關於娃哈哈品牌的市場調查

❶ 杭州娃哈哈集團好不好

當然好，娃哈哈，阿里巴巴都是杭州的有名企業，能不好嗎

❷ 調查研究一下:娃哈哈礦泉水和農夫山泉水(產品、價格、銷售渠道、促銷宣傳分析

娃哈哈礦泉水和農夫山泉這兩種品牌價格雖然是同本。但娃哈哈全是一落千丈，而農夫山泉卻不斷的銷售量上升。農夫山泉已經在市場上站穩了腳跟。

❸ 市場調研要從哪幾個方面下手

前幾天做完了一個新產品上市的市場調研。此刻，心中有點感慨，不發不快！對於此次調研工作A企業總部很重視，任務布置也很早，市場部、區域業務人員、合作的策劃公司全部召集開了專項會議，但從執行過程到調研結果看，離預期調研目標和實際意義均有較大距離。用區域人員的話來說：開頭轟動、過程含糊、結果沒有。雖然有些過激，但可以看出來企業的市調變成了不得不為的任務：可以理解為形式；也可以理解為過場。 按常理看，前期准備時間也有很長一段時間，從產品的特點、目標人群、渠道、終端、市場特點、媒體等方面進行了詳細、系統的二手資料收集，包括問卷的設計，調研流程、相關人員、調查樣本、地點等確定。但調研結果還是和筆者走訪市場感覺不太吻合。這就有了一個矛盾，到底是「定性」的綜合判斷對了，還是「定量」調研的結果更准確？ 首先，我不是懷疑調研人員的素質水平和職業道德，但總隱約覺得這個報告的數據應該和市場真實的狀況（定性走訪）有較大的差異。這里之所以出現問題，主要是客觀造成的，（主觀原因都在前期的「定量」問題設定上）一是不了解市場競爭的格局，二是主要消費者分布不清晰，完全照搬一般調研模式造成的。所以，從這個層面上說，完全意義上的「定量」調研，在很多產品身上並非完全適用以及不適合將其作為決策依據；其次，我並不排斥「定量」的研究，要不，很多市場調研公司要「告」我了。 筆者還記得被傳為經典的一個市場調研故事。話說在美國有一間鞋子製造廠，工廠老闆派一名市場經理到非洲一個孤島上調查市場。那名市場經理經過嚴格的定量分析，發現居然沒有人穿鞋子，也沒有穿鞋子的習慣，這個數據說明沒有任何市場。回到旅館，他馬上拍發電報告訴老闆說：「這里的居民從不穿鞋，此地無市場。」 當老闆接到電報後，思索良久。便吩咐另一名市場經理去實地調查。當這名市場經理一見到當地人們赤足，沒穿任何鞋子的時候，心中興奮萬分，一回到旅館，馬上電告老闆：此島居民無鞋穿，市場潛力巨大，快寄一百萬雙鞋子過來。 啟示：同樣的境況，卻有不同的觀點與結論。首先，我們要怎麼看待定量分析和定性分析的問題，不是定量不好，也不是定性分析不好，關鍵是你怎麼看待、使用調研的結果。其次，你對市場的綜合判斷和感覺是怎樣的？「定性」可以為消費者的「定量」研究提供更精確的來源，否則，有可能找不到目標消費者，或者找到的也不是吻合目標群體的消費者。有人會說，又拍腦袋了吧，其實，後面去孤島上調查鞋子市場的業務人員沒有做定量分析，相反，前面那位分析了很多、很久，但後面那位成功開發了市場，為什麼？對調研的綜合判斷和分析尤為關鍵。也就是說「定量」是要建立在有市場「感覺」基礎上的。 那麼，如果區域市場的業務人員，能像宗慶後般熟悉自己的市場，即使不做定量的市場分析，也能把市場情況和渠道、終端狀況摸透。每個新品上市，針對每個區域市場進行調研是不現實的，但區域市場或多或少會存在差異，比如：品牌影響力、渠道結構、消費者來源、競爭品牌狀況、資源投入情況並不完全一樣。靠什麼？靠積累；也靠敏銳和把控。 新品上市，區域銷售人員該做哪些方面的工作呢？ 對企業的業務人員來說，我們很難在新品上市時對包裝、出廠價、味道進行調整，能夠最大限度的調整的是產品的市場運作架構、渠道結構、渠道（終端）、消費者宣傳等方面。所以定性研究對區域業務員很關鍵，不要陷入定性研究就不科學，數學模型更科學的誤區，很多情況下，在國內市場的消費者和渠道並非很市場化或很成熟的情況下，運用定量的數據模型並不能反應真實的市場現狀。再則，消費者和渠道商心理是很難通過量化模式來得出正確結論的。 接下來，我們能做什麼？ 第一、了解經銷商代理意願 中國「地大物博」，消費品終端太多、太散，很難通過自身力量達到完全覆蓋。千萬不要跟我說：消費者是最重要的，我們最終就是抓住忠誠消費者，諸如此類的陳詞濫調，如果你做過市場，就會明白，一個合適的代理商對你有多重要。我不想再在贅述這個問題。 你應當先去批發市場或同類產品的經銷商處看看，當然，可以「謊」稱你是某競品的業務人員（該經銷商沒有做競品的這個牌子產品）先了解一下虛實，看看這個經銷商的興趣、實力、思路怎樣？如果該經銷商有興趣和意願，接著再亮明身份，並表示一下歉意（一般來說他會理解的）。接下來就好談了，你要將公司主要政策和要求跟他談明白，如果意願很高，接下來可以談細節。 要探明經銷商對這個市場的看法和思路（要談透徹），一般他會了解大致的同類品牌的做法、銷量等，然後你再總體走一遍主要批發商，基本情況就應該瞭然於胸。 說點題外話。有很多人習慣性非常討厭做代理商（二批商）激勵活動，認為這對市場很有害，說是公司庫存轉移，但實際情況遠不是理論那麼簡單。在淡季和旺季的適當時候進行渠道促銷是非常必要的，不管是壓庫、激勵等原因；還是打壓競爭對手都有重要的作用。有的時候，經銷商的力量還是很大的（無論從資金籌措和產品分銷來看），很多時候，沒有任何動作才是最大的危機。當然，這都是有策略，針對性進行激勵，盲目促銷當然貽害無窮。 第二、分類走訪終端 終端的走訪不是過去終端看看，也不在乎你走了幾十家，更關鍵的是走訪的質量如何？一般採用「閑時」走訪，如酒類產品的終端――餐館，一般上午午飯前，下午的晚餐前，最好是晚餐前（很多小老闆早上沒有起床），這樣，終端老闆會有時間招呼你。 問他對主要競爭品牌的看法，運作方法，通過終端老闆反應顧客對競爭品牌的看法；再仔細看看陳列、空箱、禮品、贈品、促銷情況、海報張貼、生動化、簽訂的協議、以及主要品牌大致銷售情況等等。去終端一定不要只問一句話：老闆，這個好賣嗎？老闆，哪個好賣嗎？他會很煩你的，老闆會想：好不好賣關你什麼事呢？！ 再有就是你的產品突破口在哪？一般而言，快消費是對終端進行突破；消費者在哪些終端比較集中，接觸點好找？然後進行分類，餐館、酒樓、夜市、超市等分別進行走訪。 分析這些終端對產品上市的總體影響程度，哪些行業集中，便於上市突破；哪些是第二步才能進入的終端。有人喜歡說：消費者怎麼怎麼重要，開口必是消費者。但新品上市馬上進行消費者活動效果不會太好。 原因是什麼？ 一個新產品，除了以前的那種大量廣告拉動、炒作的除外，很難通過單純的廣告營銷起到絕對制勝的作用了。也就是說，那個廣告制勝的時代基本已經遠去，而消費者消費一個產品並不是看到就會買，有一個過程，這個過程是：先獲得關注――知道；然後是感受――興趣，再產生需求――慾望，最後才是行動――購買。從這個心理過程我們可以知道：新品上市先要讓消費者關注，等產生了較強的慾望，再進行促銷，效果就會很好。所以，上市立即促銷的效果是不好的。 看看現在超市裡剛上市就打折的產品會賣好嗎？你作為一個普通消費者會買嗎？大多是不會的，因為你都不知道這個產品值多少錢，打折對你而言，沒有價值感可言（體會不到降價帶來的實惠）。終端激勵並不僅僅是「做終端找死；不做終端等死」那麼簡單，因為它是產品上市順利進行的非常重要一環，缺少了這一環，產品在承上（代理商）和啟下（連接消費者）都會出問題。「這一環」是讓消費者產生慾望進而推動購買的重要組成部分。 第三、策略的消費者調查 如果你在街上攔截一個消費者問他：這個產品好不好？一般很難得到正確的結果，要麼人家不理你，要麼應付你；如果你召集一些消費者來座談，消費者大多會給你面子，說：還不錯。所以，作為區域業務人員，你要「扮」成消費者和他們聊天，讓他們沒有戒備，在輕松的氛圍中說出真實想法，這樣才能獲得真實的結果。 你可以去消費場所看看他們在消費什麼？在不同場所消費品牌或產品是否一致。這樣你可以知道在產品上市之後，經過了渠道、終端之後，該採用什麼方式進行消費者的拉動活動，以拉動目標消費者的持續消費。 最後，還得引用宗慶後先生多年前說的一句話：對於市場，我是跟著感覺走。對於這句話，很多人大肆批判；很多人不以為然。但這句話的背後包含了太多深意，你去了解一下，難道宗慶後真的是坐在家裡「跟著感覺走」，做出來那麼大的市場？絕對不是，他每年出差200多天，把根深深扎在了市場，無論是媒體、渠道、終端、消費者，都在他的「感覺中」，這才是真正的市場調研，市場調查，比起所謂的「突擊型」定量、定性研究，不知道要高明多少倍！從這個層面上看，我非常支持宗慶後拿回「娃哈哈」品牌，因為筆者覺得「哇哈哈」在宗慶後的領導下更能長盛不衰，盡管筆者覺得宗在「合資問題」上是存在過錯的。 好了，現在知道「市場調研」是什麼、怎麼進行「市場調研」了吧？特別是業務人員怎麼對區域市場進行「市場調研」，其實就是你對這個市場的「感覺」，你能把握、控制、甚至領導這個市場的那種真切的「感覺」。 銷售需要悟性，對你負責的區域市場的「調研」呢？我想道理也是一樣的...

❹ 這屆年輕人為何不怎麼願意買娃哈哈了

說起來娃哈哈這個品牌，可能是大多數80後以及90後童年當中的記憶。而令人印象最深刻的，就是與娃哈哈這個品牌長期簽約廣告合同的王力宏。但是如今老牌代言人已經被換下，其根本原因就是王力宏如今形象與年齡，與娃哈哈向年輕品牌形象發展不符。但是雖然換下了代言人，可娃哈哈如今國民度與過去大相徑庭，相差實在太多。

一個品牌之所以能夠被大家認可，除了目光精準，懂得如今市場大環境以及方向之外。更重要的也是緊跟時代步伐，並且在飲品的口味與發展方面，貼合如今年輕人的口味和選擇，這樣才能夠引起大家的購買欲。

❺ 娃哈哈除了營養快線，還有很多經典產品，你知道哪些

娃哈哈這個品牌不光是年輕人十分的熟知，更是八零後九零後的回憶。娃哈哈品牌產品除了營養快線，還有很多經典產品比如說：AD鈣奶、瓶裝水、非常可樂、爽歪歪、呦呦奶茶、八寶粥等等。

1、AD鈣奶：

對於許多90後來說，娃哈哈的「AD鈣質牛奶」絕對是童年的記憶。當時，很少有品牌，「AD鈣奶」是市場上許多孩子的最愛。當時還有一段廣告語：甜甜的酸酸的，有營養味道好，天天喝，真快樂。

96年娃哈哈品牌針對樂百氏鈣奶推出升級產品——AD鈣奶，在鈣質牛奶的基礎上，添加了維生素，這更有利於鈣的吸收。

❻ 娃哈哈的營銷模式是什麼,我想學習.

品牌企業與經銷商結成利益共同體的支撐點是什麼？怎樣完成「最後一公里」的銷售？娃哈哈的體會是：利益的有序分配，讓經銷商有利可圖，只有雙贏，他才會幫你用力吆喝，必須先解決好誰來賣的問題，才能解決誰來買的問題。娃哈哈銷售網路建設的成功在於：

1、廠商之間實行雙贏的聯銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多傢具有先進理念、較強經濟實力、有較高忠誠度、能控制一方的經銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體系，形成了強大的銷售網路。聯體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，變一家企業在市場上單打獨斗，為上千家企業合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產品的市場競爭力。

2、構建穩定有序的共享網路。娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網路，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。現在娃哈哈的營銷網路可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見面。

3、與經銷商共創品牌。娃哈哈今年的銷售目標是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對此難以想像。可口可樂、統一、康師傅，在全國的主要城鎮也都分設了營業所，營銷人員不下於5萬，而娃哈哈靠的是聯銷體政策，是成千上萬個大小經銷商與娃哈哈共創品牌的決心與行動。娃哈哈在聯銷體和特約二級網路的基礎上實行了銷售區域責任制。明確了經銷商的權利和義務。經銷商變被動為主動，積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。

今天的娃哈哈，在網路建設和農村市場取得勝利後，隨著飲料市場的城市爭奪戰的加劇，市場重心的前移，終端競爭日益激烈，於今年初及時採取了加強終端建設的有力措施，以經銷商當月銷售量返點部分招聘跑單員，由娃哈哈的銷售主管統一管理，加強終端控制力。不到半年，在全國各地的城市終端旺點，你不禁會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發出驚嘆！

1000多人的銷售隊伍將完成80億的銷售額，這是中國式的人民戰爭，而不是洋式的人海戰術。有人稱娃哈哈是中國通路做得最成功的企業。娃哈哈的通路戰略是：永遠堅持搞代理制，從聯銷體網路構建到區域責任制、特約二批網路建設、封閉式銷售、把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網路成員。這是才是在中國國情下最為成功銷售模式。

❼ 娃哈哈礦泉水具有的品牌優勢及、劣勢及發展前景

娃哈哈是純凈水，是中國瓶裝水的鼻祖。
品牌已經深入人心，謹防假冒是重點。
發展還是很看好的。如果有哇哈哈的地方，我一定會選擇哇哈哈。

❽ 娃哈哈PH9.0蘇打水的目標市場和市場定位

哈哈哈，唉，哇哈哈，喝蘇打水目前的市場定位是都在超市小賣部，還有車站點

❾ 關於娃哈哈企業的多元化發展，越詳細越好啊，跪謝！

娃哈哈多元化經營不走尋常路

19歲的娃哈哈已經從一家代銷冷飲的小企業成長為世界飲料巨頭之一。從1987年娃哈哈誕生伊始，中國飲料行業便硝煙不斷。可口可樂、百事可樂、統一、鼎新集團等企業對中國飲料市場重拳出擊，其「通路精耕」的行銷策略最終搶占名噪一時的健力寶與旭日升等不少市場份額，而農夫山泉、太子奶、樂百氏等本土企業同樣倍感競爭壓力。但娃哈哈卻在激烈競爭中茁壯成長。2005年娃哈哈實現營業收入141億元，成為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業。

許多人不禁疑惑，娃哈哈能取得如此不菲佳績的奧秘是什麼呢？其實娃哈哈「利益共用聯銷體」的渠道策略功不可沒。秉持「農村包圍城市」與「利益驅動行銷」的原則，娃哈哈確立保證金制度、建立聯銷體，與一級經銷商、二級批發商站在同一戰線上，行銷觸角伸向廣大的鄉鎮、農村。即使近年不少競爭對手在精耕細作城市市場時，仍竭力搶奪鄉鎮市場，但娃哈哈依舊巋然不動，業績蒸蒸日上。娃哈哈的成功已經標志著國內民族企業名譽全國，開始走向世界。

保證金制度助推娃哈哈茁壯成長

當娃哈哈從一家普通的校辦企業經銷部，到1990年成立杭州娃哈哈營養食品廠，再到1991年收購杭州罐頭食品廠、組建成立杭州娃哈哈集團公司時，娃哈哈發現當銷量迅速增長時，如何確保企業與經銷商資金鏈安全運轉是當務之急。

1994年初，娃哈哈的宗慶後總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度，要求所有經銷商必須按年度交納一定保證金，在經營過程中進貨一次結算一次，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，並按高於同期銀行利率對經銷商支付利息。

保證金制度，顧名思義就是經銷商先付貨款，企業後交貨，這在當時副食品行銷體系中也十分罕見。但娃哈哈的品牌美譽度相當高、產品銷量節節攀升，許多經銷商都甘心擁護娃哈哈的保證金制度。因為經銷商經過仔細盤算，發現保證金制度對經銷商也很有益處。經銷商將保證金交給娃哈哈，就如同去存款，只要按時交錢、順利完成銷售任務，經銷商年底就將獲得一筆不菲的保證金利息。於是經銷商們都在合同上簽了字，自此娃哈哈基本掌握行銷渠道主動權。

在「誠信」和「利益」的合力拉動下，保證金制度實施得非常成功。娃哈哈規避銷售額拖欠風險，保證企業資金流的順暢流轉，而銷售人員將全部精力用於產品促銷，銷售業績自然快速上升。

同時娃哈哈將這筆現金用於企業采購原輔材料，減輕銀行信貸的利息償付，給企業經營成本減負。而供應商同樣樂見保證金制度成功實施，由於娃哈哈信譽良好，有時娃哈哈同意經銷商貨到付款，且月清月結，經銷商就不怕付錢拿不到貨。

娃哈哈則充分利用收付款的時間差，盡量不動用自有資金實現企業的順利運轉和生產，實現資金的良性迴圈。同時保證金制度也令一些缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，保證娃哈哈經銷渠道能夠最大程度促進地其產品銷售。

聯銷體替娃哈哈錦上添花

時光飛逝，1996年的中國飲料業激戰正酣，可口可樂加快全國布局，卻不忘開拓直銷渠道。統一、康師傅、百事可樂等都積極減少渠道環節，既降低渠道風險又能提高利潤。而娃哈哈迅速發展，邁向全國化的同時，不免要思索如何確保娃哈哈產品在全國各地能銷路暢通，各地經銷商的合作程度與行銷策略直接關系著娃哈哈全國化戰略能否成功。

經過幾番討論與實地勘查，娃哈哈管理層還是堅持「讓利給經銷商」。盡管娃哈哈曾依託新興批發市場的個體戶進行產品分銷，但由於市場無序競爭，廠商與經銷商的關系非常微妙，使企業經營風險加大。例如多頭經銷，使公司無法控制市場；經銷商沖貨現象嚴重，如果市場出現暫時滯銷現象，就可能會出現產品恐慌性降價。

因此，宗慶後決定在各省設立銷售分公司，按照規范的價差體系管理經銷商。娃哈哈聯銷體建設主要包括四個部分，首先娃哈哈要繼續實施保證金制度，對經銷商銷貨定指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。其次娃哈哈著手實施區域銷售責任制，使經銷商與各級批發商互不侵犯對方的勢力范圍。娃哈哈根據經銷商能力和他們當地的客源關系，對經銷商進行區域合理布局，嚴格劃分責任銷售區域，消滅銷售盲區、杜絕竄貨現象；當然娃哈哈也集中精力理順銷售渠道的價差體系。明晰經銷商、各級批發商和零售終端的利潤空間，同時實施利益的有序分配。最後娃哈哈建立了專業的市場督導隊伍和督導制度。宗慶後總經理還親自製定一套銷售業務員工作規范，並建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

其實聯銷體與娃哈哈的整體戰略緊密相關。盡管那年娃哈哈以部分固定資產作投入，與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資，引進了大筆資金，但宗慶後依舊秉持「低成本戰略」，構建聯銷體，發揮一級經銷商和二級批發商的力量，有利於弱勢品牌擴大版圖、增加銷量。

一向「跟著感覺走」的宗慶後隨即再提出「農村包圍城市」的戰略，娃哈哈重拳推出針對鄉鎮市場、價廉物美的「非常可樂」，率先進軍農村市場。

農村市場土地廣闊但人口分散，市場總量大，但人均消費能力低，直銷成本高，讓許多企業寧願拓展城市市場，但農村市場卻成為娃哈哈聯銷體的樂土。通過經銷商和二批商組成的行銷網路，非常可樂等產品迅速佔領了絕大部分鄉鎮村野的零售終端。

知己知彼娃哈哈銷量蒸蒸日上

隨著聯銷體的巨大成功，娃哈哈已經占據農村的飲料市場。但2004年娃哈哈高調宣布，其旗下產品非常可樂進城了。不久，營養快線、乳娃娃、爽歪歪等新產品應運而生。去年，娃哈哈又高調推出非常咖啡可樂，希望用咖啡的醇香、可樂的激情感染城市消費群體。

這已經宣告娃哈哈再次要在城市飲品市場大展拳腳。盡管可口可樂與百事可樂在終端控制模式運營方面如魚得水，統一、康師傅等品牌把持著重點行銷終端渠道，企圖牢牢控制城市飲料消費市場的市場份額。娃哈哈領導層深刻認識到娃哈哈不能只依靠「聯銷體」就穩坐江山，畢竟渠道只是企業經營的一個環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。而搶占城市市場，把飲料大戰「燒」到城市，無疑要擴大娃哈哈的經營版圖，使聯銷體的優勢發揮更大優勢。

轉眼，營養快線、爽歪歪、非常咖啡可樂已經成為城市飲料市場的主打產品，但娃哈哈員工深知品質與口味仍是消費者買飲料時最關心的問題。總經理宗慶後常將歐美、日本的同類產品拿回來比較，並向娃哈哈全球的原料供應商購買先進技術，他還親自將娃哈哈市場、銷售、工程等各方面骨幹力量組成專門的研發團隊，不斷進行市場調研、口味測試，只有試銷成功的產品才能全面推廣。

揚長避短，是娃哈哈成功的基礎。據悉，娃哈哈仍將在聯銷體基礎上，加強通路精耕，畢竟終端控制能力稍顯薄弱仍是制約娃哈哈難以順利開展城市戰略的因素之一。以非常咖啡可樂為例，娃哈哈將東三省與內蒙古等省份列為重點開拓地區，北京、成都、重慶等地區其次，這主要受制於供貨量和出貨速度有時還跟不上銷售進度與渠道拓展力度。

最近百事可樂與可口可樂有意開拓農村市場，娃哈哈立刻警覺到競爭對手想以其人之道還制其人之身，他們也想把飲料競爭大戰「燒」至娃哈哈的家門口。但娃哈哈不怕，知己知彼才能百戰不殆。娃哈哈深知對手的優缺點，雖然跨國公司尚不了解農村市場的消費特徵，但他們行銷方式的確很務實。尤其是他們先進的行銷理念，使得跨國公司更善於與其他經銷企業與供貨商達到「雙贏」或「多贏」。而習慣單打獨斗的娃哈哈同樣也有其行銷薄弱環節，如經銷商的忠誠度建立等。正是這種知己知彼的精神，娃哈哈面對競爭自然胸有成竹。

宗慶後常說：「所有的行銷理論都正確，就看你何時、何地用何種理論。」這句話就是娃哈哈的發展精髓，世上沒有絕對正確的理論，隨著時間、地點、人等消費環境的改變，娃哈哈的經營管理也要不斷創新。娃哈哈領導層堅信，只要順應潮流、不斷合理創新，困難終能克服。