企業營銷成本控制的研究案例分析

1. 企業成本管理問題的案例分析

員工參與成本管理意識淡漠。
2、成本管理片面。
3、忽視了「質量成本」管理。
4、成本管理方法落後。

2. 急!!!求現代企業制度下的成本管理案例分析!

一、背景資料：
時代集團公司成立於1984年，目前已發展成為一個擁有15億元資產，40餘家分公司及2家海外分支機構，產品涉足檢測儀器、試驗機、焊接設備、智能型變頻器、配電自動化五大領域的高科技產業型經濟實體。
二、時代公司成本管理現狀
1.職能部門設置:公司設有財務部，由財務總監總體負責成本預算與分析工作，並向公司總裁直接匯報工作。
2.崗位設置:財務部專設成本會計三名，主要負責每月各項成本費用的歸集、分配和成本計算工作;由財務部經理負責制定單位成本預算、實際成本與預算成本的對比分析。
3.成本管理的主要內容:產品成本的預算、計算、分析。
三、成本管理的必要性：
1.企業的成本管理工作沒有與企業的戰略相結合，仍然存在得過且過的思想。當企業效益好時，忽視成本管理，當企業效益不好時，首先考慮提高產量來提高效益，最後才想到成本管理。企業未能根據企業內外部環境的變化和企業所採取的競爭戰略構建相應的成本管理方法，只是單純地為了降低成本而控製成本。
2.成本管理工作缺乏全員意識，往往只局限於財務管理職能部門，而沒有發揮計劃、調度、設計、經營、技術等職能部門的作用。時代公司成本管理工作面廣、量大，涉及企業的方方面面，單靠財務部門是不能有效地控製成本的，只有充分調動各個部門的積極性，領導重視，全員參與，齊抓共管，成本管理工作才會有成效
3.企業的成本管理只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。主要表現在企業只重視原器件、電力、人工等有形的成本項目的核算，而忽視了企業的規模、地理位置、管理哲學、企業文化、職工士氣，甚至於采區布局的合理性等無形的成本動因的影響。企業不僅要把有形的成本動因納入成本核算的體系，而且還要在戰略上綜合考慮無形的成本動因的影響
四、環境分析
1、時代公司戰略成本管理環境分析
企業運用PEST分析法可以有層次、分類型地搜集調查對本企業影響較大的環境因素，並結合其對企業未來發展的影響進行分析，有利於企業更好的進行戰略定位，實現戰略目標
2、時代公司的戰略定位分析
無論從宏觀的經濟、政治、社會、技術環境考慮，還是結合公司自身的優勢和劣勢來考慮，時代公司在長遠的戰略發展上，都應該定位於總體發展、堅持低成本的競爭戰略。只有科學的實施戰略成本管理，充分利用企業外部的機會、發揮自身的優勢、彌補自身的劣勢，才能夠有效的抵制外部威脅。在戰略成本管理中，根據總體戰略的要求，要堅持將降低成本水平作為戰略成本管理的重點，將目前成本水平高和潛在成本的價值活動作為管理的重點，實現並維持自身低成本的競爭優勢
3、時代公司價值鏈分析
時代公司目前的主要線路板由原先的外購轉為現在的自製，氣保焊機的送絲機還是外購，同時在各地是建立時代焊機的經銷商，而考慮到成本因素及人員管理的因素而未在各區域建立專賣店
4、時代公司的成本動因分析
時代公司從成立之日起，就非常重視公司的研發戰略，不斷加大對企業研發部門的投入，每年都有新的產品推出，在技術的先進性上，相比國內其他品牌有一定程度的領先。在脈沖氣保焊機，數字化焊機想比同行均有約兩年的領先期
五、時代公司戰略成本管理採取的措施
1、公司的戰略成本管理重點集中：
2、戰略成本分析
3、質量成本控制
4、培養職工成本意識
5、時代公司建立一套預先警報的系統來監控內、外部環境的變化可能對企業成本和企業成本地位所帶來的影響，並通過分析報告的方式提出應對措施

3. 急需中小型企業 成本控制方面案例分析 是案例。。。寫論文要的案例

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4. 企業採取哪些方法進行成本控制(舉企業案例並分析)

成本控制方法通常有以下十多種：
一、絕對成本控制

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

二、相對成本控制

相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。

所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。

三、全面成本控制

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。

企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

四、定額法

定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。

五、成本控制即時化

成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。

六、標准成本法

標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。

七、經濟采購批量

經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。

八、本量利分析法

本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。

九、線性規劃法

線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。

十、價值工程法

價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。

十一、成本企劃

成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。

十二、目標成本法

「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。

5. 企業成本控制與管理的意義和國內外研究狀況

一、成本控制的意義

1、成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中。現代化成本管理中的成本控制，著眼於成本形成的全過程。

2、成本控制是推動改善企業經營管理的動力

企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標准和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，並加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

3、成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件

而廠內經濟責任制文是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。

我國企業成本管理的現狀

因為生產資料價格的不斷上漲，企業資產生產成本顯著增加，而且很多企業的物流管理失控，能源的浪費比較嚴重，使產品成本損失增加。另外企業的生產設備和工藝技術陳舊落後，原材料質量不好，運輸管理不善，生產過程中生產出大量次品、廢品，造成的質量損失非常之大。另外成本核算不實，一方面的原因是是核算人員思想上不重視，另一方面為達到一些目的進行人為調節，企業看起來盈餘而實際上卻是虧損。由於承包經營責任制不夠完善，企業講利潤，不講成本，短期行為泛濫；企業領導任期有限，管理鬆弛，人員素質較差；財政、審計監督不力。企業管理者成本管理意識薄弱。因此，成本管理鬆弛，預算約束弱化，損失浪費驚人。

傳統成本管理存在的主要問題

成本管理范疇過窄

受長期計劃經濟的影響，我國企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，而對供應與銷售的環節卻考慮不多，這種觀念遠遠不能適應市場經濟的要求。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從開始生產到獲取利潤，其成本不能僅僅理解為製造成本，而是貫穿於產品生命周期的全部成本。因而，成本管理也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、產權成本、環境成本等等。
成本管理觀念落後
在傳統成本管理看來，節約成了降低成本的基本手段。而從現代成本管理的角度出發我們不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控製成本的費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。因此，企業不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上的效益。在科學技術快速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的，企業更多的應依靠技術的投入，從而產生出更大的收益，也即相對降低成本，從而提高成本效益。

現代成本管理的立足點

立足於長遠的戰略目標

現代成本管理的宗旨，是為了取得長期而持久的競爭優勢，以便企業能長期地生存和發展，立足於長遠的戰略目標。傳統的成本管理立足於短期的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按「降低成本」，企業宜僱傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。但以「成本優勢」的標准衡量，企業應從長遠利益出發僱傭年輕、文化程度高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。

立足於總體發展戰略

現代成本動因應是企業戰略高度上的，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限於產品的生產（製造）過程，而是應該向前延伸到目標的實現。隨著社會經濟的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新，成本管理的范圍日益擴大。對處於開發型、競爭型市場環境中的企業來說，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮。因此，現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。
現代企業成本管理的實施，有利於改善和加強企業經營管理。作為一個完善的企業管理系統，現代成本管理是不可或缺的部分，如何正確引進和運用現代成本管理是我國企業管理中值得深思的問題。現代成本管理是經濟和技術結合的管理。在現代企業管理中，成本管理佔有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在生產這一狹小層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
現代成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，不受「成本控制即為成本降低，成本到一定程度即無法再降低」的傳統思維定式的束縛，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。這種降低成本的思想表現為：一方面把降低成本的工作擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員式的降低成本格局，形成貫穿企業各部門的成本意識；另一方面將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、進行可行性研究起就注入成本思考，確立具有長期發展觀的成本意識。成本效益理念可通俗地表述為「為了省錢而花錢」的思想，即為了未來的更多收益應該支出某些短期看來似乎是高昂的費用。比如引進新型設備可能導致一筆較大的支出，但是，在今後設備使用期間，因設備利用效率的提高而增加的產出加上設備維修費用降低的綜合效益，可能抵補支出而有餘.

6. 淺談如何實現營銷成本的優化和控制

質量成本控制。所謂質量成本是指企業為確保或提高產品質量而發生的費用支出，以及由於未能達到質量標准而造成的損失，即質量成本不僅包括為提高質量而實際支出的費用，而且還包括雖未實際支出但已造成的損失。質量成本控制要從質量與成本的關系出發，既要保證產品的質量符合相關檢測，又要盡量降低成本。要做好產品質量的預測，在產品生產出來之前進行相關的研究、討論，預測產品的質量和成本。產品生產出來之後要進行相關的檢驗，確保產品質量的合格，以免因產品質量不合格而出現退換商品帶來的巨大經濟損失。產品質量成本控制既包括前期預測成本、檢驗成本以及損失的成本，對質量成本的這些部分進行控制，減少質量成本支出，可以降低支出的費用，提高企業的經濟效益。
供銷規模控制。企業在生產過程中經常會出現擴大生產規模，縮短生產周期來生產更多產品，搶占市場份額的情況，其實企業的利潤並不總是與生產規模和銷售額成正比例的。企業應該運用最佳期量控制理論，對產品生產和貨物存儲、銷售周期進行控制，合理安排生產數量和運輸周期，提高供銷利潤。
網點布局控制。物流運輸是企業生產成本中佔有較大比重的，如何合理的安排網點，減少運輸費用是企業營銷成本控制的一個重要方面。企業要合理安排產品從生產地到銷售地的運輸，包括最短路線選擇、防止出現對流和迂迴路線等，最終要確保商品的運輸總費用最低，還要考慮到產品生產地、存儲地和銷售地的費用情況。合理的網點布局，可以大大的減少生產到銷售環節中的成本支出，從而提高企業的收益。
產品推廣渠道成本控制。企業營銷在進行產品推廣的過程中，需要對渠道進行調研和建設，尋找分銷商等，推廣渠道的成本控制需要銷售部門和個人針對企業產品的特點，在實地考察和調研中節約開支，提高工作效率。在與分銷商進行商談時要尋找到雙方利益的平衡點，並盡量確保企業利潤的最大化。
客戶維護與拓展費用的成本控制。穩定而廣泛的客戶源是企業生產經營目標實現的重要保證，所以客戶維護與拓展時企業營銷成本的重要組成部分。企業要建立成本控制制度，建立對銷售人員在與客戶交往中費用支出的監督機制，防止出現企業資金的浪費和流失，並且要把營銷成本控制與銷售人員的業績提成掛鉤，作為激勵和監督機制。
廣告方式控制。隨著現代科學技術的發展，電視、網路等傳播媒介已經成為人們日常生活不可或缺的一部分，廣告成為影響消費的重要導向，企業投放廣告宣傳的資金比例在逐漸增多，如何提高廣告投放的效率和影響，發揮其對產品銷售的促進作用，是廣告方式成本控制要關注的主要方面。
企業要根據產品的特點和消費群體來選擇廣告的載體，一方面防止了大范圍撒網，費用高卻見效少的狀況，又可以抓住消費群體的眼球，提高知名度。而且，要重視網路傳播的作用，注重相關網站建設，注重網路評價的管理和反饋，並根據相關意見改進產品和服務，擴大銷售量。

7. 企業戰略的案例分析

沃爾瑪
1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出「全球500強」排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》「全球500強」之首。它就是鑄就「環球商業神話」的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓（Sam Walton）獲密蘇里大學經濟學學士學位；二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名「5－10美分」的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心（Supercenter）開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導向 沃爾瑪堅信，「顧客第一」是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：「我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。」沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：「第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。」
沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問「有什麼需要我效勞的嗎？」沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是他們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價 沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：「一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖」。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：「銷售的商品總是最低的價格」。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為「天天低價」的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為「交叉裝卸法」。這套「不停留送貨」的供貨系統共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2－3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成「填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單」的整個流程，大大提高了營業的高效性和准確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。
三、「一站式」購物新理念 在沃爾瑪，消費者可以體驗「一站式」購物（One—Stop Shopping）的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。 聯想
聯想收購IBM，終於進入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊進入了貼身拼殺的淘汰賽。結局將會如何，企業診斷給你答案。
2005年2月，惠普公司在台灣地區出人意料地打出 「連想，都不要想」的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯想。盡管這很可能是惠普台灣公司使出的一記「損招」，而並非是惠普總部的「本意」，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯想並購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。
長期以來，國內市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據國內PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。
同時，作為國內PC廠商必須要考慮到的是，國內消費者因為軟體消費成本低廉，PC更新換代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的「春天」，但是筆記本電腦的不斷降價，使台式機市場的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生產和銷售能力，正是國內PC廠商的弱項，國際品牌的強項。
聯想作為國內品牌電腦市場佔有率最高的生產廠商，選擇收購IBM的PC事業部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒田野的窗，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。
國際PC市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠遠低於國內。同時，IBM的筆記本生產和研發技術，一向持行業之牛耳，品牌認知度在市場上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節省不菲的國際市場宣傳、渠道建設的費用，從這個角度分析，聯想的收購無疑是值得的。
正如聯想自己發布的分析報告中稱：在收購IBM PC業務之前，聯想只有大約3%的收入來自於國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借並購IBM之機，首先可以藉助IBM的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得IBM的研發和技術優勢；再次，渠道和銷售體系也將為聯想的國際化步伐在一定程度上鋪設好道路；最後，可以更好地學習國際先進的管理經驗和市場運作能力。這對於一心想走國際化路線的聯想而言，的確是無出其右的選擇。
但是，聯想此次「蛇吞象」式的收購之舉，也給聯想帶來了難以預料的風險：首先是管理問題，缺乏國際管理經驗的聯想，能否駕馭得了這艘剛剛「駛向大海的江輪」？其次是資金問題，後續的大量資金投入對於500強中名符其實的「小老弟」來說，能否承擔得了龐大的支出？聯想品牌能否繼續保住曾經屬於IBM的客戶忠誠度？直接面對DELL、HP等世界巨頭的競爭能否「先為不可勝而後求勝」？
無疑，聯想若想在成功收購之後繼續他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。《中國財富》企業研究所在匯總大量的資料，進行多方面訪談後，認為2005年起，聯想必須做好三項最重要的企業改造，才能真正在國際市場站穩腳跟，成為繼「藍色巨人」而後崛起的「紅色巨人」。
1.所有權策略：
國際上的跨國公司採用的所有權策略有三種；1.股份佔有 2.非股份參與 3.戰略聯盟.而聯想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務費用收購IBM的PC事業部就是一次典型的戰略聯盟式的所有權策略.
2.轉讓定價策略：
跨國公司的經營活動主要有兩種形式：一種是跨國公司與其他國家的企業或同一國家的其他企業或個人進行商品和勞務的交換；二是跨國公司內部各子公司之間進行商品和勞務的交換。
3.經營方式策略：
雖然在19末期，很多跨國公司就營業額來說已經具有當今世界公司的雛形，但真正實行復數產品生產的產品結構的公司，也就是綜合型多種經營的跨國公司，從七十年代以後才得以迅猛發展，其業務經營的范圍形象地說，就是「從方便麵條到導彈」，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯合化學公司，聯邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學公司，日本朝日化學公司和住友化學公司等化學工業公司。除了經營化學工業產品以外，還兼營制葯、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農葯、運輸和旅館業等各種行業。
4.技術產權資本化策略：
在聯想「蛇吞象」並購案之後，專家和媒體置疑最多的，是聯想與IBM合並之後，企業文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是一種猜想，其核心本質是：聯想能否保留住原IBM團隊中的精英，並通過注入新鮮血液使長期虧損的IBM PC部門實現贏利。在保持IBM一貫嚴謹、負責、技術領先的傳統基礎上，聯想通過注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.
盡管在收購合約中，聯想甚至將關於保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎「苛刻」地寫入其中，但是在接受采訪過程中，很多員工表達的卻是與聯想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認為：以前作為藍色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但今天卻要為一家名不見經傳的企業工作，於心頗有不甘。對此，聯想必須盡快出台有效的內部宣傳，強調聯想的價值，與員工產生共同意識。同時強調將帶來更好的薪酬績效方案，使員工的努力獲得更高的回報。

8. 急求關於企業成本控制案例

民營企業成本控制論文案例

改革開放以來，我國的民營施工企業得到了蓬勃發展。但是受主客觀因素的影響，民營施工企業的財務管理、會計核算尤其是成本管理與其外部表現出來的生機和活力並不相稱，在一定程度上成為制約民營企業發展的瓶頸。
一、民營企業成本管理現狀
1、重視不夠。不少民營施工企業往往注重承接業務，而認為會計核算只不過是簡單的記帳、算帳而已。
2、財務力量薄弱。財務機構在企業各部門中處於附屬機構的地位。
3、外部監管缺失。
二、民營企業成本管理現狀的成因
1、招投標成本居高不下
投標工作是施工企業生存和發展的首要環節。由於建築市場尚不規范，又存在著僧多粥少的局面，民營施工企業為了承接項目，忙於找信息、搞投標、找關系，惡性競爭，標價越壓越低。投標過程中發生的標書製作費、差旅費、辦公費、招待費等成本支出約占施工企業當年完成產值的1%左右，已是一個相當可觀的數字。
2、項目部管理力量薄弱，缺乏必要的成本控制措施
民營施工企業的項目部大多依項目而臨時組建。由於施工項目的唯一性，不存在一模一樣的項目，導致項目部的管理力量往往跟不上。具體表現在：
⑴材料浪費驚人，企業缺少必要的材料消耗內控制度。
⑵人工費支出無計劃。
⑶施工機械配置不當。設備長期閑置，利用效率不高的現象比較普遍。
⑷分包隊伍良莠不齊。建築施工是一項專業性很強的作業，分包單位往往不是最好的，有的甚至魚目混珠。
3、成本管理基礎薄弱
項目成本管理的基礎工作包括：合同管理、信息管理、定額與預算管理、原始記錄等。就合同管理來講，對項目工程承包合同管理還算可以的話，面對大量的分包合同、材料購銷合同、員工聘用合同、機械租賃合同就疲於應付了。如今的社會是信息爆炸的社會，作為成本管理基礎的信息如施工項目招投標信息、建築材料價格信息、用工信息等，也就是通常所講的市場行情，瞬息萬變。定額和預算管理在施工企業更是頭等大事，因為工程最後決算，是盈是虧，全在於此。
三、如何加強民營施工企業成本管理
1、招投標工作要有的放矢
民營施工企業要有足夠的耐心，萬不可見標就投，要有足夠的把握，經過充分的測算，標價降低幅度的確定，要以本企業正常管理能力條件下不發生虧損為原則。對項目的真實性進行全方位的了解，再對具體的投標工作反復測算其可行性，要學會規避風險。同時對其費用採用與標價相關聯的總額控制，規范其開支范圍和數額，並且落實到人。
2、加強材料費管理
材料費是施工項目成本的主要組成部分，約占總成本的60-70%，因此，材料成本的節約是降低工程成本的關鍵。而要演好這一重頭戲，各項目要推行限額領料及三級收料制度。對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約給予獎勵，超出則由其自行承擔；其次是要推行三級收料。三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛清點數量，其次是收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點並確認。通過該方法不僅控制了收發料中的「短斤缺兩」現象，而且使材料得到更合理有效的利用。此外，要組織材料合理進出場，把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。
3、做好人工成本的有效控制
項目部要組建一個有核心競爭力、有團隊合作精神的項目部領導班子，擇優篩選技術素質較高且工作穩定並作風頑強、敢打硬仗的成建制的勞務隊伍和人員，勞務價格要適中，實行動態管理。
4、提高機械的使用效率，盤活機械存量
民營施工企業對必需的施工機械要量力而行，適時購置，在充分了解其性能的基礎上加以精心保養以最大限度地發揮其作用。可以通過專業機械租賃公司，長期或短期地租賃鋼管、塔吊等機械，並在現場加以合理安排利用，防止閑置浪費。
5、建立合格分包商名錄和檔案。
及時根據最新情況加以增減，把不合格的分包單位拒之門外。除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，關鍵是科學、合理地確定分包工程價格。
6、抓好成本管理的基礎工作。
各類購銷合同、用工合同、施工合同要分門別類，專人保管，定期整理；對各方面的信息，要利用現有的辦公設備及時收集、利用、調整。此外，對各種原始資料，如原始發票、領料單等，要及時收集、整理、利用。
綜上所述，民營建築企業成本管理是一個系統的工程，需要全員參與，全過程跟蹤，事前計劃、事中控制、事後分析，概不能少。尤其對民營施工企業，在做大了業務這塊「蛋糕」後，更要苦練內功，領導重視，相關責任人盡心盡責，使成本管理的概念深入人心，向管理要效益，其自身才能在市場經濟的大潮中立於不敗之地。

9. 成本管理案例分析

這個不好說，變動成本里有一個是產品改革，和技術失誤，個人意見，希望幫到你。