的經營項目和經營方向，進而確定服務形式或產品；然後還要量力而行，根據自身的能力——包括技術水平、資金儲備、人力等因素而綜合加以抉擇。

風險並不可怕，任何時候都不是沒有風險，等著天上掉下餡餅來是傻瓜的行為。有了一半以上的把握，那風險就值得冒一下。對商機的把握，也就是看一個老闆的悟性了。

要辦好公司，新管理人必須要盯住市場的一舉一動。據我們在2002年6～9月間調查的材料，大多數公司做不好、做不下去，就是因為在市場調查上欠火候：要麼調查不準，要麼不知如何調查。

當公司老闆具備了基本的一切依靠市場的營銷觀，也就需要進一步掌握一些分析、創造市場的方法。首先，我們一起來學習怎樣做市場調查。

一個產品要被認定為名牌產品，必須具備一些基本條件。除了達到一般商品應有的要求之外，名牌產品還應該是市場上暢銷的產品，是消費者喜愛的產品。國家名牌產品應具備的條件中有這樣一條：產品適應市場需求，具有高知名度、高市場佔有率，公司生產能力達到經濟規模，年銷售額、經濟效益居本行業領先水平並連續保持5年以上。由此可見，不是市場上的暢銷產品，是不可能成為名牌產品的。

公司要想創名牌產品，首先就要生產符合市場需求的產品，而要做到這一點，只有依賴於市場調查。除了在市場上暢銷之外，還要是消費者公認的「名牌」。當公司生產的產品成為名牌產品後，必然會引發爭名牌、超名牌、向名牌進攻的包圍戰，使名牌產品的生產公司要付出更大的努力來鞏固名牌，切不可因生產經營某一環節的疏忽，使名牌稱號不翼而飛。只有使名牌產品永遠適應不斷變化著的市場需求，名牌產品才不會衰老和死亡。

每一公司都希望自己生產的產品能成為「永久牌」。可是，由於競爭對手太多，產品又各有千秋，各具特色。獨霸天下雖無可能，但不斷提高市場佔有率總是能夠辦到的。從現實情況來看，提高市場佔有率也並非易事，有的公司為此付出了巨大的努力，可效果卻不佳。怎樣才能使提高市場佔有率落到實處?要回答這個問題，就要靠市場調查了。國產「大白兔」奶糖初次出口國外時，為什麼只能在地攤上經銷?經過調查研究，發現在廣告宣傳中突出了奶糖的甜度，卻忽視了目前國外普遍傾向於低糖消費的特點。後來，經改進產品質量和促銷方式，才使「大白兔」奶糖成為國外市場上受歡迎的名優產品，市場佔有率也蒸蒸日上。全國聞名的長虹彩電降價銷售，使市場佔有率一舉提高了6個百分點，可以說是提高市場佔有率一個成功的範例。無數事實證明，只有根據市場調查的結果，對症下葯，提高市場佔有率才不會成為「泡影」。

在任何一個市場中，由於顧客人數較多，散布廣泛，而他們的購買要求又截然不同，而且總會有一些競爭者將對這個市場上的特定顧客的服務上佔有優勢地位，因此任何廠家試圖為某一市場的全體顧客服務是不可能的，廠家只有分辨出它能有效為之服務的最具有吸引力的細分市場，揚長避短，而不是四面出擊，這就是企業在市場細分化的基礎上採取目標市場定位營銷。

我國的牙膏市場可謂品種眾多，商店裡擺放的牙膏琳琅滿目，眾多品牌充斥市場，但寶潔公司依然想在中國的牙膏市場分一杯羹，其採用的就是對市場進行細分的基礎上應用目標市場定位方法。寶潔公司發現中國的牙膏產品雖然眾多，競爭激烈，但各種牙膏品牌都處於低檔的牙膏消費品，寶潔公司瞅准空檔，推出高檔的「高露潔」牙膏，馬上在中國打開銷路。我國的補血葯劑產品首推武漢的「紅桃K」，其在市場上的銷售廣告幾乎無處不在，就連窮鄉僻壤的鄉下土牆上都有「紅桃K」廣告，而另一生產同類產品的公司的「美媛春」欲與之競爭，其也是採取對特定市場的定位營銷，「美媛春」推銷的對象主要是貧血、妊娠、產後的婦女，集中力量在這片細分的市場上大動干戈，補血劑的這部分市場被「美媛春」搶占。試想如果「美媛春」全線進攻，會有什麼效果呢?這可從另一個例子看出，「娃哈哈」是與樂百氏同列兒童食品的龍頭老大，「娃哈哈」果奶在電視上的廣告詞「甜甜的，酸酸的，有營養，味道好」，兒童幾乎都會唱，銷售極佳，然而可能「娃哈哈」並不滿足兒童市場，後來居然出現了「娃哈哈」果奶老爺爺也愛喝的廣告，其目的就是為了擴大目標市場，進入老年人市場，可惜適得其反，這樣一來小朋友們覺得「娃哈哈」不再是他們的專利，轉而失去興趣，使銷售額反而下滑，幸虧「娃哈哈」及時剎車，才不致於亂了陣腳。事實上，「娃哈哈」公司最初也就是在分析國內飲料市場的基礎上，發現了38種飲料都是男女老少皆宜的種類，而定位於兒童市場獲得一舉成功的。

世上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶有很大的隨機性，各要素往往變幻莫測，難以捉摸。所以，要想在波濤洶涌的商海中自由遨遊，就非得有冒險的勇氣不可。甚至有人認為，成功的因素便是冒險，做人必須學會正視冒險的正面意義，並把它視為致富的重要心理條件。

8. 市場營銷學 案例題三

通過對農村市來場進行「市場營銷調研自」和預測，採取目標市場營銷戰略，實現「市場細分」、「市場選擇」和「市場定位」，採取營銷組合策略（4P），具體如下：
產品策略：材料中的體現應該是對產品的命名；
價格策略：具體在材料中的第三段有詳細說明；
促銷策略：廣告產品的訴求、銷售人員的下鄉活動，都可以說明；
分銷策略：「組建了深入到縣鄉村的營銷隊伍」突出了對終端銷售的重視。
11P』s（大市場營銷）——策略6P：產品、價格、分銷、促銷、政府權利、公共關系；
戰略4P：市場調研、市場細分、目標市場選擇、市場定位；
貫穿整個營銷活動中的：員工

9. 紅桃K集團怎麼樣啊

它算是湖北這邊的明星企業了吧，專注於做現代中葯和健康食品等等，現在也涉及了房地產領域，目前集團擁有多個子公司，資金實力和技術實力都挺強的。由他們葯業研發生產的烏雞養血糖漿，收到了不少女性的喜愛呢。

10. 商業模式都有哪些啊，最近聽說有什麼cp模式

可以把商業模式分為兩大類

(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。
贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。
(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
業務模式；企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式；企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。
每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。
商業模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網路企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網路企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。

製造商領域的商業模式

所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作夥伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，製造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同於單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基於利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。
製造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品製造企業，因此，所說的商業模式主要是為製造商（含品牌商）商業模式。目前，製造商商業模式主要有如下六種形式。
第一、直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要製造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平台穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業模式是難以想像的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業，合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎；如很多OTC產品也會選擇直供市場。
第二、總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定程度上佔有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
第三、聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇採取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即製造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證製造商始終有一個很好的銷售平台。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就採取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。
第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基於渠道分級成本很好，製造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手裡。
倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平台完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平台。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平台，通過自己的銷售平台完成市場配貨功能。
第五、專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提出的蒙牛專賣店加盟計劃，雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特徵均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，消費者自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。
專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。
第六、復合式商業模式。由於中國市場市場環境異常復雜，中國很多快速消費品企業在營銷策略上也選擇了多重形式。復合式商業模式是一直基於企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多麼復雜的企業與多麼復雜的市場，都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式復雜化作為朝令夕改的借口，使得營銷系統在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該了解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建構，人力資源配備，物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。

中小企業的商業模式

在營銷學或管理學理論的研究中，我們經常會看到諸如「通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當勞」等等耳聞能詳的國際知名品牌，經濟達爾文主義會促使中小企業將大企業、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的品牌知名度和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然，故此，對中小企業進行研究難免有所受到企業和學者的偏廢。
但是，我們需要質疑的是，僅占據企業總數不到1％的大型、特大型企業的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應「占據企業總數99％的中小企業」的普遍規律？至少，從統計學選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。
即便從經濟達爾文主義的角度出發，中小企業將大企業、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該注意，這種標竿企業的標竿意義也是非常局限的，畢竟大企業、大品牌與中小企業之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和融資能力、技術能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。
在實踐中，經過我們長期專注於對中小企業的研究，越來越多的研究結果表明，簡單地復制大企業、大品牌的成功營銷經驗和模式，或簡單運用現代營銷理論到中小企業的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵。
創業型企業的快速成長有賴於兩個方面，一是有利的外部市場和行業條件，一是內在的技術、人力等資源優勢，但是如何用企業內部有限的資源去把握「無限」（相對創業型企業的產能而言）市場需求，其間需要有合理的商業模式去嫁接。
一、中小企業更需要商業模式研究
曾經有雜志組織評定最優商業模式的研究專題，向社會徵集商業模式案例，但在案例入圍標准中註明，「尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內」。此言大概隱含兩個假設前提，第一，成熟企業的才有借鑒意義；其二，商業模式研究對於成熟企業才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點：其一，中小企業更需要商業研究；其二，中小企業更需要研究適合自己的商業模式。
暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業模式是如何給企業釋放出截然不同的生產力的。它能讓你對「商業模式研究對中小企業快速發展有非常積極的意義」這個命題有著基本的感性認識。
先來看看華氏公司的例子。
95年，華氏公司（化名）開發了漢字掃描識別軟體，其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產品化和商品化的時候，採取提供服務的商業模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務，而不是有形產品或軟體，主要定位在當地的報社和雜志社，因為雜志社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力，當時需求很大，企業發展兩年後，人員規模迅速擴張到逾50人，而業務量卻不到600萬/年，如果要繼續成長，人員規模還要繼續擴大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業場所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及計算機技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。
顯然，後來經過我們咨詢公司的建議，其商業模式的調整方式為：將原來的軟體分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費送給那些待業在家，且有電腦的社會閑散勞動人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟體進行格式轉換，公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟體，另外一人負責做好工作人員的業務管理和考核。
這樣，不僅解決了公司人員與業績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力物力資源，同時人力資源成本也相對降低了；同時這些員工不僅可以是生產員工，也可以是銷售人員，對於華氏公司來說，銷售隊伍也大大強化了；而且市場有什麼變化，公司也容易靈活應對。
我們再來看看海城（化名）企業的案例。
海城的主打產品是智能防盜電子系統，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的「防盜網」和「防盜門」的產品，產品技術含量高，附加值也高，在經營這種產品的時候， 海城在銷售方式上採取自營直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發市場，另外這種產品也因為需要安裝調試，故海城特意培養一支專業的安裝服務隊伍，這便是海城商業模式的基本雛形。
當我們問及其經營狀況的時候，海城的老闆卻感嘆市場的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發展的需要，另外企業的資金越來越緊張，企業越發展感覺壓力越大。
在訪談中獲悉，公司產品都需要專業安裝人員，但是產品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下，一旦海城的年營業收入突破一個億，根據工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動率高，其招聘培訓成本也是一筆巨大開支。
這種人員規模與市場成長之間的線性關系無疑是給成長型企業埋下了一個定時炸彈。
從財務的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業的盈虧平衡點更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業很難獲得相當的規模效應；而且，一旦經營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經營的困頓
再從戰略的角度來看，企業的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業註定會決定企業會將服務質量的提升作為重點工作來抓，畢竟，如果公司在服務上不能提升，也是一種資源浪費，不言而喻，這種無奈讓企業的戰略選擇形成了一定的路徑依賴。對於海城的防盜系統而言，無疑技術含量應該是其核心競爭力的源動力，而不應該是服務，原因太簡單了，消費者需要的不是安裝時對服務態度的滿意，而更在意安裝後的防盜效果。
對於這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經紅極一時，今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內部逐漸摸索出一種市場擴張的模式，即業務員只需一天賣不到一盒，就能自己養活自己，公司將之轉變為基本的銷售政策，便大張旗鼓擴大銷售隊伍。
其銷售額也曾一度達到17億，人員達到幾萬人，巨大的營銷團隊，對於企業的管理控制是一個巨大的挑戰。
果不其然，正如上面分析的那樣，當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊綳，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再綳緊，這種惡性循環一下子將企業的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉，流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內幕的人都知道，在其內部，曾經有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的勞動糾紛和各種違規違紀問題的處理。
鑒於此，海城接受了一個簡單的建議，取消安裝服務，取而代之的是，編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程序化、標准化的安裝和調試操作規范，替代專業的安裝人員；
另外，鑒於中小企業在成長過程中常常因為要擴大產能、增加研發資金、擴編隊伍等，相比成熟企業更加需要資金的現實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強化協銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會資源，比單打獨斗佔領市場的速度就要快得多。
而且，海城可以騰出精力來專注於品牌營銷和技術研發，也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環節，確保了海城具備整合價值鏈條的發牌權。
二、中小企業需要尋找適合自己的商業模式
海城與華氏都是中小企業，他們都有好的技術和市場商機，但是商業模式卻都在一定程度上阻礙了企業發展的步伐，這是他們商業模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業相對大型企業所共有的特性呢？
經過我們對武漢市一百多家中小企業的訪談調研基本上印證了這一推斷，相比大企業而言，中小企業常常受到許多「不公平」的市場待遇：
在資本市場，資本常常覺得中小企業生存風險大，盡管回報高，大多也不願意輕易投資；
在人才市場，人才大多偏好大企業，中小企業常常出現「廟小留不住大和尚」的局面；
在技術上，投入同樣數目的科研費用，對大企業而言或許是九牛一毛，對小企業而言常常稱得上是孤注一擲；
在客戶面前，大企業的品牌優勢可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價，而中小企業有時貼著本錢提供高性價比產品，消費者還常常是不屑一顧。
可見，中小企業要在處在如此劣勢地位的情況下，如果還要步人後塵，進入成熟的市場，盲目模仿和借鑒大企業的成功模式，不言而喻，要後來居上，只能是個夢想。
事實調查顯示，中小企業在立項時，手上沒有過硬的產品（有的甚至是領先國際的獨家專利）、市場沒有相當的潛在需求這兩個前提條件，他們是不會把自己的「血汗錢」輕易投下去的。
正是因為這兩個先天的優勢，再加上基數小，以致中小企業發展的速度是非常快的，倍速式增長幾乎只能是中小企業（創業型企業）的「專利」，如此超速發展，在中小企業中也不足為奇，但是商機稍縱即逝，企業要進一步把握商機，則意味著需要快速投入人力物力，擴大產能，此時很容易出現海城和華氏那樣的問題，「巨大」（相對）的資金需求常常扼殺企業快速擴張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場被後來的大企業輕易地撿走。
到此時，我們基本上可以歸納出中小企業發展阻力的主要原因：其「自身的資產增殖的能力和速度」不能滿足「企業擴張對快速投入增量資產的要求」之間的矛盾。這種矛盾在中小企業，由於中小企業受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳。
而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業模式只是封閉式地配置自己已經擁有的資源，而重新塑造後的商業模式的一個顯著特徵，它對社會其他資源有更強的整合力，在新的商業模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業已經擁有的，也是企業可以整合的社會資源。
綜上所述，中小企業商業模式設計有兩個要點，其一，中小企業在商業模式上不能簡單模仿成熟的商業模式；其二、中小企業的商業模式通常要具備很強的資源整合能力，尤其是創業型的中小企業，因為中小企業更關注擴張與發展，而大型企業更關注持續。
順著這種思路，再來看商業模式的本質，對商業模式的理解就更清晰了，企業行為就是投入和產出的過程，而企業在不同的發展階段，在不同的經營狀況下，把企業的資源已經擁有或能夠擁有的資源組織起來，實現最佳的產出（或價值創造），這種組織方式就是商業模式，而商業模式設計的實質是資源優化配置的方式而已。
可見，商業模式是個性化的，是不容拷貝的，因為同時有兩個企業已經擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。
在咨詢行業，一旦企業有了市場營銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是「如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現『救死扶傷』的終極目標」。而這正是『市場的問題必須用4P理論來解決』定式思維的表現。
此時，何不抬高視角，從商業模式重塑的角度出發，從源頭上進行系統調整，以更加適應市場環境和符合企業資源狀況的商業模式，來獲取更快的發展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術，產品化的形式不一樣，其應對的商業模式也就不一樣，其發展的邏輯和路徑也就不一樣，商業模式所釋放的生產力也就截然不同。
忽視這個規律，即便營銷技術再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。