錦江集團市場定位

① 杭州錦江和上海錦江是一個公司的嗎

1、兩個公司沒有任何關系，除了名字相近；
2、杭州錦江：杭州錦江集團源於20世紀80年代，組建於1993年，是一家以環保能源、有色金屬、化工為主產業，集商貿於一體的現代化大型民營企業集團。2016年8月，杭州錦江集團在"2016中國企業500強"中排名第268位。2017年254位。民營500強應該是五六十位，製造業500強一百三十位左右。
3、上海錦江：錦江國際集團是中國規模最大的綜合性旅遊企業集團之一。集團以酒店、餐飲服務、旅遊客運業為核心產業，並設有酒店、旅遊、客運物流、地產、實業、金融六個事業部。注冊資本20億元，總資產180億元。。「錦江」商標為中國馳名商標、「上海十大最具價值老商標」，列「中國500最具價值品牌排行榜」第40位、上海地區第4位。

4、杭州錦江的規模應該是上海錦江的三四倍吧，只是杭州錦江所涉及的幾大產業都非終端產品或者消費品，所以大部分人不知道，就像華為在做手機之前在行業外有幾個人知道一樣的道理。

② 當代酒店競爭的現狀是什麼樣的詳細點

中小酒店核心競爭力的現狀與對策 韓燕平 曹學文 核心競爭力是能帶來經濟效益，並使酒店獲取可持續發展競爭優勢的核心能力。主要包括酒店產品開發能力。戰略決策能力。核心市場營銷能力和市場應變能力。市場競爭日趨激烈的今天，中小酒店要實現可持續發展，必須培育和提升核心競爭力，發揮優勢，創新經營，不斷進取。我國中小酒店面臨的突出問題就是缺乏核心競爭力。 1、戰略意識淡薄，戰略意圖不強 持續競爭優勢的發揮需要與發展戰略相匹配。戰略意圖表明中小酒店的前進方向、業務定位、計劃發展能力。從目前來看，中、酒店普遍存在重戰術、輕戰略，依賴經驗決戰的思維定勢。由於缺乏明確的戰略意圖，導致許多中小酒店經營方向迷失，經營領域模糊，盲目性、投機性、隨意性特點突出。 2、資源分散，缺乏有效的多元化經營能力 多元化經營是很多大酒店集團規模擴張、利潤增長、分散風險的策略。目前，很多中小型企業在主營業務尚不具備較強的競爭力的狀況下，盲目實施多元化經營。由於資源分散，影啊了需要資源保證的核心領域或主營業務領域的競爭刀，損害了對核心競爭刀的培養，甚至失去原有的競爭優勢。 3、創新能力不足 創新是核心競爭力的源泉。我國中小型酒店創新能力頗顯不足，創新觀念落後，員工缺乏創新意識，對技術創新、產品創新投入大少．缺乏鼓勵創新的制度和氛圍。 4、組織機構調整滯後，管理混亂 目前我國大多數中小型酒店實行的還是傳統的直線型組織機構，由於組織機構調整滯後，與國內大型酒店相比，在戰略管理。成本管理、質量管理、人力資源管理、營銷管理等多方面相對落後，很難適應激烈的市場競爭。 酒店核心競爭力的培養和提升是一項復雜的系統工程，受自身和各種環境因素的制約。中小型酒店應該結合酒店的實際情況，從以下幾方面培育和提升酒店核心競爭力。 1、戰略規劃 核心競爭力是支撐中小型酒店長久競爭優勢的基礎，也是戰略能力，必須與酒店的長期戰略相結合。因此，中小型酒店要培養和提升核心競爭力，就必須進行戰略定位與規劃。酒店要在面對不斷變化的市場環境中，對可能發生的重要事件（優勢、劣勢。機會、威脅）及時作出靈敏而正確的反應，明確市場的發展趨勢，調整企業的發展方向，適應市場變化。 2、提升創新能力 消費需求結構的變化。產品生命周期的縮短、發展戰略的制訂、經濟增長方式的轉變都要求中小型酒店不斷進行觀念創新。產品創新、管理創新。制度創新和機制創新，建立現代企l制度，建立卓有成效的創新機制。讓持續創新成為中小型酒店各層次、各部問都遵循的制度，給持續創新提供組織、資源、時間采證，不斷提高創新能力。 3、創新管理；建立合理的治理結構 中小型酒店必須進行科學管理，轉變觀念，拋棄經驗式。粗放式、家長專斷式的隨意管理。不僅要發揮管理中人的作用，完善酒店中激勵和監督機制，增強員工的主人翁意識。要培育和提升企業的核心競爭力，加快建立現代企業制度，提升酒店的戰略決策、財務管理、采購管理、營銷管理、質量管理等能力，有效保障中小型酒店核心競爭力的提高。 4、發揮自身優勢，實施「專而精」的策略 「專而精」戰略是中小型酒店培育和提升核心競爭力的基本戰略選擇。中小型油店要發揮其「小」的特長，專注於某一兩個方面的優勢形成核心競爭力。避免與大酒店進行量的競爭，從競爭對手和市場空白中尋找機會。徹底摒棄「小而全』的經營思想，逐步由「小而全酒店向「小而精」、『小而專」、『小而高」的專業化酒店發展。 5、重視企業文化，創新企業文化 企業文化是企業在長期的發展過程中積淀而成的人的價值觀。開放的、尊重個人的、積極向上的企業文化是核心競爭力的重要因素。首先，要培養中小型酒店獨特的企業精神、經營理念、價值觀、道德觀和精神風貌。獨特的企業精神能使員工團結一致，充滿凝聚力和活力。其次，要提高中小型酒店的學習能力，建立學習型酒店有創造型酒店。 不知道是不是的

③ 錦江國際（集團）有限公司的上市公司

上海錦江國際酒店（集團）股份有限公司
錦江酒店(H2006)
上海錦江國際酒店發展股份有限公司
錦江股份(600754)
錦江B股(900934)
上海錦江國際實業投資股份有限公司
錦江投資(600650)
錦投B股(900914)
上海錦江國際旅遊股份有限公司
錦旅B股(900929)
《HOTELS》雜志2012年公布了全球酒店排名，排在前十名的是：洲際酒店集團、萬豪國際集團、希爾頓全球、溫德姆全球、雅高酒店集團、精品國際飯店公司、喜達屋酒店及度假村、最佳西方國際集團、上海錦江國際酒店集團、如家酒店集團。在2011年的HOTELS』 325排名中，前十名首次出現了中國的酒店公司，而且還不止一個，上海錦江國際酒店和如家快捷酒店，分別排在第九和第十名，他們這兩年經歷了爆炸式的增長過程，從相對默默無聞，到實現飛躍式的發展。
該企業在2008年12月30日，世界權威的品牌價值研究機構——世界品牌價值實驗室舉辦的「2008世界品牌價值實驗室年度大獎」評選活動中，錦江集團憑借良好的品牌行業領先性和品牌公眾認知度，榮登「中國最佳信譽品牌」大獎，贏得廣大消費者普遍贊譽。。
根據《HOTELS》（世界酒店業雜志）最新公布的統計資料，截至2006年底，錦江國際酒店以53552間客房、277家酒店在全球酒店300強中列第17位，比上年上升了5位。列前三甲的均是美國的酒店集團，分別是：美國洲際酒店集團，客房數為556246間；美國溫德姆酒店集團，客房數為543234間；美國萬豪酒店集團，客房數為513832間。
自2003年6月集團重組以來，錦江國際酒店業在全球排名穩步提升。2003年，列35位（客房數27484間）；2004年，列29位（客房數32702間）；2005年，列22位（客房數53552間）。

④ 錦江集團旗下酒店品牌有多少家

截止2021年4月，錦江集團投資和管理酒店旗下擁有維也納國際、郁錦香、康鉑、凱里亞德、麗柏、麗亭、麗怡、歐暇·地中海、7天系列、IU、派、錦江都城、白玉蘭、錦江之星、維也納系列品牌、希爾頓歡朋、麗楓系列、喆啡、希岸、ZMAX系列、非繁城品、麗芮等29個品牌。

截至 2020年5月底，錦江國際集團市場規模位列全球第二位，亞洲第一，錦江酒店（中國區）擁有已簽約酒店近12000家，約125萬間客房，覆蓋全國470多個城市，擁有1.6億會員。

錦江酒店（中國區）於2020年5月成立，設立上海、深圳雙總部。錦江酒店（中國區）主營錦江國際集團在中國市場的中高端及輕中端酒店產業，聚焦「有限服務型酒店」細分領域

(4)錦江集團市場定位擴展閱讀：

錦江國際集團是上海市國資委全資控股的中國規模最大的綜合性酒店旅遊企業集團之一，注冊資本 20 億元。擁有酒店、旅遊、客運三大核心主業和地產、實業、金融等相關產業及基礎產業；控股（或間接控股）「錦江酒店」（2006HK）、「錦江股份」（600754、900934）、「錦江投資」（600650，900914）和「錦江旅遊」（900929）四家上市公司。

集團三大核心主業營收佔比超過90%，初步形成了以酒店為核心的旅行服務產業鏈。「錦江」是具有80多年歷史的中國民族品牌，中國馳名商標、上海市著名商標，獲中國商標金獎，品牌價值超過415億元。

⑤ 中國自主品牌酒店

摘要 錦江國際集團

⑥ 錦江賓館的市場定位

三、酒店產品定位步驟

酒店產品定位要達到的主要目的就是使顧客能夠將本酒店與其他競爭對手區別開來。實現這一目的，通常必須開展以下幾方面的工作：

步驟一：確定競爭對手，分析競爭對手的產品
酒店的競爭對手實際上就是酒店產品的替代者，即者有與酒店相同或近似的特點（如相同或相近的地區、酒店星級、顧客群、價格等）的酒店。
酒店在確定競爭對手的時候，常會出現這樣的失誤，即單純地以星級或業務圍來作為判定依據，將同星級的酒店或業務范圍類似的其他酒店都視為自己的競爭者。同樣的三星級酒店，有的以旅遊團隊作為目標市場，有的以會議為主要目標市場，還有的則以商務散客市場為目標，分屬於不同目標市場的酒店相互間不能成為直接競爭者。同樣以會議市場作為目標市場，五星級酒店的會議市場劃分與三星級酒店的會議市場劃分又因為劃分標準的差異而使目標市場有所不同。因此酒店產品的競爭對手范圍應限定在同一或相近的目標的市場中。
判斷某一酒店的產品是否和本酒店的同類產品存在競爭，有一簡單的測試方法：在酒店降低產品價格時，觀察對方的顧客是否轉移過來，如果有，則說明對方是酒店的競爭對手，顧客轉移得越多，則說明競爭程度較高，反之則較弱。
確定競爭對手之後，酒店必須採取多種渠道收集競爭對手產品的有關信息，了解目標市場上的競爭對手向顧客提供何種產品，其質量、數量、價格、特色等方面與本酒店同類產品比較有哪些優勢和不足，從而明確競爭對手的產品定位情況

對競爭對手產品的調查可以通過多種渠道，例如向曾經購買於競爭對手產品的顧客進行調查，了解他們的購買經歷、對產品的評價等信息；也可以派人到競爭對手那裡實地消費和觀察以獲取准確的競爭對手產品的有關資料。可以記錄對各個競爭對手的調查數據，可以匯總目標市場內的總體競爭情況並與本酒店進行劣勢對比。

步驟二：准確選擇競爭優勢，樹立市場形象

通過上一步驟，酒店對目標市場內的競爭對手及其產品進行了細致深入的調查和優勢分析，發現本酒店優勢所在，這些優勢就是酒店產品定位的主要基礎。

酒店可能會面對多種競爭優勢並存的情況，此時強調所有的優勢並不可取，因為那樣有時會給顧客留下「王婆賣瓜」的感覺，而且，信息過多反倒失去重點，不利於加深顧客的印象。因此，酒店應當運用一定的方法，在眾多競爭優勢中進行取捨，評估和選擇出最適合本酒店的優勢項目，並以此初步確定酒店產品在目標市場上的位置。
酒店產品的優勢一經確定，就必須採取各種手段准確有效地向目標市場傳播酒店產品的定位觀念。酒店產品的優勢不會自動地在目標市場上表現出來，要使這些優勢能夠發揮作用，影響顧客的購買決策，酒店需要以產品特色、優勢為基礎，樹立鮮明的市場形象，通過積級主動而又巧妙地與目標市場中的顧客進行溝通，引起顧客的注意和舉趣，求得顧客的認同。

要對目標市場進行宣傳、溝通時，酒店要盡量避免因宣傳不當在公眾中造成誤解，影響酒店優勢的發揮。例如，傳播給公眾的定位過低，不能顯示自己的特色；或定位過高，不符合實際情況，誤導顧客認為酒店只經營高檔、高價產品；或是定位含糊不清，無法在顧客中形成統一明確的認識。

步驟三：審時度勢，調整產品定位

顧客對於酒店及其產品的認識並非一成不變，產品的定位即使很恰當，在遇到下列情況時亦會發生偏差：
·目標市場中的競爭對手推出新產品，定位於本酒店產品附近，侵佔了本酒店產品的部分市場，致使本酒店產品的市場份額有所下降；
·顧客的喜好發生了變化，使得對本酒店產品的偏愛轉移到競爭對手的某些產品上去。

當遇到上述情況時，酒店應根據變化，採取具體的辦法，對本酒店產品進行定位調整甚至重新定位。在做出定位調整或重新定位決策之前，酒店應考慮以下一些因素：

首先，酒店要准確計算好自己的產品定位從一個目標市場轉移到另一個目標市場的全部費用；

其次，酒店將自己的產品定位在新的位置上時，能夠得到怎樣的回報。
收益的多少取決於目標市場的購買者和競爭者的數量，其平均購買率有多高，在目標市場中酒店產品的銷售價格能定在什麼水平上。
酒店應將收、支兩方面的預測進行認真的逐一比較，權衡利弊得失，然後再決定是否將本酒店產品定位在新的位置上，避免倉促調整，造成得不償失的局面。

四、酒店產品定位策略

（1）搶占市場定位，避實擊虛：

當酒店對競爭者的市場地位、顧客的實際需求和本酒店產品的屬性等進行了充分的評估分析，發現目標市場上競爭對手實力雄厚，無法與之正面抗衡時，酒店應將目光轉上競爭對手尚未顧及或忽觀的市場空隙，組織自己的產品去滿足那些市場上尚未得到滿足或未被完全滿足的需求，從而與競爭對手形成鼎足之勢。這樣的定位方式風險較小且易於成功。

美國20世紀60年代的經濟型酒店如汽車旅館（Budget Motels）成功的產品市場定位，對我國目前的酒店行業競爭具有十分現實的指導意義。這種旅館對大眾旅行提供了滿足基本需求又可以省錢的選擇。它沒有會議室、宴會廳以及項目繁多的娛樂休閑設施，只提供衛生、舒適、價格低廉的客房，這對於過路、只求得到很好休息的客人來說是極具吸引力的。我國許多中小型酒店在面臨大酒店和酒店集團的競爭壓力時，往往採取追加投資，對產品更新改造，求上檔次，求項目全，並以此作為競爭的本錢。這樣做將對本已有限的資源造成更大的壓力甚至浪費。實際上，我國的國內旅遊正在興起，國內旅遊者將在今後一段時間內成為一個巨大市場，他們要求酒店提供與他們的經濟能力相適應產品，這樣需求是一些四、五星級酒店所忽略的，而這正好是中、小型酒店的市場空隙，在這樣的市場中將大有可為。

（2）強行改擊，共享市場：

資源雄厚、實力強大的酒店常採取這樣的產品定位策略。當發現目標市場競爭對手眾多，但市場需求潛力仍然很大，此時酒店採取強行擠占的策略，選擇與競爭對手重疊的市場位置，爭取同樣的潛在目標顧客，與競爭對手在產品、價格、促銷、渠道等各個方面和環節展開直接面對面的拼爭，與競爭對手共坐一席。

採取這種強硬的產品定位策略，酒店對競爭者和競爭的結果必須有充分、准確的估計和分析。酒店必須十分了解自己是否具備比競爭對手更為豐富的資源、更強的經營能力，是否能比競爭對手做得更為出色，競爭中的獲利能否平衡為贏得競爭所付出的代價等。如果缺乏足夠的認識，貿然逞強，將可能把酒店引入歧途，那是十分危險的。

由前文論述可知，酒店行業的進入壁壘較低而退出壁壘較高，這就造成了市場景氣時競爭對手紛紛進入，而一旦市場形成勢發生逆轉，酒店在無法退出競爭的情況下必然傾全力搏殺以求生存，此時在競爭中往往「迫於形勢」以硬對硬，以強制強。

硬拼對競爭雙方甚至多方而言將是一件痛苦的事情，國內某省會城市1999年酒店價格大戰致使當地酒店業虧損以億元計算，惡果是可想而知的。
為避免惡性競爭的出現，即使是大酒店也應該有意識地去尋找新的市場空位，而不是只注重傳統的「有利可圖」的市場。在酒店制訂產品定位策略時，上述兩種策略同時並舉並在不同時期內有所側重，將不失為一種明智的選擇。

無論採取何種產品定位策略，酒店都應當對自己的產品提出以下八個問題：
·酒店的對象是誰？酒店的目標是什麼？
·酒店在哪些方面與競爭對手有差異？怎樣才能使自己與眾不同？
·酒店在哪方面有可能佔得先機？酒店有可以利用的優勢嗎？
·酒店需要克服哪些不利條件？是否有可能變不利為有利？
·在所有細分市場中，哪一個對本酒店而言是最重要的？
·酒店如何擴大或改變習慣模式？
·酒店是否已經利用了有形和無形的優勢？
·顧客最有可能挑選酒店提供的哪種產品？

⑦ 錦江不夜城的項目定位

目標市場定位：「錦江不夜城」具備唯一性、排他性、不可復制性，與周邊傳統大型商場的經營模式有所區隔，避免了同行業的惡性競爭。
功能定位：一個具備新文化、新產品、新體驗的主題商業街區，功能定位為商旅結合：具備商務、婚慶、旅遊觀光、餐飲、娛樂、文化、服務的多功能商業街，給前來旅遊的遊客提供一種有別於城市的休閑風情和體驗。
檔次定位：高品味、高質量，領先時尚，讓消費者在這里找到不同的體驗。
形象定位： 歐式風情外觀、前衛時尚的櫥窗展示、個性化產品和服務及多元主題水景觀，展現一種優雅的外來文化，專業經營、統一管理的優質服務。
消費客戶定位：
A.區域：邢台、冀南再擴大到周圍300公里外來旅遊者，周邊省市如北京、天津、陝西、山東、河南的高收入者也是主要目標客戶。
B.屬性：中高收入、高消費力，容易接受新事物、新文化，特立獨行。
C.主要消費動機：休閑娛樂、旅遊度假、婚慶、影視和婚紗外景拍攝等。
主題定位：「錦江不夜城」以商務交流、婚慶產業、旅遊觀光、休閑娛樂為主題，配合相關文化產業（酒吧、個性服務 ），形成一個休閑娛樂多元化、個性化、情感化的主題商業街。
業態定位：一種復合式消費主題，以歐式風情為基礎，通過親切而富有變化的步行空間，融合獨創的多項主題故事，形成最具吸引力的主題商業街。由主力店與核心店主打，保證開業後對周邊業態形成競爭態勢，銷售力強，以吸引人氣，積聚商氣，強調多業態經營，以使各業態之間優勢互補降低經營成本，提高利潤，預防風險。

⑧ 杭州錦江集團怎麼樣

咨詢記錄 · 回答於2021-11-13

⑨ 錦江集團旗下酒店品牌有哪些

截止2021年4月，
錦江集團投資和管理酒店旗下擁有維也納國際、郁錦香、康鉑、凱里亞德、麗柏、麗亭、麗怡、歐暇·地中海、7天系列、IU、派、錦江都城、白玉蘭、錦江之星、維也納系列品牌、希爾頓歡朋、麗楓系列、_啡、希岸、ZMAX系列、非繁城品、麗芮等29個品牌。
截至2020年5月底，錦江國際集團市場規模位列全球第二位，亞洲第一，錦江酒店（中國區）擁有已簽約酒店近12000家，約125萬間客房，覆蓋全國470多個城市，擁有1．6億會員。
錦江酒店（中國區）於2020年5月成立，設立上海、深圳雙總部。錦江酒店（中國區）主營錦江國際集團在中國市場的中高端及輕中端酒店產業，聚焦「有限服務型酒店」細分領域。