歐苪兒的營銷策劃

❶ 北京信歐天博營銷策劃有限公司怎麼樣

北京信歐天博營銷策劃有限公司是2013-04-07在北京市豐台區注冊成立的有限責任公司(自然內人獨資)，注冊地址容位於北京市豐台區賈家花園15號院7號樓一層西側(東鐵匠集中辦公區)。

北京信歐天博營銷策劃有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91110106064873150T，企業法人羅丹，目前企業處於注銷狀態。

北京信歐天博營銷策劃有限公司的經營范圍是：市場營銷策劃；企業管理咨詢；勞務派遣；技術推廣服務；企業管理；投資管理；資產管理；市場調查；公共關系服務；教育咨詢（不含中介服務）；設計、製作、代理、發布廣告；會議服務；組織文化藝術交流；承辦展覽展示；家庭勞務服務；建築物清潔服務；禮儀服務。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後依批準的內容開展經營活動。）。在北京市，相近經營范圍的公司總注冊資本為193408820萬元，主要資本集中在 5000萬以上 規模的企業中，共13461家。

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❷ 蘇州歐菲娜營銷策劃咨詢有限公司怎麼樣

簡介：蘇州歐菲娜營銷策劃咨詢有限公司成立於2011年08月，公司成立之初主要業務包括版品牌形象設計、網路策劃推廣、電權子商務外包等多項業務，為中小企業通過網路打造自己的品牌。 從2014年初開始，公司開始著手移動應用領域開發，致力於開發出若干個受廣大用戶歡迎的產品。
法定代表人：華林妹
成立時間：2011-08-10
注冊資本：100萬人民幣
工商注冊號：320584000302235
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：吳江經濟技術開發區聯楊路以南、長安路以東科技創業園綜合樓

❸ 娛樂圈有哪些「捆綁營銷」成功的案例

在很多的明星中還是有大部分的明星依靠自身的商業模式附帶銷售了很多的東西的，可見商業模式之強大。下面就讓我給大家介紹幾個吧！

流量對於一個明星尤其是現在的偶像來說特別的重要，有了流量才有曝光度，才會有更多的節目，掙更多的錢。在當下，「捆綁銷售」似乎成為了現在藝人發展的必要途徑。最成功的一個當屬：楊冪，楊冪工作室的幾個藝人像迪麗熱巴、張彬彬等現在都以在娛樂圈打出知名度。尤其是迪麗熱巴，又是參加跑男，又是極限挑戰，這樣的曝光率，人氣也突增，變成赤手可熱的新生小花。這就成功於楊冪的這種捆綁銷售，把迪麗熱巴給帶出來。
還有胡歌的單身的捆綁，只要有好友結婚就一定要扯上胡歌，也是花式上熱搜的。
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❹ 為什麼要做品牌營銷策劃，日用品品牌營銷策劃怎麼做

做好品牌營銷策劃很重要，歐賽斯之前提到過，做品牌營銷策劃，首先要明確營銷策劃的任務，就是確定主目標，確定日用品品牌的市場定位，在確定日用品產品營銷的全方位定位，最後確定實現營銷全方位定位的最佳模式，這樣日用品品牌營銷策劃就完成了⌄

❺ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

❻ 歐賽斯怎麼樣營銷策劃能排第幾

歐亞賽用的不錯，效果挺好，英雄游瀟略略也不錯，團隊很精明，銷售很旺盛

❼ 企業產品營銷策劃的方法

企業產品營銷策劃的方法

如何社會競爭激烈已經是一個不爭的事實，一個快魚吃慢魚的時代，產品如何在眾多同類產品中突出重圍，占穩市場份額，產品營銷策劃變得尤為重要。產品營銷策劃直接決定著產品營銷的成敗，那麼，產品的營銷策劃至關重要，如何才能做好產品營銷策劃?下面是我為大家帶來的企業產品營銷策劃的方法，歡迎閱讀。

1、合二為一組合策劃法

合二為一組合產品營銷策劃發主要分為以下幾種，產品和產品合二為一，如收音機筆，就是把微型收音機和圓珠筆組合在一起，這樣這種產品同時具有了收音和書寫功能，受到那些喜歡聽廣播並做筆記的人的喜愛。

由此思維而擴展開來，可以發明的東西很多，例如使用鋼筆經常會發生墨水用完的情況，我們可以把鋼筆和圓珠筆合二為一，發明鋼筆圓珠筆，也可以把鋼筆內的墨水儲囊設置成兩個，這樣鋼筆墨水用完了，可以用圓珠筆書寫，也可以用第二個備用墨水儲囊的墨水書寫。

產品和形象合二為一組合法，如幼兒穿的虎頭鞋，貓頭鞋，就是把動物形象和鞋合二為一組合的。同理也可以把生活中的物品，形象和鞋組合在一起，如我們可以選擇一個漂亮的遊船做參照，把鞋和遊船的形象組合起來，做成遊船鞋。

理想和產品合二為一組合法，比如魔術照相可以把人拍照成站在太陽上，在海底游泳等，就是把人的理想，思維和照片組合在一起的。在這方面我也有過嘗試，以前我的一個朋友書法，繪畫很好，經常在過年的時候，寫對聯，畫年畫賣，但是價錢高，畫的也沒有印刷的好，銷量很小，我就建議他把買畫人也畫進去，如財神送寶的年畫就畫成財神手捧送元寶給買畫人的`年畫，同樣觀音送子的年畫就把年畫裡面的觀音畫成買畫的夫婦的形象。這樣的年畫包含了賣畫人的理想和思維。能不暢銷嗎?

2、順藤摸瓜產品營銷策劃法

目前市場很多產品營銷策劃都在用這種方法設計產品，打開市場，它的原理就是立足於引申需求創造新市場，如大米加工成免淘洗米飯，滿足於不願淘洗米而直接做飯的人需要，順這個藤再摸下去，大米再加成米飯，滿足於不願意做飯的需要，再繼續下去加工成八寶粥，滿足不同口味的人需要，加工成速食米飯，滿足於出差，旅遊人的需要。

由此而看出，一件普通物品，為了滿足不同需要，就可以用這個藤結出不同的瓜，進而類推，我們可以發明出更多的商品，來滿足不同人士需要，比如羽毛球球體做出夜光的，這樣就可以在夜裡也能打球鍛煉，滿足了白天工作繁忙而無暇打球人的需要。也可以把球體或者球拍裡面加裝電子音樂播放器，這樣並打球還能邊聽音樂，滿足於喜歡音樂的人士需要。

3、比擬產品營銷策劃法

比擬即比較，模仿。在設計一種產品或營銷活動中，如果沒有現成的產品，營銷方案可以模仿，借鑒，那麼就大而化之，把相近的，相遠的事務做為參照物來設計產品或制定營銷活動，例如我一個朋友有電腦特長，想開辦一個網站，但是網站內容，版面，管理都不懂，我就啟發他找一本雜志做為比擬對象，雜志有雜志名稱，即我們網站首先的有個名稱。

其次，雜志有各個版，各個版再細分各個小欄目，我們網站也即需要設有各個論壇，每個論壇再下設不同內容的板塊，至於設那些論壇和版面也好辦，我們可以選取幾個著名的雜志，雜志上有什麼版我們網站就設立什麼版等等，這樣以來，這個網站的框架就基本完成了。

然後再和電視比擬，如電視節目有很多都可以有讀者打進電話交流，網站也應有***供管理員和網友交流，電視台播放的節目可以直接觀看，網站也應該增加播客版面，提供網友觀看，還可以再和廣播比擬等等。比擬不是簡單的模仿，而是去取比擬對象的可去之處。

4、移花接木產品營銷策劃法

一顆鮮花的花枝完好，花已經凋謝，一顆鮮花花完好，花枝折斷，怎麼辦?把斷枝的花移接另一顆花的完好花枝上不就行了?這就是移花接木產品營銷策劃法，我們可以把產品通過不同的嫁接增加新的功能或提高質量或成為另外一種新產品。

5、金玉其外策劃營銷法

這個方法比較簡單實用，也容易理解操作。就是通過外在直接表現出產品的特點，吸引別人。

6、雙贏協作產品營銷策劃法

雙贏協作，通過兩個或者多個企業的資源互補，設備共用，協調合作等方式來達到降低成本，增加利潤的目的。現在很多各種形式的合作社就是這種模式，本人在這方面也有過成功案例，如我曾策劃讓一個農場辦了一個養雞場，雞糞發酵後送給一家養豬場添加到豬飼料裡面喂豬，豬糞送給農場的沼氣池產生沼氣供農場照明，取暖，做飯。沼氣液，渣作肥料肥田。這樣一來農場降低生產成本，豬場降低飼料成本。後來我又建議農場，養豬場和一家肉食品超市各出資三分之一，建一個食品加工廠，農場的水稻，小麥，雞，豬場的豬加工成大米，麵粉，肉食品一半按照成本價，一半按照市場價銷售給肉食品超市。這樣一來農場的產品增值了***，肉食品超市采購降低了價格。

7、細分市場產品營銷策劃法

現在商品市場是處於供過於求的市場，只有更能滿足於消費者的需要才能更好的佔領市場，就像一件衣服一樣，按性別分有男士，女士，按季節分，有春秋裝，夏裝，冬裝，按樣式分，有西裝，裙裝等等。

進而類推，很多東西都可以細分化，我曾給一家傢具店做過一個產品營銷策劃細分化的方案，我讓他把傢具細分為男士傢具，女士傢具，適合單身用傢具，家庭用傢具，***傢具，兒童傢具，辦公傢具，現代傢具，仿古傢具，歐式，美式傢具，多功能傢具，拆解式傢具等等來滿足不同地域，文化，用途的人士需要。

結語：產品是企業的關鍵，也是品牌的基礎。有沒有好產品，以及對路的產品策略，從根本上決定了品牌有沒有價值的支撐，能不能取得堅實的成功。

❽ 什麼樣的營銷策略可以打破人們的心裡防線產生購買慾望

Zara和H&M的營銷策略對比 [摘要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益於其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為中國零售企業提取一些可借鑒的經驗。 [關健詞]ZARA、H&M、營銷策略 (一)引言 西班牙知名服裝品牌ZARA屬於在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，並且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只佔Inditex公司所有分店數的二分之一，但其銷售額卻佔到了公司總銷售額的75％左右。 瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創始人ErlingPersson在1947年創立於瑞典的服裝零售連鎖企業。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業之一。 這兩大服裝零售業的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功於他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業提取一些可借鑒的經驗。 (二) ZARA與H＆M的營銷策略比較 1)產品策略 ZARA和H&M採用的都是「少量、多款」的產品策略，兩者都打破了傳統服裝業界季節的限定，在同一季節內也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。 ZARA的「少量、多款」產品策略的實現，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速採集與共享，而這主要緣於以下兩個系統的構建。 *龐大的設計團隊的構建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產品開發團隊，該團隊包括三類人員：設計師、市場專家和生產經理。其中約有一百多人為設計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產品開發團隊對時尚有著敏感准確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內。ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。 *信息共享體系的構建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上，位於西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數據，數據細致到每款產品賣了幾單、尺碼、顏色、數量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調整等。之後，各部門會根據需要分解數據，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設計總部。設計師們根據各地的流行情報信息來進行設計流行趨勢的識別。而每個門店經理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產品經理進行直接溝通。 H＆M為實現其「少量、多款」的產品策略同樣也在以下方面做出了努力。 *消費者需求信息獲取體系的建立：為了更准確地滿足消費者真實需求，公司創造產品採取了一種「推一拉」的方式，即除了把公司認為消費者想要的產品「推」給消費者外，更要用消費者想要的商品來「拉」住消費者。公司設計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T台時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設計出具有吸引力的產品。 *信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通基於一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的總部。設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通藉助的就是ICT平台。ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產品的管理成為可能。 2)價格策略 兩家公司的在價格上都採取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度並具備一定消費能力，但並不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司採取了不同的供應鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。 ZARA為確保其「少量、多款、平價」的商品以「極速」方式送達客戶手中，將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產品通過自己的工廠生產，50％的產品由400家供應商完成。這些供應商有70％位於歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。 與ZARA不同。H&M在供應鏈的構建上更看重成本的因素，公司產品的製造環節被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家製造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據其銷售產品的差異，採用了雙供應鏈策略：①管控歐洲生產的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)製造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據銷售反饋做出調整；②管控亞洲生產的高教供應鏈，另一半的基本款產品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)製造。 通過以上供應鏈的調整和安排，使H&M在價格上可以採取比ZARA更低一層的策略。據統計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30％～50％。 在價格折扣方面，兩家公司也都採用少折扣策略。因兩家公司的產品都是「少量、多款」，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上櫃後幾乎都能在短時間內銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數量平均約占它所有產品總數量的18％左右，約只有競爭者的一半水平。以H＆M經營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品佔7％，H&M則為13％。 3)銷售渠道策略 為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地採用「直營」策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調配。 盡管如此，H&M並未放棄在銷售渠道的拓展上的創新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨後在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。 與H&M的創新不同，ZARA始終堅持其「直營」策略，並表示在短期內不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經營方式。 兩家公司也都致力於在各國鋪設直營店鋪。ZARA是於1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子——阿曼奇奧·奧特加·喬開創的一家小店鋪。發展至今，ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，並且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網路現已覆蓋到五大洲，ZARA位於歐洲的零售店所佔比例最高，並以德國、法國、英國等歐洲國家的中產階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區。店鋪數量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內的兩個城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。 H＆M於1947年在瑞典創立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對於沒有什麼國際化經驗，剛開始跨國經營的H&M公司來說有助於減少經營風險。此後公司基本也採用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經營活動，當經營活動達到一定規模再建立生產與服務機構。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正體現出H&M的這種謹慎經營，穩步擴張態度。雖然H＆M當前的主營區域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發的姿態。 4)促銷策略 與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司採取了截然不同的策略。 ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業平均水平則是3.5％，廣告費用的節省幾乎成為它另一方面的利潤來源。 ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現：一是其產品結構自身的特點。以時尚、現代且豐富的款式結構配合合適的價格吸引消費者。並以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理——「一旦看中而不購買，很快就會沒有貨」；二是依靠其優越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。③店內布置方面：ZARA店裡表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。 H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創。2004年和2005年H&M聘請了被稱為「時裝界愷撒大帝」的名設計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設計服裝。當2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L, Lagerfeld)的合作開始時，當月就創下了營業額飆升24％的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。 (三)小結 營銷策略並無定式，並非將成功經驗照搬過來，中國的企業就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有「快而准」的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。准確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到准確配貨，准確地進行銷售預測與分析，企業領導及時准確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關鍵。而在「快而准」的背後則離不開適時有效的信息化管理系統和高效物流系統的支持。中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落後的管理思維和業務處理模式，從而真正規范企業流程，實現利潤的增長。